Файл: Университет при Межпарламентской Ассамблее ЕврАзЭС.pdf

62
3.1.2. Разработка планов
Планирование – это деятельность предприятия, которая направлена на принятие управленческих решений, касающихся всех аспектов его деятельности в будущем, то есть его развития по всем направлениям деятельности с учётом факторов внешней среды и имеющихся возможностей.
План является основным документом, в котором излагаются все поставленные перед предприятием цели и задачи, касающи- еся определённого периода. В плане отражаются прогнозы, про- межуточные и конечные результаты, распределение ресурсов для достижения конкретных целей и задач, временные сроки их до- стижения, виды контроля, а также предусматриваются действия на случай непредвиденных обстоятельств, вызванных изменени- ями во внешней среде. Виды планов по срокам их исполнения представлены на рис. 31.

63
Рисунок 31. Классификация планов по срокам исполнения
Кл ассиф икац ия п л
ан ов по сро кам испо л
н ен ия
Стратегический план является документом долгосрочного планирования (10-15 лет). В нём формулируются основные цели, задачи, стратегия. В процессе деятельности стратеги- ческие планы могут подвергаться корректировке, исходя из сложившихся условий внешней среды и на предприятии.
Для обеспечения развития предприятия такой план требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно бу- дет иметь явное конкурентное преимущество.
Долговременный план разрабатывается на несколько лет.
Его прерогативой является решение отдельных самостоя- тельных проблем стратегии предприятия.
В текущем плане предприятия указаны все необходимые действия на текущий год.
Оперативный план предназначен для решения конкретных задач в краткосрочном периоде (1-2 года), характеризуется высокой степенью детализации, в нём излагается большое количество методов и приёмов решения поставленных срочных задач.
Бизнес-план – это план по созданию нового предприятия, в него входит следующий перечень вопросов: анализ марке- тинговой среды (микросреда и макросреда); разработка то- вара; анализ организационно-технического уровня произ- водства; анализ информационного, правового, ресурсного обеспечения производства; прогноз финансовых показате- лей; способы выхода на рынок.

64
По назначению планы могут быть: производственные; ком- мерческие; инвестиционные; финансовые; социальной под- держки; труда и заработной платы.
В зависимости от уровня менеджмента предприятия: обще- фирменные; цеховые; функциональных отделов; участков; бри- гад. Разработка планов должна осуществляться в соответствии со следующими принципами (табл. 3).
Таблица 3
Принципы планирования
Наименование принципа
Содержание принципа
Принцип участия
Каждое подразделение предприятия мо- жет составлять свой план действий, но в пределах выделенных ему ресурсов, причём его работа не должна отрица- тельно сказываться на других подразде- лениях и общей работе предприятия по достижению поставленных перед ним целей
Принцип непрерывности
В зависимости от изменений внешней среды в разработанный план необхо- димо вносить соответствующие коррек- тировки, то есть имеет место быть соче- тание краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планов предприятия
Принцип холизма
Данный принцип включает две состав- ляющие: координацию и интеграцию.
Координация подразумевает, что планы отдельных подразделений должны быть связаны между собой, а интеграция сви- детельствует о приоритете взаимозави- симого планирования на всех уровнях по отношению к планированию, осу- ществляемому каждым подразделением в отдельности
В плане производства продукции выделяют четыре этапа:
1. Оценка внешней среды предприятия, которая включает две составляющие: микросреду (потребители, поставщики, по- средники, конкуренты, контактные аудитории) и макросреду (по- литическая обстановка, состояние экономики, природная среда, культурная среда, демографическая обстановка, НТП). Также необходимо изучить внутренние возможности предприятия по выпуску продукции, запрашиваемой потребителем.

65 2. Формулирование целей и задач для каждого подразделе- ния, определение ресурсов, необходимых для выполнения каж- дой задачи, и сроков их выполнения. Все цели и задачи должны быть чётко сформулированы и понятны исполнителям, причём они должны корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.
3. Рассматриваются предположения развития ситуации для соответствующего плана.
4. Рассматриваются все возможные альтернативы, отсека- ются явно непригодные, и из оставшихся выбирается наиболее приемлемый вариант действий в сложившихся условиях. После выбора альтернативы осуществляется разработка плана произ- водства продукции.
Разделы производственного плана представлены на рис. 32.
Рисунок 32. Составляющие производственного плана предприятия
Со ст ав л
яю щи е про из во дст ве н
н ого пла н
а
Исходные данные для планирования
Портфель заказов
План по производству и реализации продукции
Материально-техническое обеспечение
План по труду и заработной плате
Организационно-технические мероприятия
Финансовый план
План по охране окружающей среды
План по внешнеэкономической деятельности

