Файл: Тема историкоэкономические предпосылки возникновения концепции.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 717
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ТЕМА 12. ОРГАНИЗАЦИЯ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Клиент всегда прав. Кто же стал автором этого изречения? На роль изоб- ретателя этого парадокса претендуют как минимум три человека.
Авторство часто приписывают Гарри Гордону Селфриджу, основавшему универмаг Selfridge в Лондоне в 1909 г. Но первым оказался не тот, на которого все ссылаются и которому возражают.
Фраза может принадлежать Сезару Ритцу (César Ritz; 1850–1918). Он был швейцарцем и легендой гостиничного бизнеса, основателем фешенебельных оте- лей «Ритц» в Париже и Лондоне. Его имя ассоциируется с роскошью, элегантно- стью, комфортом, высокими стандартами обслуживания.
Но есть и еще один претендент на авторство – Маршалл Филд (1834–1906), американский миллионер. Маршалл Филд создал торговую сеть Marshall Field &
Company. Отличительной чертой его политики являлись ориентированность ис- ключительно на покупателей и следование правилу «Клиент всегда прав». Руко- водствуясь этими принципами, Маршалл Филд увеличил продажи за четверть века более чем в 2,5 раза. В 1906 г. оборот составил $68 млн. Магазины Marshall
Field & Company превратились в одну из самых успешных и инновационных се- тей универмагов в стране. Точно известно одно: именно Маршаллу Филду при- надлежит авторство фразы «И дай леди то, что она хочет».
Возможно, и Ритц, и Филд причастны к созданию и популяризации этой фразы. И тот и другой придерживались политики качественного сервиса. И для них это была не просто фраза, а смысл их работы.
Принципы клиентоориентированности пришли в современную эконо- мику из Японии. В 1650 г. первый член семьи Мицуи поселился в Токио и открыл там магазин, который может быть назван первым универмагом. Работа в торго- вой точке строилась на принципах ориентации на потребителя, которые через
250 лет легли в основу деятельности крупнейших торговых фирм.
122
В конце XIX в. предприниматель Сайрус Маккормик ввел в практику тор- говой деятельности принцип ориентации на покупателя. Так, он впервые стал предоставлять покупателям гарантию на безотказную работу товаров – механи- ческих жаток – в течение определенного времени.
Рассмотрим основные принципы клиентоориентированности.
1. Клиентоориентированность – основа компании навсегда. Вопреки часто встречающемуся мнению – это не тренд, не инструмент или функция, а мышле- ние всей компании. Все бизнес-процессы должны выстраиваться с учетом требо- ваний клиента. И так должно быть с самого начала и навсегда.
2. Забота о клиенте. Внимание к проблемам клиента, для решения которых он обращается в компанию:
дизайн офлайн- и онлайн-точек контакта удобен, понятен клиенту. У него не возникает проблем с поиском нужной информации;
клиента должны узнавать во всех точках контакта. Для этого необхо- дима интеграция каналов коммуникации компании в единую систему (омника- нальность), это обеспечит бесшовную и непрерывную взаимосвязь с клиентом;
сотрудники обладают soft skils, благодаря которым чувствуют клиента и рады ему помогать;
персонал проявляет искренние чуткость, отзывчивость и доброжела- тельность;
для формирования долгосрочных отношений с клиентом разрабатыва- ются программы лояльности;
постоянное внимание к отзывам клиентов. Негативный отзыв – это по- вод к действию, точка роста компании; положительный отклик клиента – стимул к дополнительному контакту и укреплению связей;
умение удивлять клиентов, предвосхищая их ожидания, завоюет сердце самого взыскательного из них.
3. Понимание клиента. Компания должна понимать актуальные нужды клиента, знать о них все, стремиться их удовлетворить максимально полно. По- этому для создания положительных эмоций нужно тщательно анализировать
123 аудиторию, сегментировать ее и следом проектировать клиентский опыт, предо- ставлять индивидуальные предложения.
Для клиентоориентированности компании особую важность имеют сбор и анализ данных о клиентах. Изучать нужно не только общую динамику продаж для составления прогнозов и определения перспектив развития рынков, исследо- вать необходимо и поведение клиентов (изменение количества покупок, пере- чень приобретаемых товаров, количество обращений, наличие долгов по оплате и т. д.).
Бизнес-аналитика позволяет всесторонне изучать потребности клиентов компании, глубоко понимать тех, кто к ним обращается. На основе результатов анализа решается, какими будут продукт, сайт, дизайн помещений, customer journey, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика. В итоге вся работа компании базируется на понимании потребностей клиентов.
