Файл: 1. Теоретические основы управления закупочной деятельности торгового предприятия 11.doc
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 127
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таблица 2.1.1.
SWOT-анализ компании ООО «Казань-Шинторг» [37]
| Сильные стороны: - Широкий товарный ассортимент - Достаточно большая складская площадь для хранения ТМЦ; - Налаженные отношения с основным поставщиком; - Стабильные отношения с основными потребителями; - Есть возможности выполнения срочных заказов; - Проведение низкой ценовой политика; - Проведение сезонных рекламных акций и промоакций товара от производителя; - Стремление к максимальному обслуживанию потребителей; - Использование различных источников рекламы; - Возможность комплектации товара различного объема; доставка, как собственным транспортом, так и самовывозом; 1- конкурентоспособность продаваемого товара. | Возможности: - Высокий уровень доходов жителей; - Растущий рынок и низкие барьеры входа на новых привлекательных географических рынках соседних регионов; |
Продолжение таблицы 2.1.1.
| Слабые стороны: - Отсутствие качественного прогнозирования; - План закупок не обсуждается с главным бухгалтером, начальником отдела продаж; - Неэффективная организационная структура; - Высокий уровень запасов (затоваривание склада); - Отсутствует практика работы с неликвидами; - Неэффективный бизнес- процесс закупки; - Высокая кредиторская задолженность поставщикам; - Отсутствует дифференциация товарных запасов по приоритетности; - Высокая закупочная стоимость | Угрозы: - Сезонность отрасли; - Конкуренция со стороны оптовых и розничных компаний; - Емкость рынка ограничена - Московский поставщик оказывает давление (отслеживает, чтобы объемы поставок ежемесячно варьировались незначительно); - Растущая стоимость кредитных ресурсов (кредит от московского поставщика на покупку товаров); - Риск срывы поставок из-за дальности перевозок; - Нехватка источников финансирования. |
Таблица 2.1.2.
Граничные стратегии SWOT-анализа [37]
| | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | Стратегия дальнейшего развития компании: - Увеличение доли рынка за счет масштабных рекламных акций, развития розничной сети, налаженных отношений с поставщиками и покупателями; - Расширение ассортимента закупаемого товарного | Стратегия предотвращения угроз: - Создание товарного запаса для наиболее прибыльных товаров с постоянным спросом, для снижения риска дефицита; - Установление деловых отношений с местными поставщиками (возможно кооперация с другими оптовыми базами) для снижения зависимости от московского поставщика |
| Слабые стороны | Стратегия уменьшения влияния слабых сторон: - Максимальная синхронизация сроков поставки и потребления для дорогостоящих товаров; - Сокращение статей расходов на закупку и транспортировку за счет частичного перехода (для товаров с сильно колеблющимся спросом и высокой ценой) на закупку у местных поставщиков; - Сокращение запасов за счет использования различных моделей управления запасами. | Антикризисная стратегия: - Возможно объединение с конкурентной компанией; - Ориентация на более узкий сегмент рынка, сокращая товарный запас |
Итак, в ходе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в качестве базисной стратегии компании следует выбрать стратегию уменьшения влияния слабых сторон. Данная стратегия может быть реализована, прежде всего, за счет пересмотра существующей закупочной системы.
2.2. Организация закупочной деятельности ООО «Казань-Шинторг»
В процессе закупочной деятельности ООО «Казань-Шинторг» происходит непрерывный кругооборот капитала, изменяются наличие и потребность в финансовых ресурсах и, следовательно, изменяется финансовое состояние организации. В свою очередь финансовое состояние организации, его стабильность зависят от результатов закупочной деятельности. Поскольку извлечение прибыли является основной целью деятельности закупочных организаций, то финансовое состояние организации находится в прямой зависимости от уровня управления, определяющим результаты закупочной деятельности организации.