66
3.1.3. Оперативное управление производством. Системы
«точно в срок» и «канбан». Диспетчеризация производства
Оперативное управление производством представляет собой процесс управления в конкретной сложившейся ситуации с при- нятием необходимых управленческих решений из ряда альтерна- тивных. Сюда относится конкретизация плана выпуска продук- ции и своевременное выявление отклонений от плана посред- ством контроля над сложившейся ситуацией.
Оперативное управление производством включает в себя следующие составляющие (табл. 4).
Таблица 4
Этапы оперативного управления производством
Наименование этапа
Содержание этапа
Планирование
Даная составляющая предусматривает разработку детальных планов и программ по выпуску продукции по месяцам
Учёт
Данная составляющая отражает ход теку- щей деятельности по каждому подразде- лению
Контроль
Данная функция необходима для своевре- менного выявления отклонений в ходе производственного процесса (перерасход ресурсов, отклонения от нормативных по- казателей)
Анализ
С помощью анализа выявляются при- чины отклонений от намеченного плана и предлагаются мероприятия по их устране- нию
Регулирование
Предусматривает внесение соответствую- щих корректировок в производственный процесс
На предприятиях последние четыре функции (учёт, кон- троль, анализ и регулирование) объединяют в одну, а именно, диспетчеризацию.
Диспетчеризация представляет собой функцию контроля и регулирования производственного процесса с целью соблюдения соответствия разработанному плану. Информация о состоянии производственного процесса сопоставляется с плановыми пока-

67 зателями, если имеются отклонения по расходу ресурсов и откло- нения по времени выполнения работ, то принимаются необходи- мые меры.
Диспетчеризацией производства занимается центральное диспетчерское бюро, которым руководит главный диспетчер, находящийся в подчинении у заместителя руководителя по про- изводству. В данном бюро выделяются определенные группы, ко- торые отвечают за конкретный вид производства или стадию производственного процесса. Функции, которые осуществляет центральное диспетчерское бюро, представлены на рис. 33.
Рисунок 33. Функции центрального диспетчерского бюро
Исходя из перечисленных функций, можно сделать вывод, что основной задачей диспетчерского бюро является непрерыв- ное слежение за ходом выполнения производственного процесса
Ф
ун кции ц ен тра л
ьн ого диспе тчерск ог о бю ро
Непрерывный контроль за ходом выполнения производ- ственного процесса по видам продукции и по отдельным стадиям
Анализ причин всех отклонений от плановых заданий
Принятие оперативных мер по устранению и предупре- ждению перебоев в производственном процессе
Координация текущих работ взаимосвязанных звеньев
Учёт и анализ внутрисменных простоев оборудования
Проверка обеспечения рабочих мест всем необходимым

68 с целью воздействия на коллектив цехов, участков, бригад для обеспечения выполнения производственных программ.
В состав работ по оперативному управлению производством входят следующие:
- оперативно-календарное планирование и разработка сменно-суточных заданий для каждого цеха, участка, рабочего места, а также их выполнение;
- обеспечение рабочих мест всем, что требуется для нормаль- ного хода выполнения работ;
- учёт и контроль производственного процесса;
- регулирование хода производства.
Оперативно-календарный план (ОКП) является основным элементом оперативного управления производством. В нём учи- тывается запуск в производство «входящих» факторов (сырья, материалов и т.п.) и выпуск готовой продукции в том количестве, которое необходимо рынку. В ОКП обязательно должны быть учтены следующие моменты: длительность производственного цикла; размер партии продукции; величина опережения плана; периодичность запуска продукции в производство.
Для того, чтобы грамотно составить ОКП, необходимо знать все тонкости производственного процесса, рассчитать нормативы запасов и рабочего времени, загрузку производственных мощно- стей, исходя из выявленного спроса, принять в расчёт технико- экономический анализ за предыдущий период.
В ОКП все работы производственного процесса расписаны по дням и часам, то есть для каждой партии товаров определены сроки запуска и выпуска.
Оперативно-календарное планирование позволяет сокра- тить издержки путём сокращения сверхнормативных запасов, а это, в свою очередь, ведёт к увеличению прибыли предприятия.
Каждый цех предприятия имеет свою производственную программу, которая является основой для ОКП.
ОКП являются основой для разработки сменно-суточных за- даний.
При разработке ОКП учитывают многостаночное обслужива- ние, чтобы избежать простоев оборудования и рабочих. Оно за- ключается в том, что если рабочие на одном участке закончили обработку партии деталей, то они могут быть направлены на дру- гой участок, где не хватает рабочих и простаивает оборудование, чтобы своевременно закончить обработку деталей.

