ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 153
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
53
2.2.2. Зависимость длительности цикла простого процесса
от видов движения партии предметов труда по операциям
Продолжительность цикла простого процесса, состоящего из нескольких операций, зависит от способа передачи с одной опе- рации на другую партии предметов труда.
Под партией следует принимать определенное количество деталей, полуфабрикатов и т.п., которые рассматриваются как единое целое, например, в процессе транспортировки и хране- ния.
Виды движения партии предметов труда по операциям пред- ставлены на рис. 26.
Длительность цикла процесса при последовательном виде движения рассчитывают по формуле
????
ц пос
= ???? ∑
(
????шт????
????????
) +
????
????=1
????????
мо
, (1), где n – число предметов труда в одной партии; m – число операций; i – номер операции;
????
шт????
– норма штучного времени на выполнение i-той опера- ции, т.е. время на обработку одного предмета труда; сi – количество параллельных рабочих мест на i-той опера- ции;
????
мо
– среднее время перерывов между операциями.
Длительность цикла процесса при параллельном виде дви- жения рассчитывают по формуле
????
ц пар
= ???? ∑
(
????шт????
????????
) + (???? − ????) (
????шт
????
)
????????????
+
????
????=1
????????
мо
, (2), где p – количество предметов труда в транспортной (передаточ- ной) партии (если движение последовательное, то p = n);
(
????шт
????
)
????????????
– максимальный по длительности операционный цикл.
Длительность цикла процесса при параллельно-последова- тельном виде движения рассчитывают по формуле
????
ц п−п
= ???? ∑
(
????шт????
????????
) − (???? − ????) ∑
min (
????шт????
????????
, ????
шт????+1
/????
????+1
)
????−1
????=1
+
????
????=1
????????
мо
, (3), где i + 1 – последующая операция.
54
Рисунок 26. Виды движения партии предметов труда по операциям
Виды дв ижени я п ар тии предм ет ов т ру да по о
пе ра циям в про це ссе их об ра бо тк и
Последовательный вид движения заключается в том, что следующая операция начинается только тогда, ко- гда завершена обработка всех предметов труда партии на предыдущей операции. Данный вид движения ха- рактерен для единичного и мелкосерийного производ- ства с большой номенклатурой
Параллельный вид движения. Длительность всего цикла зависит от самой продолжительной операции.
Очень важным моментом является обеспечение её не- прерывности, своевременно завершая выполнение всех предшествующих ей операция на каждой из транспорт- ных партий, которые образуют общую партию. На всех операциях, кроме самой продолжительной, работа осу- ществляется с перерывами. Данный вид операций ха- рактерен для массового и крупносерийного производ- ства
Параллельно-последовательный вид движения пред- ставляет собой комбинацию предыдущих двух видов, поэтому он называется смешанным. Для данного вида характерно деление всей партии на транспортные пар- тии с определённым количеством предметов труда, ко- торые обрабатываются на каждой операции без пере- рывов. Транспортную партию можно передавать на следующую операцию, не ожидая окончания работы по другим транспортным партиям. Данный вид преду- сматривает два варианта совмещения операций:
1. при операционном цикле предшествующей операции меньшем, чем последующей;
2. при операционном цикле предшествующей операции большем, чем последующей.
Данный вид движения характерен для крупносе- рийного производства с большим количеством и трудо-
ёмкостью операций
55
2.2.3. Определение длительности цикла сложного процесса
Сложный процесс – это совокупность мелких процессов, ко- торые выполняются параллельно и требуют их координацию во времени.
Для того, чтобы определить длительность сложного про- цесса, можно использовать цикловой график (графический ме- тод), на котором представлена последовательность и продолжи- тельность всех простых процессов, его составляющих, а также взаимосвязи между ними. Таким образом определяется время продолжительности каждого из простых процессов, а также меж- цикловые перерывы. Следует иметь ввиду, что окончание преды- дущего процесса является началом последующего процесса.
Начинают построение с последнего процесса, т.е. график строят справа налево. На рис 27. приведён цикловой график сложного процесса.
По цикловому графику можно увидеть, насколько одни ра- боты опережают по времени другие, а также общую длительность цикла производственного процесса, которую можно определить по методу критического пути, который является самым длинным из всех путей, т.е. это отрезок времени от начала самых ранних до завершения самых поздних работ, которые составляют сложный процесс.
Для представленного примера длительность сложного про- цесса равна 8 дням (межцикловые перерывы здесь не учтены).
