Файл: Учебник" (2е издание, переработанное и дополненное) (Михненко П. А.) ("Московский финансовопромышленный университет ".doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 2329
Скачиваний: 12
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
выше темпы роста отрасли, в которой работает организация.
Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (табл. 14.2).
Таблица 14.2
Характеристика стадий жизненного цикла организации
по Л. Грейнеру
По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.
Говорят гуру... Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: "привычная" структура для осуществления повседневной работы и "рефлексивная" структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда могли бы передвигаться туда и обратно между этими структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия.
Л.Грейнер
Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность "плыть по течению, а не против него".
14.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге "Управление жизненным циклом корпорации", получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире <1>.
--------------------------------
<1> Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:
- production (P) - производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
- administration (A) - администрирование (управляемость);
- entrepreneurship (E) - предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
- integration (I) - интеграция (объединение), использование командной работы.
Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:
P - что нужно сделать?
A - как это нужно сделать?
E - когда и зачем это нужно сделать?
I - кто это должен делать?
По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 14.3).
Таблица 14.3
Роль PAEI-функций <1>
--------------------------------
<1> Таблицу удобно читать следующим образом: P - функция "Производство результатов" предназначена для превращения организации в функциональную, характеризующуюся результативностью в краткосрочном аспекте.
И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 14.2).
Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Рис. 14.2
Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.
1. Ухаживание (Courtship): paEi. Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (E) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо "ухаживание" заканчивается ничем. Угроза - "Афера" ("Внебрачная связь"). По мнению И. Адизеса: "Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск".
2. Младенчество (Infancy): Paei. Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет.
Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза - "Смерть во младенчестве". Как подчеркивает И. Адизес, "организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны".
3. "Давай-давай" (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. Как замечает И. Адизес, "если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: "Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?".
Если компания на стадии "Давай-давай" не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в "Ловушку основателя": управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза - "Ловушка основателя" ("Ловушка семейственности").
Говорят гуру... По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии "Давай-давай" и начинают переход на стадию "Юность".
Г.Широкова
4. Юность (Adolescence): pAEi. На этой стадии совершаются три принципиальных события:
1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться "специалистом по всем вопросам управления");
2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);
3) переориентация целей (переходы от принципа "больше - это лучше" к "лучше - это больше" и от принципа "работать много" к "работать умнее").
Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (P) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:
- старослужащими и новичками;
- основателями и профессиональными менеджерами;
- основателями и их компаниями;
- корпоративными и индивидуальными целями.
Угрозы: "Несостоявшийся предприниматель" и "Преждевременная старость".
Говорят гуру... Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.
И.Адизес
5. Расцвет <1> (Prime): PAEi. На этой стадии (табл. 14.4) организация ориентируется на результат (P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.
--------------------------------
<1> В более поздних работах И. Адизес выделяет стадии "Ранний расцвет" и "Поздний расцвет/Спад" (См. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007).
Таблица 14.4
Характеристики стадии "Расцвет" <1>
--------------------------------
<1> Таблица адаптирована по: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С. 147. С. 30 - 32.
6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии "Стабильности" (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат (P), институализация <2> системы управления (A) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку" (e). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии "организация страдает от отношения, выражаемого словами: "Не сломалось - не чини". Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию "Расцвета".
--------------------------------
<2> Институализация - превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.
7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.
Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство (e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.
8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City <1>): -A-i. На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. "Начинается поиск козла отпущения". Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции
Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации (табл. 14.2).
Таблица 14.2
Характеристика стадий жизненного цикла организации
по Л. Грейнеру
| N п/п | Стадия развития (эволюция) | Кризис (революция) |
| 1 | Креативность Рождение организации и создание нового продукта... - Основатели ориентированы на технологии или предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью. - Преобладают неформальные коммуникации. - Контроль - на основе непосредственной обратной связи с рынком | ...лидерства - Укрупнение производства и сбыта требует совершенствования производственных операций и методов управления. - Снижается эффективность управления через неформальные коммуникации. - Основатели чувствуют перегруженность управленческими обязанностями. - Требуются профессиональные менеджеры... |
| 2 | Директивное руководство Устойчивый рост за счет профессионального управления бизнесом... - Создаются системы планирования и контроля. Разрабатываются стандарты качества. - Вводится функциональная организационная структура. - Коммуникации становятся более формализованными. - Высшие менеджеры принимают на себя все больше ответственности. - Менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты | ...автономии - Менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений. - Преобладают централизованные методы руководства. - Появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии. - Творческие и инициативные люди покидают организацию. - Высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным руководителям... |
| 3 | Делегирование - Успешное использование децентрализованной организационной структуры... - Менеджеры, управляющие дивизионами (бизнес-единицами), наделяются большей ответственностью и получают возможность гибко реагировать на изменения внешнего окружения. - Изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли. - Разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки. - Высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов | ...контроля - Высшее руководство осознает потерю контроля над высокодиверсифицированной деятельностью дивизионов. - Автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять своими дивизионами без согласования планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с другими частями организации. - Высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но терпит неудачу в условиях огромного разнообразия операций... |
| 4 | Координация Широкое использование формальных систем для достижения большей координации... - Общий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира. - Децентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, каждая из которых рассматривается как центр инвестиций. - В целях мотивации и повышения идентификации с фирмой для сотрудников вводятся опционы по акциям и программы участия в прибылях | ...волокиты - Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и дивизионами, а также между линейными и штабными менеджерами. - Издержки формализованных систем и программ начинают превышать их полезность. - Процедуры становятся важнее решения проблем. - Тормозятся инновации. - Компания становится слишком большой и сложной для управления с помощью формальных программ... |
| 5 | Сотрудничество - Особое внимание уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству... - Формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Сокращается штат штаб-квартиры. - Создаются проектные команды из специалистов различных функциональных областей. Формируется матричная организационная структура. - Используются программы тренингов, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов. - Экономическое вознаграждение увязывается с командной работой | ...чего? - Возможно, кризис "психологической пресыщенности" работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение из-за интенсивной командной работы и необходимости принятия инновационных решений... |
По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.