Закупочная деятельность ООО «Казань-Шинторг» представляет собой использование финансов целенаправленно, для достижения тактических и стратегических задач, а содержание закупочной деятельности организации включает следующие аспекты:
-
формирование концепции управления финансами организации, обеспечивающей сочетание низкого риска и высокой доходности; -
на текущий период и на перспективу определение основных направлений использования финансовых ресурсов с учётом планов организации и закупочной деятельности; -
проведение процедур финансового анализа и контроля, выбор источников и способов привлечения авансированного капитала, оценка экономической эффективности инновационных и инвестиционных проектов, т.е. достижение поставленной цели на практике.
Закупочная деятельность ООО «Казань-Шинторг» определена, как совокупность методов управления финансовыми ресурсами предприятия, направленных на управление финансовыми ресурсами, включающее их формирование, рациональное и эффективное использование.
Стратегическими задачами ООО «Казань-Шинторг» при разработке закупочной деятельности можно назвать:
-
оптимизация структуры авансированного капитала и обеспечение финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта; -
максимально возможное увеличение прибыли; -
достижение прозрачности производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности и вследствие этого – обеспечение инвестиционной привлекательности организации; -
формирование данных о финансовом состоянии организации для собственников, кредиторов и инвесторов; -
использование компанией рыночных механизмов привлечения финансовых ресурсов (на возвратной основе – бюджетные и закупочные кредиты, помимо этого – выпуск ценных бумаг и др.); -
обеспечение эффективного управления финансами на базе диагностики финансового состояния и выбора стратегических целей деятельности организации, адекватных существующим рыночным условиям и плану их достижения [26, с. 75].
Закупочная система в компании ООО «Казань-Шинторг» является проблемным звеном в компании, а также потенциальным рычагом для повышения общей эффективности компании. Дальнейшим шагом анализа функционирования компании будет анализ существующей закупочной деятельности как функциональной подсистемы закупочной системы компании ООО «Казань-Шинторг».
Закупочная система компании ООО «Казань-Шинторг» представлена: структурными подразделениями - арендуемым оптовым складом и офисом; поставщиками, транспортными закупочными посредниками, потребителями товара, объединенными едиными управлением для реализации корпоративной стратегии организации бизнеса.
Товар на склад от основного поставщика ООО «Казань-Шинторг», а также иных компаний доставляется услугами транспортных компаний.
Теперь рассмотрим более подробно сами модели закупок и покажем, какие ее элементы и как влияют на управление рисками в данной деятельности. Мы сравним две системы закупок ООО «Казань-Шинторг»: централизованную, соответствующую лучшим глобальным практикам в области закупок, и децентрализованную, раскроем их содержание и выработаем рекомендации по внедрению.
Таблица 2.2.1
Централизованная и децентрализованная модели закупок ООО «Казань-Шинторг» [37]
| Критерий | Централизованная модель | Децентрализованная модель |
| Инициатор закупки | Функциональное подразделение | Функциональное подразделение |
| Организатор закупки | Закупочная структура(закупщик) | Функциональное подразделение |
| Принятие решения о результатах закупки | Закупочная структура(закупщик), по | Функциональное подразделение |
Это иногда может не позволять действовать наиболее «верно», поскольку основная (приоритетная) функция указанного подразделения другая (обеспечивать бесперебойную работу информационных систем, увеличивать долю рынка и проч.). Данное положение вещей обусловливает наличие контроля со стороны отдельной структуры в режиме реального времени проведения процедур, решение о закупках принимается закупочной комиссией.
Рис. 2.2.1. Функция изменения запасов материалов на складе ООО «Казань-Шинторг»
На графике изображена функция изменения запасов материалов на складе.
S – «точка заказа».
q – объем доставляемой партии
t1- t2, t3 – t4, t5 – t6 – периоды обработки заказа материала и подвоза его на склад.
t2, t4, t6 – точки страхового запаса.
Рассмотрим систему на примере ООО «Казань-Шинторг». Значения показателей приведены в таблице 2.2.2.
