Файл: Конференция - Воронеж-Курск - часть 1.doc

Петрищева И.В.

КЛАСТЕРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МАЛЫХ И КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА УРОВНЕ РЕГИОНА

Современное развитие малого бизнеса требует решения целого ряда проблем, которые могут существенно снижать экономическую эффективность предпринимательства. Наиболее сложными являются: необходимость расширения объемов реализации продукции, произведенной одной фирмой на широком, часто региональном рынке; сложность взаимодействия предприятий малого и крупного бизнеса.

Перспективным направлением в организации взаимодействия малых и крупных предприятий на региональном уровне является создание промышленных кластеров - географически локализованных взаимосвязанных групп малых, средних и крупных предприятий, производящих взаимодополняющую продукцию. Преимущественно это неформальные объединения крупных лидирующих фирм с множеством средних и малых предприятий, создателей технологий, связующих рыночных институтов и потребителей, взаимодействующих друг с другом в рамках единой цепочки создания стоимости, сосредоточенных на ограниченной территории и осуществляющих совместную деятельность в процессе производства и поставки определенного типа продуктов и услуг.

Роль крупного бизнеса в процессе образования кластеров заключается в привлечении малых и средних предприятий для налаживания производства на основе тесной кооперации и субконтрактационных связей при активном деловом и информационном взаимодействии. В отличие от обычных форм кооперационно-хозяйственных взаимодействий малого, среднего и крупного бизнеса, кластерные системы характеризуются следующими особенностями:

- наличие крупного предприятия - лидера, определяющего долговременную хозяйственную, инновационную и иную стратегию всей системы;

- территориальная локализация основной массы хозяйствующих субъектов - участников кластерной системы;

- устойчивость хозяйственных связей хозяйствующих субъектов - участников кластерной системы, доминирующим значением этих связей для большинства ее участников;

- долговременная координация взаимодействия участников системы в рамках её производственных программ, инновационных процессов; основных систем управления, контроля качества и пр.

Эти особенности способствуют развитию всех участников кластера и обеспечивают им конкурентные преимущества по сравнению с другими обособленными предприятиями, не имеющими столь крепких взаимосвязей⁶⁸.

Одним из примеров процесса создания кластеров может служить опыт японской экономики, первоначально основанный на создании системы субподрядных и субконтрактных связей между рядом крупных и сетью средних и малых предприятий. Типичный крупный японский кластер состоит из одного относительно большого головного предприятия, пользующегося услугами двух или трех уровней субподрядных фирм, расположенных обычно в географической близости к нему. Вместо вертикальной интеграции, самостоятельные субподрядчики первого уровня связаны с головным предприятием долгосрочными договорами. Аналогичным образом установлены связи поставщиков первого и последующих уровней. Например, автопромышленный кластер фирмы «Тойота» имеет многоступенчатую сеть из 122 прямых поставщиков и почти 36 тысяч субподрядных малых и средних предприятий⁶⁹. Субподрядчики всех звеньев образуют своего рода клуб с высокими рыночными барьерами для новичков и иностранных конкурентов. Это в значительной мере исключают потенциальную конкуренцию, свойственную свободному рынку, однако чисто ценовые соображения при закупке компонентов способствуют оптимизации производства.

---

В настоящее время подход к взаимодействию малых и крупных предприятий в регионе, основанный на кластерах, находит все большее применение и в России. В качестве примеров российских кластеров приведем авиакосмические объединения предприятий в Москве и Самаре, информационно-телекоммуникационная группировка предприятий в Москве, комплекс автомобильных предприятий в Приволжском федеральном округе. Российские предприятия автомобильной промышленности внедряют системы менеджмента качества, ищут пути к наращиванию своих конкурентных преимуществ, постепенно создавая условия для формирования кластеров.

Применение кластерного подхода предоставляет необходимые инструменты и методологию, позволяющие достигнуть расширенного развития малого и среднего предпринимательства, в связи, с чем представим алгоритм создания кластера малых и крупных предприятий состоящий из двух этапов (рис.1).

Рис. 1 – Алгоритм создания кластера малых и крупных предприятий

В рамках подготовительного этапа считаем необходимым:

1.Осуществить выбор направлений для развития кластеров;

2.Определить эффективность кластера.

Для осуществления выбора направлений для развития кластера необходимо провести исследование: анализ статистических данных по всей совокупности предприятий региона, анализ показателей производственно-финансовой деятельности малых и крупных предприятий региона. На основании результатов исследования делаются выводы о существующей и потенциальной конкурентоспособности малых и крупных предприятий.

В целях определения эффективности кластера малых и крупных предприятий необходимо четко проработать систему соответствующих показателей, к которым, на наш взгляд, можно отнести такие как рост основных показателей производственно - хозяйственной деятельности; увеличение доли малых и средних предприятий, участвующих в кластере; увеличение объема привлекаемых инвестиций и т.д.

На наш взгляд, роль оценки в данном случае состоит не только в том, чтобы установить, происходит ли рост в кластерах, но и определить, оказывает ли этот рост положительное влияние на всю экономику региона. В табл. 1 представлены возможные способы для выявления этих эффектов.

Таблица 1 - Оценка влияния кластера малых и крупных предприятий на развитие региона

Воздействие кластера на регион	Измеряемое воздействие	Способы оценки
Перераспределение ресурсов	Изменения издержек (доступности) ресурсов в других частях экономики	Исследования фирм, не относящихся к кластеру Анализ стоимости ресурсов
Эффекты перелива на территории	Прямые (косвенные) эффекты роста кластера на остальные компоненты экономики	Исследования фирм, входящих или не входящих в кластер

---

После выбора направлений и показателей развития кластера переходим ко второму этапу: практическим мероприятиям:

- проведение углубленного анализа по выбранным направлениям;

- формирование целей проекта, плана - графика работ по формированию кластера. Определяются основные мероприятия, их исполнители, смета расходов и источники финансирования.

Таким образом, все участники кластера получают дополнительные конкурентные преимущества под воздействием совокупного влияния и специализации, обеспечивающей повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции.

Меджидова О.Т.

ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ ХОЛДИНГА

На сегодняшний момент построение и совершенствование систем управления холдингов остается одной из самых актуальных тем для российских менеджеров и владельцев предприятий.

Необходимость решать задачи не только перераспределения собственности и удержания контроля над капиталом, но и задачи реального хозяйственного развития повышения производственно-хозяйственной деятельности, развития новых направлений деятельности, конкурентных преимуществ и компетенций, способных обеспечить жизнеспособность корпораций на рынке приводит к переосмыслению и изменению роли управляющей компании в рамках холдинга.

Основное содержание деятельности любой управляющей компании в рамках холдинговых организационных образований сводится к осуществлению управления функционированием и развитием зависимых организаций и предприятий.

Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Место управляющей компании в корпоративной структуре холдинга не является принципиальным аспектом: управляющей может быть как сама материнская компания холдинга, так и одно из дочерних обществ.

Управление холдинга можно представить в виде трехуровневой структуры⁷⁰ (рис. 1).

Рис. 1 Структура холдинга с управляющей компанией

Степень централизации функций административного управления и, соответственно, участия управляющей компании в текущей деятельности управляемых обществ может быть разной.

В современной российской экономике, как правило, распространен следующий базовый набор функций управляющей компании по отношению к управляемому обществу:

- стратегическое планирование;

- внутренний аудит и финансовый контроль;

- ценообразование – методологическое обеспечение, утверждение цен на ключевые товары и услуги;

- управление персоналом – разработка и контроль выполнения кадровой политики, прием/увольнение руководителей структурных подразделений дочерних зависимых обществ;

- бизнес-планирование – разработка единых стандартов, формирование контрольных показателей производственной и инвестиционной программ, контроль исполнения;

---

- бюджетирование – методологическое обеспечение, формирование контрольных показателей, контроль исполнения;

- управление издержками – планирование и контроль выполнения;

- взаимодействие с органами власти и СМИ;

- другие функции управления и обеспечения деятельности (юридическое обеспечение, корпоративное управление, организация закупок и хозяйственное обеспечение) – в зависимости от особенностей холдинга⁷¹.

Определение задач и функций управляющей компании в системе управления холдингом влияет на выбор типа ее организационной структуры. Применительно к управляющим компаниям холдинга можно выделить следующие виды организационных структур управления: функциональная организационная структура управления, дивизиональная организационная структура управления, проектно-ориентированная и матричная организационная структура управления. Основные характеристики данных типов организационных структур управления холдинговых компаний показаны в табл. 1.

