Файл: Кодекс бенчмаркинга 27 23. Анкетирование. Методика опроса. Типы вопросов. 29.docx

Итог: успешное исследование помогает развить бизнес, оптимизировать процессы внутри компании, снизить затраты.

7. Виды бенчмаркинга. Внешний бенчмаркинг

Различают четыре основных вида бенчмаркинга:

1. 
   Внутренний — проводится внутри компании, имеющей несколько разных подразделений, выявляются лучший опыт, уникальные методики и способы работы.
   
2. 
   Конкурентный — проводится в нескольких компаниях-конкурентах или в одной, которая является лидером продаж. Сравнение проводится по всем позициям. Также изучается опыт лидеров мирового рынка, насколько это позволяет открытость.
   
3. 
   Функциональный применяется при изучении отдельных функций, этапов работы, осуществляется поиск уникальных технологий.
   
4. 
   Общий — это сопоставление большого количества конкурентов по многим параметрам.
   

В целом бенчмаркинг можно разделить на внутренний и внешний. 

Внешний бенчмаркинг это сравнение с внешними организациями. Он может осуществляться между прямыми конкурентами.

Внешний бенчмаркинг может быть:

• 
  - конкурентный — основан на анализе деятельности, ключевых показателей конкурентов и сравнении их с собственными;
  
• 
  - функциональный — качественное и количественное сравнение главных показателей своего бизнеса с компаниями из отрасли;
  
• 
  - общий — качественное и количественное сравнение показателей, связанных с продажами, маркетингом, производством, управлением. При таком анализе результаты компании сравниваются с компанией, которая имеет более высокие позиции на рынке и занимается аналогичной деятельностью.
  

Итог: успешное исследование помогает развить бизнес, оптимизировать процессы внутри компании, снизить затраты.

8. Виды бенчмаркинга. Глобальный бенчмаркинг. Глобальная сеть бенчмаркинга

Виды бенчмаркинга:

1. 
   Внутренний бенчмаркинг – при этом виде бенчмаркинга осуществляется сравнение процессов (продуктов, услуг) внутри организации. В качестве объектов выбираются близкие или похожие процессы (продукты, услуги). При внутреннем бенчмаркинге довольно легко собрать данные, однако возможности для сравнения ограничены, и результаты могут оказаться предвзятыми.
   
2. 
   Конкурентный бенчмаркинг – сравнение проводится с прямыми конкурентами (по предоставляемым продуктам или услугам), работающими на местном, региональном или международном рынке. Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка. Например, организация, работающая на местном рынке, может выбрать для сравнения организацию, работающую на международном рынке. В этом случае данные, полученные при сравнении, будут более обоснованными и важными, но их довольно трудно получить.
   
3. 
   Функциональный бенчмаркинг – сравниваются процессы собственной организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности. При таком виде бенчмаркинга можно получить объективные и важные данные с меньшими усилиями, применяя этичные и легальные методы получения информации.
   
4. 
   Обобщенный бенчмаркинг – для этого вида бенчмаркинга отбираются организации, которые обладают лучшими в своем сегменте процессами и подходами. Такие организации открыто публикуют информацию о деятельности (примерами могут служить публикации по производственной системе Toyota, или по системе 6–сигм компании Motorola). Из этих процессов и подходов выбираются для изучения и сравнения наиболее подходящие. После чего они адаптируются для условий своей собственной организации.
   

---

---

Глобальный бенчмаркинг

Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга (сравнения стратегий и стратегических целей), которое включает также ассоциативный бенчмаркинг (проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе, протокол которого содержится в Кодексе поведения бенчмаркинта). Проводится обычно на глобальном уровне, то есть изучаются мировые достижения, культура и организация производства в разных странах.

Глобальная сеть Бенчмаркинга

Бенчмаркинг бурно развивается, начиная с середины 1980-х гг. В этот период публикуются первые статьи в Harvard Business Review. В 1989 г. Институт стратегического планирования Кембриджа проводит форум «Совет по бенчмаркингу».

В 1993 г. открылись центры бенчмаркинга в Великобритании и в скандинавских странах, в 1994 г. — в ФРГ при Fraunhofer Institut, а в 1998 г. был создан Немецкий Центр бенчмаркинга (нем. Deutsche Benchmarking Zentrum). Обе организации находятся в Берлине.

Глобализация приводит к появлению глобального бенчмаркинга. В 1995 г. была основана Глобальная сеть бенчмаркинга. В эту сеть входят центры бенчмаркинга из многих стран мира. Ее главная цель — поиск партнеров для эталонного сопоставления.

В настоящее время членами являются 20 центров сравнительного анализа в 20 странах, которые представляют более 30 000 предприятий и государственных учреждений.

