Файл: Теория организации.pdf

86 веческих и технических ресурсов в организации (отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций; внутренняя разоб- щенность организации; неизвестный результат или страх перед неиз- вестностью; отсутствие планов, неясность целей; отсутствие лидеров; снижающиеся издержки; отсутствие системы обучения и консульти- рования).
2. Политические причины сопротивления изменениям связаны с пере- распределением власти при структурных и культурных изменениях в организации. Это определяет основные причины сопротивления: угроза влиятельным статусам; возможность критики руководителей; изменение содержания процесса принятия решений; изменение форм властного воздействия.
3. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действую- щих в организации: влияние прежних ценностей; возврат к традици- ям; действие нормативного контроля.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Самое лучшее время для преодоления сопротивления измене- ниям – это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо:
1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое из- менение.
2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциаль- ное и реальное) [46].
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
Информирование и общение. Возможно, самый распространенный путь преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс ин- формирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые се- минары или отчеты.
Участие и вовлеченность. Если руководители вовлекают потенциаль- ных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут из-

87 бежать сопротивления. Добиваясь участия в осуществлении стратегических из- менений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Некоторые менеджеры счи- тают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления измене- ний, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.
Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление воз- можности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обу- чения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопро- тивления лежат страх и беспокойство.
Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением за- ключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным против- никам изменения. Переговоры подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.
Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пыта- ются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Мани- пуляции подразумевают избирательное использование информации и созна- тельное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изме- нений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – ко- оптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подра- зумевает предоставление одному из его лидеров ключевой роли при планиро- вании и осуществлении изменений.
Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопро- тивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая поте- рей работы, возможности продвижения и т. д.), путем реального увольнения или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же, как и мани- пуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, ко- гда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вари- антом [47].

88
В любом случае, изменения в организации могут быть эффективными, только если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления – пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмо- сферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных измене- ний: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если де- ла идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Чтобы заручиться поддержкой работников компании, мене- джерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:
• привлечение внимания к необходимости изменений;
• получение поддержки для конкретных предложений;
• формирование личностного состава участников процесса изменений;
• поддержка и создание неофициальной информационной сети;
• учет возражений против изменений.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Существует огромное количество методов, позволяющих привлечь вни- мание отдельных лиц и групп к необходимости перемен:
1. Создание атмосферы беспокойства. Длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игно- рировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.
Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Осо- бенно успешная комбинация – использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку ре- шений, отвечающих этим нуждам.
2. Двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации. Люди, наиболее охотно экспе- риментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характери- стиками – часто имеют выраженную техническую направленность, много чи- тают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции. Они

89 могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков». Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают схожими характеристиками, но обычно из-за широких интересов в других об- ластях не имеют достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип («оценочный лидер») обладает зна- чительным влиянием в группе и даже за ее пределами. В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с други- ми возможными вариантами представителями первой группы и отбирается сре- ди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующем этапе «оценочный лидер» принимает новую идею. Затем начинается этап, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, обычно делается акцент на интересных аспектах нового подхода, что- бы привлечь и убедить указанные группы персонала, которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых раз- личных сочетаниях.
6.3 Жизненный цикл организации
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Жизненный цикл организации – это период, в течение ко-
торого организация проходит такие стадии функционирования,
как создание, рост, зрелость и упадок.
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. В лите- ратуре по теории организации существуют разные мнения относительно того, сколько стадий или фаз содержит жизненный цикл организации. Например,
А. А. Беляев и Э. М. Коротков считают, что существуют следующие этапы жизненного цикла организации: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах
1
. В некоторой степени такая классификация совпадает с классификацией этапов жизненного цикла продукции у Б. Карлофа
2
: внедрение, рост на первом этапе, рост на последующих этапах, зрелость, спад. Э. А. Смирнов считает, что
1
Беляев А. А. Антикризисное управление : учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. – 2-е изд.
– ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 311 с.
2
Карлофф Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. – М. : Экономика, 1991. – 239 с.

90 развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы (органи- зации), который включает восемь взаимосвязанных этапов: порог нечувстви- тельности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах и ликвидацию или утилизацию
1
Впервые вопрос о закономерности и цикличности развития организаций поставил известный специалист по общей теории систем Кеннет Боулдинг. Он отмечал, что все организации проходят несколько фаз от рождения до зрелости и смерти, для каждой из которых характерны свои особенности функциониро- вания.
Этапы жизненного цикла можно представить в виде определенных воз- растных характеристик:
Рождение. На этом этапе основатели организации выявляют неудовле- творенные требования потребителя или социальные нужды. Характерны целе- устремленность, способность рисковать и преданность делу. Основная цель – выживание, центральная проблема – выход на рынок, организационная мо- дель – максимальная прибыль. Лидер в организации – новатор, с директивным стилем руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля.
Детство. Наиболее опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. За- дача этого периода – быстрый успех. Энергия организации концентрируется на конкуренции, а организационная модель представляет собой оптимизацию при- были. Управление осуществляется руководителем – лидером и его первона- чальной командой, малой группой единомышленников.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематически; организация все больше наби- рает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успе- ху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Центральная проблема данного периода – необходимая доля рынка, а энергия концентриру- ется на завоеваниях. Расширяется прием на работу специалистов, повышается уровень компетенции сотрудников. Основатели организации вынуждены ис- полнять роль непосредственных руководителей, проводя систематическое пла- нирование, координацию, управление и контроль. Методом управления стано- вится делегирование полномочий.
1
Смирнов Э. А. Теория организации / Э. А. Смирнов. – М. : Инфра-М, 2003. – 248 с.

91
Ранняя зрелость. Генеральная цель – систематический рост. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются по- лученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эф- фективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, организация обучения и развития. Метод управления – децентрализованный, с передачей функций на места. Высшее руководство со- храняет за собой планирование и контроль. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремления добиваться успеха лю- бой ценой.
Расцвет сил. Ключевая цель этого этапа – сбалансированный рост.
Структура, координация, стабильность и контроль имеют такое же значе- ние, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Но- вая продукция, рынки сбыта и технологии управляемы, а квалификация управ- ленческого персонала достаточно высока. Метод управления – централизован- ный, с сосредоточением полномочий управленческой вершиной. Тип лидера на этой стадии развития организации – корпоративный деятель. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко пе- реоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Основная цель организации – определенный образ, уникальность. Приобретается состояние зрелости, удовлетворенности собой.
Центральная проблема – равновесие интересов акционеров, собственников, по- требителей и общества в целом. Организация практически действует сама по себе, может даже отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Метод управления преобладает коллегиальный, с советом директоров или другой подобной формой. Организационная модель скорее напоминает социальный институт. Появляются первые признаки состояния всеобщего благодушия; несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством, так как на этом этапе его интересы более распространяются на внешнюю среду.
Старение. Организация переходит на модель обслуживания. Замедляют- ся инновационные процессы внутри организации. Идет ориентация на сложив- шиеся структуры. Концентрация энергии направлена на продолжение суще- ствования. Более молодые и энергичные конкуренты покушаются на долю ор- ганизации на рынке. Ведущий тип лидера на этом этапе – администратор. По- являются бюрократическая волокита, не всегда обоснованная, запаздывающая стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля –