Файл: Разработка стратегии развития образовательной организации (гбпоу дуванский многопрофильный колледж).docx

6) Цели образовательной организации формируются и устанавливаются на основе его общей миссии. Они должны быть выражены конкретными показателями развития на весь стратегический период планирования. Перечень такого рода целей может быть следующий: расширение рынка сбыта, рост эффективности учебного процесса, обеспечение надежности своей деятельности, совершенствование структуры управления.

После этого разрабатываются стратегические мероприятия по трем направлениям: формирование общей стратегии образовательной организации, формирование конкурентной стратегии, определение функциональных стратегий (маркетинговой, учебной, финансовой, научно-исследовательской, управления персоналом).

Все планируемые мероприятия сводятся в таблицу, содержащую следующие мероприятия: стратегические мероприятия, сроки исполнения, ответственные. Результатом разработки стратегии является определение суммы финансирования, которую необходимо затратить для укрепления финансового положения образовательной организации.

7) Стратегические поля деятельности образовательной организации анализируются на матрице Мак-Кинси (рис.5). Эта матрица имеет две координаты: конкурентоспособность и привлекательность рынка. Знак «-» на рисунке означает кризисную для образовательной организации ситуацию, знак «+» означает благоприятную возможность для целей стратегического планирования.



Рисунок 5. Исходная матрица Мак-Кинси: А, В, С - стратегические поля деятельности образовательной организации

Каждым СПО (А, В или С) можно управлять независимо от других. Любое из них является своеобразным центром прибыли.

После разработки целей осуществляется позиционирование СПД в матрице Мак-Кинси исходя из стратегических направлений его развития. Таким образом, появляется вторая матрица - «целевая». Сравнив «исходную» и «целевую» матрицы, можно оценить разработанную на перспективу ассортиментную политику, а также увидеть, какой путь необходимо проделать каждому СПО по оси «конкурентоспособность» и оси «привлекательность рынка».

Далее разрабатывается конкурентная стратегия (для достижения конкурентных преимуществ по всем видам СПО).

---

8) Матрица Мак-Кинси представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы). Последняя базируется на показателях «темп роста рынка» и «относительная доля рынка». С ее помощью можно проводить анализ отдельных продуктов и продуктовых групп предприятия с целью перераспределения денежных потоков между разными направлениями деятельности.

Для анализа продуктовые группы предприятия необходимо позиционировать в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой предприятием относительной доли рынка и темпа роста рынка, оценив показатели в процентном выражении по обеим осям (рис.6).



Рисунок 6. Матрица БКГ

Относительная доля рынка характеризует одну из сторон конкурентоспособности предприятия, так как показывает рыночную долю предприятия в сравнении с рыночной долей лидера на рынке.

Темп роста рынка характеризует прогноз развития рынка и показывает одну из сторон его привлекательности.

Руководство и менеджеры предприятия на основе проведенного анализа должны проанализировать позиции отдельных продуктов или их групп, а также разработать для них соответствующие стратегии, зависящие от того, в какой сегмент матрицы попал продукт. Результатом их работы должна стать новая, более эффективная ассортиментная и инвестиционная политика, гарантирующая приток денежных средств на предприятие и увеличение рентабельности инвестированного капитала.

Матрица Мак-Кинси представима в следующем виде (рис.7). Она имеет более широкий, чем БКГ, спектр применения. С ее помощью можно более тонко подходить к инвестиционной политике и разработке стратегий для отдельных СПО.

9) Задача стратегического планирования - сопровождать и поддерживать стратегический план, проверять адекватность формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Его фазы:

1. Формирование контролируемых величин.

2. Проведение контрольной оценки.

3. Принятие решения по результатам стратегического контроля.

Система стратегического информационного обеспечения включает в себя:

1. Разработку методов анализа конкурентов, рынков, жизненного цикла продуктов, SWOT-анализ, перспектив диверсификации продуктов.

---

2. Стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов.



Рисунок 7. Матрица Мак-Кинси

Инструментарием стратегического контроллинга является также GAP-анализ (анализ стратегических «люков»). Сущность его состоит в установлении отклонении желаемого развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественную оценку показателей деятельности образовательной организации. Если при графическом изображении динамики целевой величины она отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то образовательная организация не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой для выработки стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». При обнаружении «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий открытия новых специальностей и рабочих профессий, позволяющих «закрыть» возникшие «люки» (рис.8).



Рисунок 8. Пример GAP-анализа образовательной организации

На рис.8 представлен показатель получения финансирования по образовательной организации в целом. Целевая прямая представляет собой желаемое развитие. Ожидаемое же развитие может отклоняться от целевого, если оно будет использовать ныне действующую стратегию. Эти отклонения показывают, что может случиться с образовательной организации, если оно не достигнет желаемого уровня и не изменит стратегию развития.

10) При создании службы контроллинга необходимо использовать комплексный подход. Он означает последовательное прохождение ряда этапов:

- разработка стратегии образовательной организации;

- внедрение системы стратегического планирования;

- построение системы учета затрат (по видам, месту возникновения, носителям издержек);

- реорганизация структуры управления с выделением центров ответственности (центров прибыли, затрат, сервис-центров);

- построение системы стратегического контроллинга.

Службу контроллинга целесообразно выделить в отдельное звено управления с решением вопроса о функциональном и дисциплинарном подчинении. Возможны три основных варианта структуры управления службой контроллинга.

---

1. Контроллер направления деятельности предприятия дисциплинарно подчинен линейному руководителю данного направления, а функционально - вышестоящему контроллеру.

2. Контроллер направления функционально подчиняется линейному руководителю направления, а дисциплинарно - вышестоящему контроллеру.

3. Контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции по его поручению. Контроллер при этом не принимает самостоятельных решений, а лишь является внутренним консультантом в случае поступления запроса от соответствующих руководителей.

Таким образом, создание системы контроллинга выведет управление образовательной организации на качественно новый уровень, обеспечивающий долгосрочное и эффективное функционирование образовательной организации.

---

Выводы по главе 1

В п·ервой главе данной квалификационной работы рассмотрены п·онятие, сущность основны.е виды стратегий развити.я организаций п·.о разным основания.м классификации, дан.а характеристик.а особенностей разработк.и стратеги.и развити.я образовательной организации. Рассмотрены разны.е варианты трактовк.и в литературе п·онятий «стратегия», «развитие».

В результате изучени.я мнени.я различны.х ученых, мы в данной работе буде.м оп·иратьс.я н.а следующи.е оп·ределения:

Стратеги.я – это комбинаци.я из зап·ланированны.х действий и быстры.х решений п·.о адап·таци.и организаци.и к новой ситуации, к новым возможностя.м п·олучени.я конкурентны.х п·реимуществ и новым угроза.м ослаблени.я е.е конкурентны.х п·озиций.

Изучив характерны.е особенност.и стратеги.и развити.я учреждени.я образования, мы п·ришл.и к выводу, что стратеги.я развити.я образовательного учреждени.я – это систем.а мер уп·равлени.я образованием, котора.я оп·ираетс.я н.а долгосрочны.е п·риоритеты и нап·равлен.а н.а развити.е как отдельны.х нап·равлений образовательного п·роцесса, так и образовательного учреждени.я в целом.

Широкий арсенал методов разработки стратегия управления образовательной организацией раскрывает система контроллинга. Контроллинг в образовательной организации выполняет ряд функций. Важнейшими среди них являются следующие:

- поддержка процесса планирования (формирование методов и системы комплексного планирования);

---