4. Качественный сервис. Первоклассный сервис формирует устойчивое конкурентное преимущество. Это объясняется следующим. Сервисное обслужи- вание – это и есть уникальное предложение компании на рынке, её отличитель- ная черта, поскольку предоставление качественного сервиса не имеет строгой формализации и, следовательно, не может быть скопировано. Индивидуальность отношений с каждым клиентом компании обеспечивает устойчивую эмоцио- нальную связь и максимальную удовлетворённость потребностей покупателя.
5. Мотивация сотрудников. Все начинается с сотрудников. Сотрудники должны ощущать, что их труд значим для компании, что руководство ценит их знания, опыт и профессиональные навыки, уделяет достаточное внимание нуж- дам персонала, его обучению и развитию. В компаниях, где рассматривают в ка- честве клиентов не только потребителей, но и собственных служащих, уровень лояльности внешних клиентов гораздо выше. Как правильно подметил Сэм Уо- лтон, основавший ретейл-гигант Walmart: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам». Кандидаты, проходящие собеседо-
124 вание, должны – даже если их не возьмут на работу в компанию – остаться ло- яльными к потенциальному работодателю. К критериям отбора новых сотрудни- ков следует добавить тесты, вопросы и кейсы, проверяющие клиентоориентиро- ванность кандидата. Хорошая идея – провести для новых сотрудников (всех без исключения) вводный курс «История, ценности и культура нашей компании». В сознание новичков должны быть вложены все высокие материи.
Если компания хочет получить клиентоориентированных сотрудников, ру- ководство должно их мотивировать быть клиентоориентированными. Руководи- телям подразделений совместно с HR-директором, основным драйвером этой за- дачи, необходимо проработать систему мотивации сотрудников к клиентоориен- тированности.
Гораздо легче соединить потребительский опыт и опыт персонала, когда важной мотивацией для обеих групп является ассоциация с брендом или органи- зацией. Важно понять, что заботит сотрудников и потребителей, и донести до них общие ценности: 42 % респондентов готовы заплатить премиальную надбавку за непродовольственные товары, произведенные под брендом компа- ний, известных своей практикой устойчивого развития.
6. Точность. Компания предоставляет потребителям возможность вос- пользоваться любым из разработанных ею решений (товаром, услугой, продук- том и т. д.). И в то же время предлагает те варианты, которые соответствуют за- просу конкретного клиента.
7. Доступность. Каждая компания, чьи услуги станут более доступными, приобретет больше клиентов.
8. Добросовестность. Это один из важных, главных принципов. Если фирма все делает с тщательностью, то клиенты это обязательно заметят и еще не раз обратятся именно в эту компанию.
9. Контроль. Нужен ли контроль уровня клиентоориентированности ком- пании? Несомненно, да. Варианты контроля зависят от многих факторов: как
125 давно компания занимается клиентоориентированностью? Как сильно террито- риально разбросаны офисы компании? Какой процент сотрудников клиентоори- ентирован и насколько им можно доверять? Как оценивают компанию клиенты?
Возможен сценарий тоталитарного контроля клиентоориентированности.
А может быть вариант демократического контроля: полное отсутствие контроля со стороны руководства, полное доверие сотрудникам и контроль, основанный только на обратной связи от клиентов. Самый эффективный инструмент кон- троля – это честная и оперативная обратная связь от ваших клиентов и партнеров.
И, конечно, самый лучший контроль – это самоконтроль, самоуважение и, как следствие, уважение к клиентам.
Организация клиентоориентированной компании
Шаг первый. Определяем целевых клиентов. Чем лучше компания пони- мает, кто ее клиент, тем легче фокусироваться на его потребностях, тем эффек- тивнее работает бизнес.
Различают внутренних и внешних клиентов. Внутренние клиенты – это со- трудники и акционеры. Внешние клиенты – это покупатели, кандидаты, бывшие сотрудники, пресса (включая блогеров), бизнес-партнеры, партнеры (банки, страховые и лизинговые компании), инвесторы, аналитики и эксперты, конку- ренты, общественность, государство, поставщики, акционеры.
Планирование работы по клиентоориентированности следует начинать с самого главного для компании клиента (в 98 % случаев это будут покупатели).
Определение целевого клиента – важный аспект в работе клиентоориентирован- ной компании (тема 13 и тема 14). Компания может проявить бо́льшую клиенто- ориентированность по отношению к детям, подросткам или пожилым людям (с учетом старения населения России возрастная селективность работы компании будет все более и более важна). Несмотря на движение феминизма в США и Ев- ропе, в России проявление бо́льшего уважения по отношению к женщинам будет плюсом для компании, которая становится на путь клиентоориентированности.
Среди клиентов компании могут быть лица с ограниченными возможностями.
Проявляя к ним внимание и особую заботу, компания завоевывает их сердца,
126 сердца их близких и неравнодушных людей. Не все клиенты важны для компа- нии. И компания имеет полное право «уволить» нецелевого клиента.