9. Зарубежный и российский опыт применения бенчмаркинга

Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания "Rank Хегох" в момент тяжелейшего кризиса в 1979 г. для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В это время японские предприятия оказывали сильное конкурентное давление на американские компании, в том числе и компанию "Хегох", которая стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании "Fuji". Топ-менеджеры "Хегох" даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило "Хегох" снизить издержки, повысить производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии "Хегох".

Сравнительный бенчмаркинг или эталонное сопоставление — сравнение собственной деятельности с деятельностью компаний, имеющих наилучшие практики в интересующих областях бизнеса является одним из наиболее востребованных направлений в области бенчмаркинга. Примером его применения в российской практике является бенчмаркинговая деятельность подразделения Лукойла — компании «Лукойл-Информ», где сравнительный бенчмаркинг реализуется с 2003 года. За это время  было реализовано несколько проектов: сравнительный анализ  модели управления ИТО, бенчмаркинг организационной структуры бизнес- процессов, анализ общей эффективности деятельности Лукойл-Информ.

---

10. Подходы, используемые при проведении бенчмаркинга

Любой проект бенчмаркинга может стать успешным, если соблюдать и выполнять каждый этап. В общем виде схема проведения эталонного сравнения строго не регламентирована, но существует определенная методика бенчмаркинга, которая состоит из семи этапов:

• 
  анализ предприятия и выявление областей для совершенствования;
  
• 
  определение предмета для эталонного сопоставления;
  
• 
  поиск компании - эталона и выбор формы эталонного сопоставления;
  
• 
  сбор информации;
  
• 
  оценка информации, выявление ограничений в рамках реализации проекта и разработка плана внедрения;
  
• 
  внедрение изученного передового опыта и практик в деятельности компании;
  
• 
  повторная самооценка и оценка улучшений. Первый этап заключается в диагностике компании, выявлении ключевых показателей деятельности.
  

Для диагностики состояния компании используют различные подходы и методики. Самые распространенные инструменты:

1. 
   SWOT - анализ;
   
2. 
   сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard);
   
3. 
   модель организационной самооценки Тито Конти;
   
4. 
   карты качества Дженса Далгаарда и другие.
   

Самый простой инструмент сбора информации - это контрольный лист. В нем в качестве оценочного компонента могут выступать критерии модели премии Правительства России в области качества, а также конкретные этапы бизнес - процесса или применяемые методы менеджмента. После получения информации о деятельности эталонной компании, ее основных показателей и процессах следует проанализировать полученные сведения и определить те данные, которые помогут улучшить работу предприятия, устранить разрывы и подготовить новый проект по бенчмаркингу. Далее полученный опыт внедряется в деятельность компании. Но это должно быть не слепое копирование, а адаптированное под условия функционирования предприятия на рынке. И на последнем этапе осуществляется мониторинг хода выполнения работ и оценка полученных результатов. Это позволяет сформировать пакет информации для осуществления повторной самооценки и анализа улучшений.

11. Ключевые этапы проведения бенчмаркинга

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:

1. 
   Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга - будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.
   
2. 
   Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.
   
3. 
   Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.
   
4. 
   Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.
   
5. 
   Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе».
   
6. 
   Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа).
   
7. 
   Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.
   
8. 
   Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др. аспекты.
   
9. 
   Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.
   
10. 
    После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.
    
11. 
    
    

---

12. Этапы бенчмаркинга: планирование процесса бенчмаркинга

Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ провалилось вследствие недостаточно тщательного и, что самое главное, несистемного подхода к планированию и контролю. Для эффективной реализации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.

Планирование проекта бенчмаркинга включает следующие этапы:

1. 
   выбор предмета бенчмаркирования;
   
2. 
   проведение внутреннего исследования;
   
3. 
   выбор организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера;
   
4. 
   сбор данных;
   
5. 
   анализ и выявление возможных улучшений;
   
6. 
   внедрение улучшений.
   

Выбор предмета бенчмаркирования

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению или оцениванию, может быть бенчмаркирована. Процесс бенчмаркирования начинают с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Глобальные формулировки предмета исследования не могут быть точно оценены и измерены, что является причиной необходимости более детального структурирования последних. Наиболее распространенныи объекты бенчмаркинга являются: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брака. Для эффективной работы в указанных сферах необходимо не только иметь исчерпывающую информацию об уров­не издержек по каждому процессу, но и знать причины их возникновения. Именно поэтому, применение каких бы то ни было универсальных моделей на практике не дает желаемого результата. Только тщательный анализ реально протекающих процессов позволяет получить обоснованные ответы на ключевые вопросы, ради которых и реализуются бенчмаркинговые проекты:

• 
  - почему компания-партнер достигла значительных результатов в той или иной области;
  
• 
  - какие действия привели ее к этому результату.
  

При выборе предмета бенчмаркирования ударение делается на первом вопросе: «Куда мы хотим прийти?» поскольку именно здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы и измерены или оценены все процессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» не составляет труда. Сразу после этого становится ясно, вкаких областях необходимо проводить бенчмаркинг. Не менее, важно сознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.

---