69
Деталь представляет собой целиковый предмет, не разделяе- мый на части. Предмет, состоящий из нескольких деталей (разъ-
ёмное или неразъёмное соединение) называется сборочной еди- ницей (сборочным узлом).
Несколько сборочных единиц и деталей представляют собою комплект.
Партия представляет собой определённое количество одина- ковых предметов труда, которое обрабатывается на одной опера- ции непрерывно.
Основной этап по составлению ОКП – определение очерёд- ности запуска партии деталей в обработку. Здесь существует
«принцип приоритетов».
Элементарные приоритеты представлены на рис. 34.
Рисунок 34. Элементарные приоритеты запуска в обработку партии деталей
Э
л ем ен тар н
ые п ри ори те ты запуск а в о
бра бо тк у пар тии дет ал ей
Первый поступил, соответственно, первым должен по- ступить в обработку
Больше цена, соответственно, первым должен поступить в обработку
Раньше срок готовности, соответственно, первый в обра- ботку
Больше затраты от пролёживания на складе, соответ- ственно, первый в обработку
Больше штраф за опоздание – первый в обработку
Большой процент брака, соответственно, первый в обра- ботку
Большой запас времени – в конец очереди

70
Существуют сложные приоритеты, например, выбор из двух вариантов, запустить в обработку партию деталей с меньшим за- пасом времени или партию деталей с большей ценой, то есть здесь выбирается один из вариантов.
Необходимо рассчитать такой показатель как комплексный приоритет. Он определяется по формуле
Ji = ∑ Kj * Fji (4), где Ji – комплексный приоритет i-той детали;
Kj – весовые коэффициенты значимости элементарных приоритетов;
Fji – значение j-го элементарного приоритета по i-й де- тали.
Важной функцией оперативного управления является коор- динация по времени (система «точно в срок»).
Требования, которым соответствует система «точно в срок»:
– изготовление продукции под заказ в обозначенный срок;
– отказ от производства товаров, которые нерентабельны;
– регулирование размеров серий комплектующих изделий согласно поступившим заказам в определённые временные сроки;
– совершенствование производственного процесса, улучше- ние качества продукции, изменение технологии по результатам
НТП;
– мотивация подчинённых и привлечение их к процессу при- нятия управленческих решений;
– устранение перестраховочных заделов;
– ориентация на будущее развитие.
Систему «точно в срок» трудно реализовать в рамках центра- лизованного планирования, поэтому используется система «кан- бан», а именно, оперативная система планирования распределе- ния запасов и материальных потоков между отдельными произ- водственными операциями. Данная система может быть исполь- зована в условиях относительно стабильной производственной деятельности и рационализации условий производства на каж- дом конкретном участке. Условия, которые позволяют использо- вать «канбан» представлены на рис. 35.

71
Рисунок 35. Условия, которые позволяют использовать систему «канбан»
Система «канбан» основана на использовании карточек в пластиковых конвертах.
Виды канбан-карточек представлены в табл. 5.
Первые два вида карточек используют как в производствен- ном процессе, так и между предприятием и поставщиками, чтобы обеспечить работу предприятия по системе «точно в срок».
Транспортные средства играют важную роль в системе «кан- бан», например, при подаче на сборочный конвейер крупных аг- регатов. Примером может служить автопогрузчик, на нём разме- щают определённое количество агрегатов, в данном случае он выполняет роль канбан-карточки. Если работникам, выполняю- щим последующую операцию, требуются агрегаты, они направ- ляют пустой автопогрузчик на предшествующий участок, где происходит его загрузка положенным количеством агрегатов, по- том его направляют обратно на участок, где был запрос.
Сбалансированность производства
Уменьшение затрат времени на переналадку оборудова- ния
Нормирование каждой работы
Рациональное размещение производственного оборудо- вания
Активизация человеческого фактора
У
сл ови я исп ол ьз ова н
ия
«к ан бан
»
Контроль качества продукции на каждом рабочем месте

72
Таблица 5
Виды канбан-карточек
Вид канбан-кар- точки
Характеристика
Карточка отбора
В ней указывается число деталей, которое необ- ходимо взять с предыдущего этапа (участка) об- работки.
Карточка произ- водственного за- каза
В данной карточке указывается общее количе- ство деталей, которое должен изготовить преды- дущий участок.
Канбан-экспресс
Если существует нехватка какой-либо детали, то вводится данная карточка. Как только заказ бу- дет выполнен, карточку убирают из производ- ственного оборота.
Канбан-карточки
ЧП
Это карточки при чрезвычайном положении, только для экстренных случаев (срочно заменить бракованные детали новыми, увеличить объём производства при поломке станков). Их сразу убирают из производственного оборота, если проблема решена.
Вид канбан-кар- точки
Характеристика
Карточки наряда-заказа
Данная карточка представляет собой запрос на производство конкретных работ и выполнение каждого заказа.
Сквозные кан- бан-карточки
В случае, когда несколько производственных операций настолько тесно связаны между собой, что их можно рассматривать как одну, то обмен карточками между ними нецелесообразен, по- этому применяют единую канбан-карточку (кан- бан-сквозная).
Общая (единая) канбан-карточка
Данную карточку ещё называют карточкой от- бора. Она может использоваться как карточка производственного заказа, если один мастер от- вечает за два участка, рядом расположенных.
Для доставки деталей на сборку на предприятиях используют подвесной конвейер. На нём детали подвешивают на крон- штейне. К кронштейну прикрепляется бирка, в которой указыва- ется наименование деталей, их количество и требуемое время до- ставки.