Шаг второй. В качестве исходной точки можно рекомендовать простые в реализации технологии удержания клиентов:
расчет стоимости клиента на всю жизнь;
борьба с оттоком;
программа замыкания;
программа лояльности.
Расчет стоимости клиента на всю жизнь. Самый простой способ заставить ваших сотрудников уважительно относиться к вашим клиентам – это сделать с ними (сотрудниками) расчет стоимости клиентов на всю жизнь.
Пожизненная ценность клиента (Lifetime Value) – популярная метрика, у которой много вариантов сокращений: LTV, CLTV, CLT. Этот показатель демон- стрирует, какой доход принесёт компании клиент за всё время взаимодействия с ним. Зачем нужно знать LTV? Какие основные преимущества открывает знание этой метрики?
Анализ маркетинговых каналов позволит определить, какой канал при- носит больше всего дохода – его нужно оптимизировать и развивать, и какой меньше всего – возможно, его стоит отключить.
Определение самых лояльных клиентов. Клиентов с самым большим
LTV можно назвать лояльными. Необходимо будет уделить им особое внимание.
Оптимизация работы по удержанию. Знание метрики даёт понимание, как правильно распределять маркетинговый бюджет. Если LTV низкий, стоит серьёзно задуматься о том, чтобы фокусироваться не на привлечении, а на удер- жании. По оценкам компании Price Intelligently, рост привлечения новых клиен- тов на 1 % увеличивает доход на 3,3 %, а такой же рост показателя удержания даёт результат 7 %. LTV – показатель текущего состояния. Если уровень LTV постепенно растёт – компании есть чем гордиться.
Персонализация. Следует распределить клиентов на сегменты по уровню LTV и проработать свою стратегию для каждого сегмента.
127
Понимание поведенческих факторов. Вы сможете настраивать комму- никацию с клиентом в зависимости от величины LTV и понимать, что именно подталкивает его к покупке.
Современные подходы к расчету пожизненной ценности клиента представ- лены в табл. 10.
Таблица 10
Современные подходы к расчету пожизненной ценности клиента
№ п/п
Формула
Показатели
Комментарий
1
???????????? = ????????/????
????
CF – доход (выручка) за период;
N
C
– количество покупателей за период
Показывает, какой доход принесёт компании кли- ент за период
2
???????????? = ???????? ⸱ ????????????????
LT (Lifetime) – средняя продолжительность жизни клиента; число периодов, в течение которых клиент совершает покупки в ком- пании;
ARPU (Average Revenue Per User) – доход от одного клиента за период
Показывает, какой доход принесёт компании кли- ент за весь период жизни
3
???????????? = ????????????⸱ ????????⸱ ????????
???????????? = ???????? ????
????
⁄
???????? = ????
????
????
????
⁄
ATV (Average Ttransaction Value) – средняя стоимость заказа за период (средний чек);
AN (Average Number of Purchases) – среднее количество заказов, частота покупок;
N
t
– количество заказов за период
Показывает, какой доход принесёт компании кли- ент за весь период жизни
4
???????????? = ???????????? ⸱ ???????? ⸱ ???????? ⸱ ????
????
R
t
– рентабельность среднего чека
Пользовательская фор- мула; показывает, какую прибыль принесёт компа- нии клиент за весь период жизни
5
???????????? = ????????????⸱ ????????⸱ ????????⸱ ????
????????
K
MR
– коэффициент валовой маржи
Показывает среднюю маржинальную прибыль за весь период жизни кли- ента
6
???????????? = (???????? − ????????)⸱ ???????? ????
????
⁄
???????????? = ∑ ????????⸱ ???????? ????
????
⁄
∑
???????? – суммарная валовая маржа за пе- риод;
VC – совокупные переменные издержки за период
Показывает среднюю маржинальную прибыль за весь период жизни кли- ента
7
???????????? = ????????
????
(
????
1 + ???? − ????
)
PF
c
– валовая прибыль за весь период жизни клиента;
r – процент удержания клиентов, процент клиентов, повторивших заказ (покупку) за период;
i – процентная ставка
Традиционная формула
8
???????????? = (???????? − ????????????) ????
????
⁄
MCC – маркетинговые затраты, в том числе направленные и на существующих клиен- тов за период
Показывает, какой доход с учетом маркетинговых затрат принесёт компании клиент за период
128
Рассмотрим оценку соотношения двух метрик – величины пожизненной ценности клиента (LTV) и стоимости привлечения одного нового клиента (CAC):
1:1 или меньше – угроза разорения;
2:1 – отсутствие прибыли, необходима корректировка стратегии;
3:1 – оптимальное соотношение, компания успешна, но ещё есть к чему стремиться;
4:1 – компания эффективна.
