Нередко торговый представитель действует в качестве посредника, устанавливающего контакты между сотрудниками компании-продавца и покупателем. Поскольку торговый представитель нуждается в поддержке со стороны других сотрудников фирмы, все чаще организация сбыта становится коллективной работой. Среди помощников может быть высшее руководство, особенно при заключении крупных сделок; технический персонал, обеспечивающий клиента технической информацией; представители службы сервиса, отвечающие за монтаж, ремонт и прочие услуги; служащие, включая аналитиков по вопросам сбыта, диспетчеров по приему заказов и секретарей.

Структура службы сбыта.Стратегия службы сбыта влияет на структуру торгового персонала. Компании могут практиковать различные структуры (рис. 1.5).



Рис. 1.5. Основные структуры службы сбыта

Система оплаты труда торгового персонала.Для привлечения необходимого числа торговых представителей фирме следует разработать привлекательную систему вознаграждения. Такие системы характерны не только для различных отраслевых компаний, но и для компаний, принадлежащих одной отрасли.

Уровень оплаты должен быть соразмерен с «текущими рыночными ценами» на конкретный вид торговой деятельности и квалификацией сотрудников. Оплата ниже средней рыночной цены заинтересует немногих квалифицированных специалистов, а платить больше не имеет смысла. Общая сумма вознаграждения слагается из нескольких элементов:

• фиксированные выплаты в виде оклада, призванные обеспечить торговому представителю стабильный доход;

• переменные выплаты в виде комиссионных или премии за успешную работу, вознаграждающие усилия торгового представителя;

• возмещение расходов, позволяющее торговому представителю предпринимать коммерческие усилия, которые он считает необходимыми или желательными;

• дополнительные выплаты в виде оплаты отпусков, пособий по болезни или в связи с несчастными случаями, пенсии и страхование жизни, обеспечивающие чувство уверенности и удовлетворения работой;

• дополнительные льготы, представляющие собой нематериальное стимулирование условий труда торгового представителя.

3. Поиск и привлечение претендентов, отбор торговых представителей

---

Залогом успешной деятельности любой службы сбыта является поиск и привлечение претендентов, отбор перспективных торговых представителей. Различия в эффективности работы среднего и высококлассного торгового представителя могут быть разительны. В типичной службе сбыта 60% общего объема продаж могут обеспечиваться 30% лучших ее торговых представителей. Поэтому их тщательный отбор может в значительной степени увеличить общую эффективность функционирования службы сбыта.

Кроме низкой торговой активности непродуманный отбор персонала может привести к весьма дорогостоящей текучести кадров. Когда увольняется кто-либо из торговых представителей компании, то затраты на поиск и подготовку нового сотрудника плюс стоимость утраченных торговых сделок могут быть значительны. А служба сбыта, укомплектованная большим числом новых людей, функционирует гораздо менее продуктивно.

Хороший торговый представитель должен:

• продуктивно находить клиентов;

• определять покупательскую способность клиентов;

• устанавливать контакты;

• убеждающе общаться;

• уметь слушать;

• эффективно работать с возражениями клиентов;

• владеть техникой работы по телефону;

• обладать физической выносливостью;

• быть коммуникабельным;

• быть пунктуальным;

• знать и уметь пользоваться законодательными системами и инструкциями.

4. Обучение торговых представителей

Современные покупатели — требовательные и работающие с большим количеством поставщиков — не могут мириться с некомпетентными торговыми представителями. Это заставляет компании серьезно заняться тренировкой торгового персонала. Программы их обучения строятся исходя из того, что они должны знать:

• свою компанию и отождествлять себя с ней;

• товар компании;

• характеристики потребителей и конкурентов;

• как проводить эффективные торговые презентации;

• торговые процедуры и свои обязанности.

Среди применяемых подходов — деловые игры, тренировка восприимчивости, аудио- и видеотехника, проигрыватели компакт-дисков, обучающие программы и фильмы по торговле и товарам компании.

5. Руководство торговыми представителями

Климат организации отражает ощущения, которые складываются у торговых представителей в связи с их возможностями, признанием заслуг, оценкой важности их деятельности и уровнем поощрения за хорошо выполненную работу. В некоторых компаниях деятельность торговых представителей рассматривается как не очень значимая с точки зрения общих результатов торговой деятельности. В других же компаниях, наоборот, их роль оценивается как ведущая, а сами они — как основной залог практически безграничного развития компании и увеличения ее прибыли.

---

Оценка деятельности торговых представителей со стороны их непосредственного руководства особенно важна. Хороший менеджер по продажам (руководитель отдела продаж) постоянно поддерживает контакт со своими торговыми представителями с помощью переписки или телефонного общения, посещает их «в поле» и проводит «разбор полетов» в штаб-квартире. В разные моменты менеджер по продажам должен вести себя как начальник, компаньон, инструктор или исповедник. И что самое важное, менеджер по сбыту должен обладать способностью убеждать торговых представителей в том, что они могут продавать больше, если будут усердней работать, и побуждать их к самообразованию, чтобы работа была эффективнее. А вознаграждение — будет ли оно в денежной форме или в форме поощрения за достижения в труде в виде разного рода почестей, уважения, признания и чувства выполненного долга — стоит дополнительных усилий.