Таблица 1 – Основные характеристики организационных структур управляющих компаний холдингов

Тип организационной структуры управления управляющей компании	Возможности	Ограничения
Функциональная структура управления	Централизация функций управления Удержание контроля над новыми участниками холдинга	Сложности при координации неоднородной деятельности дочерних и зависимых компаний Низкая эффективность управления развитием дочерних и зависимых обществ
Дивизиональная структура управления	Повышение эффективности управления большим количеством разнородных дочерних и зависимых компаний Повышение гибкости и чувствительности к изменениям на рынках	Дублирование отдельных функций управления Повышение затрат на управление
Проектно-ориентированная структура управления	Повышение целевой ориентации бизнеса на достижение инвестиционных результатов Повышение гибкости и динамизма в управлении участниками холдинга	Дублирование функций управления и увеличение затрат Возможность полноценного использования только в проектно-ори-ентированном бизнесе
Матричная структура управления	Сокращение дублирования функций управления и затрат на управления, без потери специализации Повышение гибкости и динамизма без снижения уровня централизации управления	Сложность системы управления предполагает высокую квалификацию менеджеров Повышенный уровень конфликтности Высокие требования к информационным технологиям управления

Основным критерием оптимизации структуры управления холдинга, централизации или децентрализации функций является увеличение результатов его деятельности. За счет синергии корпоративный центр должен обеспечивать более высокие результаты деятельности группы предприятий по сравнению с суммой результатов отдельных предприятий, входящих в группу. Поэтому реализация и максимизация синергии является основной задачей при проектировании модели управления холдинговой структуры⁷².

---

Заметим, что универсальной модели корпоративного управления для холдинговых компаний не существует. Каждый хозяйственный субъект имеет свою уникальную историю становления, сложившуюся систему управления, корпоративную культуру и взгляды на дальнейшее развитие.

Железняков С.С., Кореневский С.В.

ВЛИЯНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ НА ИННОВАЦИОННУЮ

ПОЛИТИКУ РЕГИОНА

В условиях глобального экономического кризиса, который затронул и Россию возрастает внимание к инновациям и инвестициям в социально-экономической системе. В нынешних условиях большинство регионов России разрабатывают антикризисные программы на местах по противодействию и выходу из данной ситуации. Особая роль в этой связи отводится инновациям, которые должны поспособствовать повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции и оказываемым услугам на внутреннем и мировом рынках. В этой связи требуется пересмотрение системы управления регионом в области привлечения инвестиций в реальный сектор экономики в те отрасли, в те инновационные разработки и проекты, которые должны поспособствовать подъему экономики субъекта РФ и страны в целом.

На основе учета мировых тенденций научно-технического прогресса определены три основных направления государственной ин­новационной стратегии в Российской Федерации.

Первое направление - поддержка прорывных технологий, ос­нованных на собственных изобретениях и разработках, которые мо­гут обеспечить устойчиво высокую конкурентоспособность нацио­нальной продукции в конкретном сегменте мирового рынка, а так­же принести значительный доход при четкой и масштабной реали­зации соответствующих инвестиционных проектов.

Второе направление - организация совместной с иностран­ными участниками разработки, производства и поставки на рынок конкурентоспособной современной продукции с опорой как на оте­чественные, так и на зарубежные лицензии, рассекреченные отече­ственные изобретения и технологии двойного назначения.

Третье направление - использование зарубежного опыта и инновационных разработок в отраслях, где нет достаточного отече­ственного научного задела и инновационного потенциала.

Опыт всех экономически развитых стран мира, тем более стран с переходной экономикой, показывает, что полноценное эффектив­ное функционирование высококонкурентных национальных инно­вационных систем возможно только на основе активного действия факторов государственного регулирования и поддержки. Государст­венная политика в области развития национальной инновационной системы реализуется в современных условиях по следующим ос­новным направлениям: а) создание благоприятной экономической и правовой среды в отношении участников инновационной деятель­ности, включая защиту прав интеллектуальной собственности; б) формирование инфраструктуры национальной инновационной системы для поддержки развития различных форм инновационно-технологического предпринимательства, включая малые инноваци­онные предприятия; в) совершенствование системы государствен­ной поддержки коммерциализации результатов интеллектуальной деятельности, подготовки производства и вывода на рынок иннова­ционной продукции (услуг), включая подготовку и переподготовку кадров для инновационной деятельности.

---