Таблица 2.2.2.
Значения показателей [37]
| Номенклатура | Оборот за период | Оборот средний за 1 месяц, м3 | Оборот средний за 1 день, м3 | Срок поставки с момента заказа, дни (норма) | Срок поставки с момента заказа, дни (досрочно) | Количество дней задержки материала в пути, дни | Норма заказа | Макс. запас | Оптим. заказ | Мин. запас | Страховой запас, м3 |
| Моторное масло zic ultra extra 5w-30 | 708 | 101 | 4 | 7 | 4 | 3 | 30 | 57 | 42 | 39 | 12 |
Рис. 2.2.2. Динамика запаса ООО «Казань-Шинторг»
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании налажена система управления запасами. Но существуют проблемы с формированием страхового запаса.
Поставки от основного поставщика осуществляются с периодичностью 1 раз в месяц, в фургонах грузоподъемностью 20т., от местных поставщиков по мере возникновения потребности.
Управление закупками в компании подчинено модели с запасом на входе и выходе. Поскольку данная компания является торговой и в компании отсутствуют процессы переработки материалов и иных ресурсов в готовый продукт, то запасы на входе и есть запасы на выходе и представляют собой приобретенный товар.
Планирование и организация деятельности в области закупок представляет собой систему пополнения запасов. Прежде чем заказа от покупателя поступил в отдел продаж, компания старается заранее обеспечить страховой запас, чтобы избежать дефицит товара.
Процесс управления товарными потоками начинается с составления плана продаж и плана закупок по месяцам. План продаж и план закупок составляется на год коммерческим директором интуитивно.
Закупки ежемесячно осуществляются на основании годового плана продаж, с внесением корректировок по предварительно полученным заявкам на товар.
В компании не проводится определение потребности в товаре с учетом опыта с использованием тех или иных методов прогнозирования.
В отдел продаж поступает звонок-заявка или заявка-факс на товар определенного количества и ассортимента. Менеджеры по продажам проверяют наличие товара на складе в программе «1С Управление торговлей 8». Базы данных в офисе и на складе синхронизированы. В случае если товар имеется на складе, менеджеры уведомляют покупателя и оформляют счет на оплату. На склад отправляют наряд на комплектацию заказа из имеющегося запаса.
В случае если товара нет в наличие, заявка на данный товар отправляется коммерческому менеджеру для учета ее в плане закупок на следующий месяц. В компании существует система обслуживания привилегированных клиентов: заказ оформляется у местных поставщиков, а начальник склада организовывает доставку товара с привлечением сторонних транспортных организации, либо же собственным транспортом, если объем заказа позволяет.
После получения заявок от менеджеров по продажам коммерческий директор корректирует уже составленный план закупок на предстоящий месяц. Составляется общая заявка на товар и отправляется основному поставщику ООО «Казань-Шинторг». Договор поставки позволяет компании покупать товар в рассрочку на месяц с фиксированной ценой с лимитом 5 млн. руб. в месяц. Далее товар в течение 6 рабочих дней доставляется транспортной компанией на склад компании.
Отдел материально-технического снабжения ООО «Казань-Шинторг» – это подразделение, деятельность которого направлена на обеспечение необходимыми ресурсами производства. При этом данная деятельность должна быть осуществлена до самого начала производственного процесса: от возникновения такой необходимости в ресурсах до их применения во время изготовления продукции [37].
Отдел снабжения функционирует в рамках коммерческой деятельности субъекта хозяйствования, подразумевающей осуществление различных торговых операций, связанных с приобретением необходимых ресурсов и реализацией произведенной продукцией. Оптимальная организация данного структурного подразделения в некоторой мере определяется уровнем использования средств в производстве, ростом производительности труда, снижением себестоимости продукции, увеличением рентабельности и прибыли предприятия. Такую же роль играет отдел материального снабжения в управлении производством.