Говорят гуру... Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: "привычная" структура для осуществления повседневной работы и "рефлексивная" структура для стимулирования перспектив и личного обогащения. Работники тогда могли бы передвигаться туда и обратно между этими структурами по мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия.
Л.Грейнер
Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность "плыть по течению, а не против него".
14.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге "Управление жизненным циклом корпорации", получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире <1>.
--------------------------------
<1> Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:
- production (P) - производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
- administration (A) - администрирование (управляемость);
- entrepreneurship (E) - предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
- integration (I) - интеграция (объединение), использование командной работы.
Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:
P - что нужно сделать?
A - как это нужно сделать?
E - когда и зачем это нужно сделать?
I - кто это должен делать?
По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция менеджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 14.3).
Таблица 14.3
Роль PAEI-функций <1>
| Обозначение | Функция... | предназначена для превращения организации в... | характеризующуюся... | на временном горизонте - в... |
| P | Производство результатов | функциональную | результативностью | краткосрочном аспекте |
| A | Администрирование | систематизированную | эффективностью | краткосрочном аспекте |
| E | Предпринимательство (видение перспективы) | готовую к упреждающим действиям | результативностью | долгосрочной перспективе |
| I | Интеграция (командные усилия) | единую | эффективностью | долгосрочной перспективе |
--------------------------------
<1> Таблицу удобно читать следующим образом: P - функция "Производство результатов" предназначена для превращения организации в функциональную, характеризующуюся результативностью в краткосрочном аспекте.
И. Адизес выделяет и анализирует следующие стадии жизненного цикла организации (рис. 14.2).
Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Рис. 14.2
Рассмотрим стадии жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.
1. Ухаживание (Courtship): paEi. Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства (E) проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо "ухаживание" заканчивается ничем. Угроза - "Афера" ("Внебрачная связь"). По мнению И. Адизеса: "Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск".
2. Младенчество (Infancy): Paei. Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет.
Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза - "Смерть во младенчестве". Как подчеркивает И. Адизес, "организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны".
3. "Давай-давай" (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. Как замечает И. Адизес, "если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: "Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?".
Если компания на стадии "Давай-давай" не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в "Ловушку основателя": управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза - "Ловушка основателя" ("Ловушка семейственности").
Говорят гуру... По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии "Давай-давай" и начинают переход на стадию "Юность".
Г.Широкова
4. Юность (Adolescence): pAEi. На этой стадии совершаются три принципиальных события:
1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше являться "специалистом по всем вопросам управления");
2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);
3) переориентация целей (переходы от принципа "больше - это лучше" к "лучше - это больше" и от принципа "работать много" к "работать умнее").
Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (P) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:
- старослужащими и новичками;
- основателями и профессиональными менеджерами;
- основателями и их компаниями;
- корпоративными и индивидуальными целями.
Угрозы: "Несостоявшийся предприниматель" и "Преждевременная старость".
Говорят гуру... Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.
И.Адизес
5. Расцвет <1> (Prime): PAEi. На этой стадии (табл. 14.4) организация ориентируется на результат (P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.
--------------------------------
<1> В более поздних работах И. Адизес выделяет стадии "Ранний расцвет" и "Поздний расцвет/Спад" (См. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007).
Таблица 14.4
Характеристики стадии "Расцвет" <1>
| Характеристики | Комментарии |
| Разделяемые всеми видение и организационные ценности | Видение и ценности организации вдохновляют ее сотрудников |
| Контролируемая и развиваемая креативность | Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность |
| Изменение приоритетов | Помимо клиентов, в центре внимания организации находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами |
| Функциональные системы и организационная структура | Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру |
| Ожидаемое превосходство на рынке | Изменения во внешней среде работают на организацию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами |
| Рост как продаж, так и прибыли | Компания становится и результативной, и эффективной |
| Организационная плодовитость | Создание новых компаний, новых направлений бизнеса |
| Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи | Для организации характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами |
--------------------------------
<1> Таблица адаптирована по: Управление изменениями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ.; Под ред. Г.В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2010. С. 147. С. 30 - 32.
6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии "Стабильности" (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат (P), институализация <2> системы управления (A) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку" (e). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии "организация страдает от отношения, выражаемого словами: "Не сломалось - не чини". Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию "Расцвета".
--------------------------------
<2> Институализация - превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.
7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.
Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство (e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.
8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City <1>): -A-i. На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. "Начинается поиск козла отпущения". Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции