Файл: Я. Е. Богатова подпись инициалы и фамилия.docx

Данные анализа количества выполненных и невыполненных управленческих решений сведены в таблицу 19.

Таблица 19 - Анализ количества выполненных и невыполненных управленческих решений в 2020-2022 гг., шт

Год	Количество принятых управленческих решений за календарный год	Количество выполненных управленческих решений в срок	Количество невыполненных управленческих решений в срок	Коэффициент качества управленческих решений
2020	514	438	76	70,43
2021	536	442	94	64,93
2022	613	483	130	57,59

Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:



где ККУР - коэффициент качества управленческих решений;

УРВ - количество выполненных управленческих решений;

УРН - количество невыполненных управленческих решений;

УРП - количество принятых управленческих решений.

Как видно, коэффициент качества управленческих решений имеет невысокое значение, а в 2022 году наблюдается снижение коэффициента, это означает, что на предприятии не организован контроль за исполнением управленческих решений.

На следующем этапе анализа проведём оценку выполнения условий принятия управленческого решения.

Таблица 20 – Условия выполнения управленческого решения

Требования к управленческому решению	Условия достижения требований	Выполнение/невыполнение
Соответствие управленческого решения действующему законодательству и положениям уставных документов компании	Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта	Все принимаемые управленческие решения соответствуют действующему законодательству и положениям уставных документов компании. Контроль соответствия производится директором, юриста в штате организации нет. При необходимости пользуются услугами привлеченных юристов.
Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для разработки управленческого решения	Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах	Руководители всех уровней имеют полномочия для принятия управленческих решений, что закреплено в их должностных инструкциях и положениях об отделах.
Наличие в тексте управленческого решения четкой целевой направленности и адресности.	Построение в организации системы непрерывного планирования (взаимосвязанного стратегического, тактического и оперативного). Например, с помощью метода «дерево целей»	Большинство принятых решений носят четкую целевую направленность. Стоит отметить, что не применяются современные методы планирования целей. Принятие решений носит интуитивно-волевой характер
Соответствие формы управленческого решения его содержанию	Контроль со стороны юриста, референта	Все формы управленческих решений соответствуют его содержанию. Контроль соответствия производится директором, юриста в штате организации нет.
Своевременность управленческого решения	Знания и интуиция, реальная оценка ситуации	Не всегда решения принимаются своевременно, не в полной мере используются разнообразные методы анализа внешней и внутренней среды, не применяются современные методы выбора альтернатив. Процесс принятия решения усложняется тем, что в организации используются бумажные носители информации, что требует больше затрат времени на принятие решения и его согласование
Недопустимость противоречий в тексте решения самому себе или другим действующим решениям	Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта	Решения принимаются в согласовании, противоречия отсутствуют.
Возможность технической, экономической и организационной выполнимости управленческого решения	Заключение специалистов или экспертов	Оценка возможности выполнения решений носит условный характер, основанием выступает мнение руководителей подразделений, отделов. Стоит отметить, что не всегда решения выполняются своевременно, одна из причин недостаточность знаний у исполнителей для реализации решения
Возможность внешнего и внутреннего контроля выполнения управленческого решения	Сопоставление рабочих документов, проведение аудита, консультаций	Производится внутренний контроль выполнения решения со стороны непосредственного руководителя исполнителя и со стороны директора предприятия
Учет возможных отрицательных последствий при реализации управленческого решения	Заключение внешних экспертов, оценка и страхование рисков	Оценка альтернативных решений и оценка негативных последствий, оценка рисков производится только при принятии стратегических решений. При принятии иных решений оценка не производится
Обоснованное наличие положительного результата после выполнения управленческого решения	Обоснование эффективности от реализации УР (экономической, социальной, правовой и т.д.) с учетом экспертных мнений и независимых прогнозов	Оценка эффективности принятых решений не производится

---

Оценка выполнения условий принятия управленческого решения показала, что процесс принятия решения усложнен за счет того, что:

1. 
   Производится ведение дел на бумажных носителях;
   
2. 
   Не используются в полной мере методы анализа внешней и внутренней среды, не применяются современные методы выбора альтернатив;
   
3. 
   Не всегда производится оценка рисков и возможных последствий принятия решения;
   
4. 
   Не все исполнители имеют достаточно знаний для выполнения управленческих решений.
   

С целью повышения эффективности принятия управленческих решений предлагается:

1. 
   Внедрение электронного документооборота;
   
2. 
   Оптимизация процесса принятия решения, через добавление этапов: оценка внешней и внутренней среды, формирование альтернатив с использованием разных методов (дерево целей, метод Исикавы и т.д.); оценка рисков принятия решений; оценка знаний и умений исполнителей.
   

---

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «БОГОТОЛМОЛОКО+»

3.1 Формирование стратегических альтернатив совершенствования системы принятия управленческих решений

На основе анализа системы принятия управленческих решений в ООО «БоготолМолоко+» выявлено, что процесс принятия решения усложнен за счет того, что:

1. 
   Производится ведение дел на бумажных носителях;
   
2. 
   Не используются в полной мере методы анализа внешней и внутренней среды, не применяются современные методы выбора альтернатив;
   
3. 
   Не всегда производится оценка рисков и возможных последствий принятия решения;
   
4. 
   Не все исполнители имеют достаточно знаний для выполнения управленческих решений.
   

Таблица 21 – Проблемы, рекомендации, мероприятия

Проблема	Рекомендации
Производится ведение дел на бумажных носителях	Внедрение электронного документооборота
Не используются в полной мере методы анализа внешней и внутренней среды, не применяются современные методы выбора альтернатив	Оптимизация процесса принятия решения, через добавление этапов: оценка внешней и внутренней среды, формирование альтернатив с использованием разных методов (дерево целей, метод Исикавы и т.д.); оценка рисков принятия решений; оценка знаний и умений исполнителей
Не всегда производится оценка рисков и возможных последствий принятия решения
Не все исполнители имеют достаточно знаний для выполнения управленческих решений

С целью повышения эффективности принятия управленческих решений предлагается:

1. 
   Внедрение электронного документооборота;
   
2. 
   Оптимизация процесса принятия решения, через добавление этапов: оценка внешней и внутренней среды, формирование альтернатив с использованием разных методов (дерево целей, метод Исикавы и т.д.); оценка рисков принятия решений; оценка знаний и умений исполнителей.
   

---

Рассмотрим детальнее предложенные мероприятия.

Мероприятие по внедрению электронного документооборота представляет собой комплекс мер, направленных на переход организации от бумажного документооборота к электронному.

Оно включает в себя следующие этапы:

1. 
   Анализ существующего документооборота - на этом этапе необходимо провести анализ текущего состояния бумажного документооборота и выделить основные проблемы и недостатки.
   
2. 
   Подготовка к внедрению - включает в себя определение стратегии внедрения, выбор ПО для электронного документооборота, обучение сотрудников и настройку системы.
   
3. 
   Внедрение - этот этап включает в себя установку ПО, настройку системы, интеграцию с другими системами, тестирование и запуск.
   
4. 
   Отслеживание и анализ - после внедрения необходимо отслеживать работу системы, анализировать ее эффективность и вносить коррективы в случае необходимости.
   

Внедрение электронного документооборота может привести к следующим положительным эффектам:

1. 
   Увеличение эффективности и производительности работы за счет ускорения процесса обмена документами и сокращения времени на их обработку.
   
2. 
   Уменьшение затрат на бумажную документацию, ее хранение и пересылку.
   
3. 
   Снижение вероятности ошибок и упущений в процессе обработки документов.
   
4. 
   Улучшение контроля и управления документами, благодаря возможности быстрого доступа к ним и автоматическому отслеживанию их статуса.
   
5. 
   Улучшение коммуникации между участниками процесса, в том числе за счет возможности обмена документами в режиме онлайн и использования электронной подписи.
   