Процесс
Длитель- ность цикла, дни
Рабочие дни
8 7
6 5
4 3
2 1
Процесс 1 3
Процесс 2 1
Процесс 3 2
Процесс 4 2
Процесс 5 4
Рисунок 27. Пример построения циклового графика сложного процесса
Методы сетевого планирования и управления, которые осно- ваны на построении сетевых графиков, используются для расчёта длительности цикла сложного процесса и управления им.
56
2.2.4. Организационная структура и организационная
схема управления производством
Организационная структура представлена совокупностью всех отделов, которые занимаются управлением на предприятии и разработкой управленческих решений, также она показывает связи и отношения между различными отделами, реализую- щими управленческие функции. Факторы, которые определяют тип, сложность и количество уровней управления организацион- ной структуры представлены на рис 28.
Рисунок 28. Факторы, которые определяют тип, сложность и иерархичность организационной структуры
За каждым звеном в организационной структуре закрепля- ются определенные права, обязанности и ответственность, кото- рые зависят от их роли в достижении целей организации. Причём должно соблюдаться правило: права = обязанности = ответствен- ность (не больше и не меньше). Все звенья организационной структуры находятся во взаимодействии и взаимосвязи посред- ством обмена управленческой информацией.
Ф
акт оры
, к от оры е о пр еде л
яю т т ип,
сл ожн ост ь и иера рх ичн ост ь о рга н
из ацио н
н ой ст ру кт ур ы
Масштаб производства и объём продаж
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции
Сложность и уровень унификации товарного ассорти- мента
Уровень специализации, концентрации, комбинирова- ния и кооперирования производства
Степень развития инфраструктуры региона
Международное интегрирование предприятия
57
Наиболее актуальными являются следующие типы организа- ционных структур (рис. 29).
Выделяют следующие факторы развития структуры пред- приятия: развитие специализации и кооперирования; автомати- зация управления; использование научных подходов в системе менеджмента предприятия; соблюдение принципов рациональ- ной организации производственных процессов; перевод суще- ствующих структур управления на проблемно-целевую струк- туру.
Управление подразумевает под собой руководство отделами, подразделениями и в целом предприятием. Деятельность руко- водителя направлена на то, чтобы организовать и контролиро- вать деятельность других людей для достижения поставленной перед организацией цели.
Рисунок 29. Наиболее актуальные типы организационных структур
Т
ипы о рга н
из ацио н
н ых ст ру кт ур
Линейная. Данная структура используется на низших уров- нях управления (управление бригадой)
Функциональная. Данная структура управления принята в цехах, также она используется малыми предприятиями
Линейно-функциональная. Она в сочетании с элементами программно-целевого управления используется для управ- ления предприятиями и объединениями
Дивизиональная. Существует на крупных предприятиях.
Она заключается в организации производств, которые поль- зуются автономией при осуществлении оперативной дея- тельности
Матричная. Она используется при управлении объединени- ями, комплексами, организациями
Проблемно-целевая. Она обеспечивает глубокую специали- зацию работников, которые выполняют конкретную цель, либо задачу, предусмотренную «деревом целей»
58
В первую очередь руководитель должен поставить цель, ко- торую необходимо достичь.
Цель должна быть чётко сформулирована, чтобы не допу- стить различных трактовок, понятна исполнителю, должна быть достижимой, учитывая имеющиеся ресурсы и возможности пред- приятия, достижением цели должен заниматься исполнитель, который имеет соответствующее образование и уровень квали- фикации, причём цель не должна расходиться с другими целями предприятия.
Руководитель может сам определять цели предприятия, даже если сотрудники не согласны. Это касается авторитарного стиля руководства. Существует и другой подход (демократический стиль управления), когда руководитель и сотрудники вместе определяют цели путем коллективного обсуждения, причём каж- дый сотрудник считает, что он внёс свой вклад в общее дело ор- ганизации, а не является простым исполнителем.
Контроль играет немаловажную функцию, поскольку по ре- зультатам контроля можно увидеть отклонения от намеченных целей и определить корректирующие действия.
Обязательна обратная связь между руководителем и сотруд- никами. Руководитель должен обращать внимание на отношение сотрудников к работе. Ему всячески необходимо укреплять веру сотрудников в достижение поставленной перед ними цели.
Руководителю необходимо рационально распределять своё собственное время, а также время сотрудников. Здесь можно ру- ководствоваться принципами В. Парето и Д. Эйзенхауэра.
В. Парето (итальянский экономист) разработал правило
20/80, т.е. концентрация 20% времени на первоочередных про- блемах обеспечивает 80% успеха.
Принцип АВС, предложенный Д. Эйзенхауэром, предпола- гает распределение задач по степени их важности и срочности.