Позитивные стимулы.Для повышения эффективности службы сбыта компании могут также пользоваться дополнительными стимулами. Торговые встречипредоставляют удачную возможность вырваться из повседневной рутины, встретиться и поговорить с «высокими чинами» из руководства, а также вдохнуть атмосферу компании и осознать себя частью большого коллектива. Компании часто выступают спонсорами торговых соревновании,«подстегивающих» службу сбыта и подвигающих ее на достижения, которых при обычных обстоятельствах даже и не ожидают. Среди других стимулов могут быть награждения почетными грамотами или премиями, путешествия, а также возможность участия в получении прибыли компании.

6. Оценка деятельности торговых представителей

Формальная оценка результатов деятельности: используя предоставленные отчеты, а также всю необходимую дополнительную информацию, руководство компании проводит индивидуальную формальную оценку деятельности торговых представителей, которая полезна по следующим соображениям:

1. Руководством компании должны быть разработаны и доведены до каждого торгового представителя четкие стандарты оценки их деятельности.

2. Руководство компании должно получить объективную, всестороннюю и взвешенную информацию о каждом торговом представителе.

3. Торговые представители получают конструктивную обратную связь, которая впоследствии помогает им улучшить собственную работу.

---

4. Такая оценка заставляет торговых представителей серьезнее относиться к выполнению своих обязанностей, поскольку они знают, что в один прекрасный день им придется сесть рядом с менеджером по продажам и объяснить каждый свой шаг.

7. Качественная оценка результатов деятельности торговых представителей

Качественная оценка обычно связана со знанием тем или иным представителем своей компании, продукции, клиентов, конкурентов, территории, на которой приходится работать, и поставленных перед ним задач. Личные качества, такие, как манера держать себя, внешний вид, умение поддерживать разговор, темперамент, также могут быть ранжированы. Кроме того, менеджер по сбыту может рассмотреть любые вопросы, связанные с мотивацией или вознаграждением. Об установленных критериях необходимо проинформировать самих торговых представителей, которые должны четко понимать, как именно проводится оценка их деятельности и в каком направлении они должны прилагать усилия для ее повышения.

Цит. по: Менеджмент продаж: учебное пособие. /
С.П. Коноплев, В.С.Коноплева. — М.: ИНФРА-М, 2009. — (Высшее образование) С. 15–20.

Тема 5. Маркетинговая концепция и продажи

  Отслеживая развитие маркетинговой концепции, целесообразно выделить в этом процессе три последовательных этапа эволюции современной практики бизнеса (рис. 1.6).



Рис. 1.6. Основные этапы эволюции современной практики бизнеса

1. Ориентация на производство. Для этого этапа было характерно фокусирование усилий компаний на производстве товара или услуги. Если выразить эту идею более узко, то усилия менеджеров часто направлялись на достижение высокой производственной эффективности за счет больших масштабов производства стандартизированных продуктов. При такой организации бизнеса другие функции, например продажи, финансирование, работа с персоналом, становились второстепенными. Что еще более важно, базовой философией в отношении потребителей была идея, что они будут покупать продукты при условии, что этих продуктов достаточно и  что цены на них являются относительно низкими.

---

Однако времена изменились, и подобная философия больше не соответствует современной экономической ситуации, когда потенциальное предложение, как правило, превышает спрос.

2. Ориентация на продажи. Компания с ориентацией на продажи является структурой бизнеса, которая фокусирует свои усилия в этом направлении. Поэтому основной проблемой становится не то, как производить, и наличие продуктов, а как гарантировать, чтобы произведенное было продано. Базовой философией в отношении потребителей при бизнесе, ориентированном на продажи, является идея, что оставленные сами по себе потребители будут нерешительными при совершении покупок. В любом случае даже те из них, что активно ищут какой-то продукт или услугу для покупки, столкнутся с широким диапазоном предложений потенциальных поставщиков. Эта ситуация может осложниться, когда при достаточной мощности поставок наблюдается депрессия спроса. Именно это и случилось во многих развитых странах в 1930-е гг., и именно в этот период были разработаны многие из так называемых приемов «жестких продаж». Бесспорно, многие из появившихся приемов были сомнительны в моральном плане, если не сказать бесчестны, и многие негативные проявления, связанные с продажами, которые обсуждались выше, зародились именно в то время.

3. Ориентация на маркетинг. Маркетинговая концепция, первоначально американский феномен, появилась частично как результат неудовлетворенности вариантами с ориентацией на производство и продажи, частично как результат изменения среды и частично как результат изменения базовых представлений в бизнесе.

Маркетинговая концепция исходит из того, что ключом к успешному и рентабельному бизнесу является определение запросов и желаний потребителей и предоставление им таких продуктов и услуг, с помощью которых эти запросы и желания будут удовлетворены. На поверхности такая концепция не кажется действующей масштабно или фундаментально отличной от прежних философий бизнеса. Однако на самом деле она требует революции в том, как компания относится — и теоретически и практически — к своим видам деятельности по сравнению с вариантами, ориентированными на производство и продажи. Проявлением этой революции в мышлении бизнеса является акцент на запросах и желаниях потребителей.

Сегментация рынка и целеполагание

---

Смотрите также файлы

• Занятие по теме Составление программ педагогического эксперимента на занятие.docx

• 8. Логистика запасов.doc

• Рекомендации к выполнению практических заданий по дисциплине Принятие и исполнение государственных решений.docx

• Вихревые подарки.docx

• Айы, кні абылдау блмесі.docx