6. 
   Повышение безопасности документооборота, благодаря использованию современных технологий защиты информации.
   

Электронный документооборот планируется реализовать посредствам системы «1С: Документооборот».

Будучи универсальной, программа легко может быть настроена и адаптирована под специфику конкретной организации. Система «1С: Документооборот» допускает возможность интеграции с различными структурными подразделениями компании, в которых уже используются программные продукты 1С. Полная стоимость программного модуля составляет 79 тыс. руб.

---

Следующим мероприятием выступает оптимизация процесса принятия решения, через добавление этапов: оценка внешней и внутренней среды, формирование альтернатив с использованием разных методов (дерево целей, метод Исикавы и т.д.); оценка рисков принятия решений; оценка знаний и умений исполнителей.

Процесс принятия управленческих решений является сложным процессом, которым проходит через последовательных и взаимосвязанных набор этапов. Этот процесс требует сбора и анализа большого количества данных о проблеме и текущей ситуации, в которой находится организация. Также он требует разработки набора возможных вариантов решений, чтобы выбрать и принять один из них. Количественный анализ с использованием математических и статистических методов считается одним из наиболее важных способов, используемых в процессе принятия управленческих решений, поскольку математические и статистические методы доказали свою эффективность при анализе вариантов решения и определении оптимального решения во многих областях экономической, политической, военной, социальной и др. Также было доказано что, использование этих методов в процессе принятие решений положительно влияет на эффективность управленческих решений на промышленных предприятиях, и это то, что мы обсуждали во второй главе работы.

На рисунке представлен оптимизированный алгоритм принятия управленческих решений в ООО «БоготолМолоко+».



Рисунок 12 – Оптимизированная схема принятия управленческих решений в ООО «БоготолМолоко+»

Алгоритм принятия управленческих решений состоит из набора последовательных и взаимосвязанных этапов, это означает, что реализация каждого этапа зависит от результатов предыдущих этапов. Эти этапы разделены на три основных блока, каждый из которых состоит из группы этапов, связанных с реализацией одного основного этапа принятия управленческих решений.

Первый блок – определение проблемы. Этот блок включает в себя набор этапов, связанных с выявлением и диагностикой проблемы и определением целей, которые должны быть достигнуты в результате реализации решения, которое будет принято в отношении этой проблемы.

Этот блок состоит из следующих этапов:

1. 
   Анализ внешней и внутренней среды.
   
2. 
   Обнаружение проблемы: После проведения анализа внутренней и внешней среды и оценки текущей ситуации проводится предварительная диагностика проблемы путем сравнения текущих результатов с установленными планами и стандартами, поскольку наличие отклонений между текущими и запланированными результатами свидетельствует о наличии проблемы и, следовательно, возникновение необходимости принять решение по данной проблеме. В качестве проблемы могут выступать ситуации, в которых произошло то, что не должно было произойти.
   
3. 
   Сбор данных: Точная идентификация проблемы является сложной задачей, потому что все части организации взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом. И исходя из того факта, что правильное определение проблемы означает половину решения, необходимо определить проблему и точно описать ее, а также убедиться, что все ее аспекты рассмотрены. Точное диагностирование проблемы начинается с выявления ее симптомов и причин. Для этого необходимо собрать всю внутреннюю и внешнюю информацию, относящуюся к проблеме, с которой сталкивается организация. Можно положиться на процесс анализа внутренней и внешней среды, который был проведен на первом этапе, для получения и обобщения всей информации, связанной с проблемой.
   
4. 
   Постановка цели: Формирование целей управления являются следующим этапом процесса принятия управленческих решений. Цель представляет собой общее направление действий, которое обычно выражает будущую ситуацию или результат, который должен быть достигнут, или конкретный путь развития, по которому необходимо следовать. Правильная формулировка целей зависит в основном от правильного определения проблемы и ее осознании лицом, принимающим решения.
   

---