Таким образом, в группу А входят задачи первостепенной важности, которые необходимо решить в кратчайшие сроки. К группе В относятся важные задачи, но не столь срочные (здесь необходимо установить сроки их выполнения). Задачи, относя- щиеся к группе С, можно делегировать.
Также необходимо искать пути сокращения нерациональных затрат рабочего времени.
Указанные выше принципы широко используются в управ- лении запасами, управлении качеством и при решении других за- дач производственного менеджмента.
59
Вопросы для самопроверки
1. Что такое предприятие?
2. Назовите признаки организации.
3. Что является объектами производственного менеджмента?
4. Назовите классификационные признаки предприятий.
5. Назовите факторы производства.
6. Какие цеха входят в состав производственного предприя- тия?
7. Что представляет собой основное производство?
8. Что представляет собой вспомогательное производство?
9. Что относится к обслуживающим хозяйствам?
10. Назовите типы производственной структуры.
11. Какие существуют направления совершенствования про- изводственной структуры?
12. Назовите активные элементы технико-производственной базы.
13. Что такое ремонт? Какие виды ремонта существуют на предприятии?
14. Назовите функциональные подсистемы предприятия.
15. Назовите операции производственного процесса.
16. Назовите фазы основного производственного процесса.
17. Назовите принципы организации производственного процесса.
18. Что такое производственный цикл?
19. Назовите составляющие производственного цикла.
20. Как рассчитать длительность цикла при последователь- ном виде движения?
21. Как рассчитать длительность цикла при параллельном виде движения?
22. Как рассчитать длительность цикла при параллельно-по- следовательном виде движения?
23. Как определить длительность цикла сложного процесса?
24. Назовите факторы, которые определяют тип, сложность и иерархичность организационной структуры.
25. Назовите типы организационных структур.
60
1 2 3 4 5
Раздел 3. Структура производственной
деятельности
3.1. Планирование производства. Планирование как состав- ляющая производственного менеджмента
3.1.1. Планирование как составляющая производственного
менеджмента
Процесс управления производством связан с такими функ- циями предприятия, как планирование, выполнение планов и контроль.
Процесс планирования подразумевает:
– определение целей, которых необходимо достичь в плано- вом периоде, а также стратегий для их достижения;
– определение набора задач для достижения каждой из по- ставленных целей, а также временных сроков для решения каж- дой задачи и необходимых ресурсов.
По срокам выделяют следующие виды планирования: долго- срочное, среднесрочное, краткосрочное.
Важной задачей планирования является разработка страте- гии, которая представляет собой перечень направлений развития деятельности предприятия на длительную перспективу.
Стратегия разрабатывается на длительный период времени, в процессе деятельности предприятия она подвергается коррек- тировке в зависимости от изменяющихся условий внешней среды. Стратегическое планирование является компетенцией ме- неджеров высшего уровня. Выделяют три уровня стратегического планирования (рис. 30).
Фазы стратегического планирования:
– формулирование стратегии. Здесь необходимо определить цели и провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, возможностей и угроз);
– придание стратегии конкретной формы заключается в том, что она оформляется в виде конкретных планов, программ, бюд- жета;
– оценка и контроль, причём контроль делится на предвари- тельный, текущий, корректирующий и контроль по результатам деятельности.
61
Типовые стратегии:
– контроль над затратами подразумевает снижение издер- жек по сравнению с издержками конкурентов (постоянный кон- троль затрат);
– стратегия дифференциации направлена на поставку про- дукции лучшего качества чем у конкурентов, также она может предусматривать дополнительные качества (уровень сервиса);
– фокусирование предполагает, что необходимо заниматься тем, что получается лучше всего.
Рисунок 30. Уровни стратегического планирования
Производственный менеджмент, главным образом, связан с функциональной стратегией, которая основана на запросах по- требителей, рациональном использованием необходимых ресур- сов. Производственная стратегия решает различные задачи про- изводственной деятельности и тесно связана с разработкой ре- кламной кампании и планом сбыта. Для реализации производ- ственной стратегии принимаются определённые решения, кото- рые подразделяются на три группы:
– структурные;
– о процессах;
– о взаимосвязях.
У
ро вн и ст ра те гическ ого пла н
ир ова н
ия
Суммированная (общая) стратегия, находящаяся в ком- петенции менеджеров высшего звена, учитывает воз- можности предприятия занять определённую позицию на рынке на ближайшую перспективу
Экономические стратегические планы разрабатываются отдельно для каждого подразделения. В них отражается возможная прибыль, доля участия на рынке, ассорти- мент продукции и конкурентные преимущества.
В рамках функциональной стратегии учитываются от- дельные функции: снабжение, производство продукции, сбытовая функция, оптимальное использование всех имеющихся ресурсов.