Стоимость привлечения одного нового клиента определяется по формуле 1:
CAC= MCC
nc
N
nc
⁄
,
(1) где MCC
nc
– маркетинговые затраты привлечения новых клиентов, руб.;
N
nc
–количество привлеченных клиентов, чел.
Тогда операционную прибыль за период можно рассчитать по формуле 2:
PF= (LTV-CAC)
N
c
LT
⁄ -(FC
'
+MCC-MCC
nc
),
(2) где FC’ – постоянные расходы без учета всех маркетинговых затрат, руб.
Что такое отток клиентов (тема 16) и как с ним бороться? Отток клиентов – это процесс потери потребителей, который выражается в том, что в определен- ный момент времени они перестают пользоваться товарами/услугами компании.
Последовательность работы по удержанию клиентов следующая.
1. Выяснение причин, по которым клиенты уходят из компании, напри- мер, высокие цены, переезд клиента в другой город, плохой сервис, недостаточно широкий ассортимент продукции, лучшие предложения конкурента и т. д.
2. Ранжирование причин по важности для компании.
3. Найти эффективные способы преодоления оттока клиентов.
4. Составить план по реализации предложенных мер.
5. Мониторинг реализации плана.
Программа замыкания строится на старании компании заставить/выну- дить/стимулировать клиентов работать только с ней. Для этого следует создавать некие барьеры удержания, через которые клиентам будет сложно «перебраться», и они откажутся переходить от компании к ее конкурентам. Таких барьеров пять:
129
высокие издержки переключения;
вознаграждение за работу с вами;
классный бренд;
высокая удовлетворенность клиентов от работы с компанией;
хороший личный контакт между сотрудниками компании и клиентами.
Внутри каждого барьера множество приемов и технологий, и задача ком- пании – подобрать правильное сочетание самых эффективных способов.
Задача программы лояльности (тема 18) – сформировать платформу для общения бренда и клиента: вовлечь его во взаимодействие, сформировать ожи- дания в части персонализированной коммуникации.
Шаг третий. Создаем библиотеку клиентоориентированности. Важно,
чтобы сотрудники компании говорили на одном языке, разделяли убеждения,
знали о примерах фантастического сервиса за рубежом и понимали, что клиен-
тоориентированность – реальный мир, требование современного бизнеса. Вот
для всего этого и нужно читать специально подобранные книги.
Шаг четвертый. Формируем идеологию (тема 15). Идеология (высокие материи) – согласованная система ценностей, мировоззренческая база компании, ее стержень, задающий фокус на клиента.
Для создания идеологии, во-первых, нужно выбрать определение клиенто- ориентированности, наилучшим образом отражающее устремления компании.
Во-вторых, выбрать необходимые элементы высоких материй (идеологии) и раз- работать (скорректировать) их в соответствии с принятым в компании определе- нием.
Существует множество определений клиентоориентированности. Приве- дем несколько из них, представляющих наибольший интерес для определения элементов высоких материй (идеологии).
Инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты, равенство позиций
(партнерство).
130
Ориентация на клиента с целью лучше понять его потребности и удо- влетворить их.
Умение решать проблемы клиента.
Действия по улучшению отношения клиента к компании.
Позиция компании, при которой все ее сотрудники относятся к клиен- там как к друзьям и одновременно инвесторам в их опыт и обучение.
Постоянная корректировка существующей бизнес-системы с точки зре- ния максимального соответствия ожиданиям или потребностям целевых клиен- тов (настоящих или будущих).
Способность компании извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.
Способность компании выделить целевую группу клиентов, понимание компанией ожиданий своих клиентов, способность компании работать с клиен- том, соблюдая комфортный для клиента баланс ожиданий и требований.
Клиентоориентированность – это такая работа компании, которая вы- зывает положительные эмоции (вплоть до восторга) у существующих клиентов, что, в свою очередь, приводит к повторным покупкам и получению новых кли- ентов за счет рекомендаций существующих.
И наконец, самое короткое, но емкое определение: «Клиентоориентиро- ванность – это такая работа компании, которая восхищает ее клиентов».
К требующим разработок элементам высоких материй (идеологии) следует отнести видение, миссию, ценности, слоган, принципы работы, правила обслу- живания, стандарт обслуживания и т. п. (тема 15).
Шаг пятый. Перед тем как начать заниматься бизнес-процессами и кар- тированием пути клиента, следует заняться точками контакта. Точки контакта – это ситуации, интерфейсы, места и моменты, где и когда происходит соприкос- новение постоянных клиентов и потенциальных покупателей с компанией. От- сутствие конкурентов и высокая уникальность продукта делают деятельность по непрерывному улучшению точек контакта малозначимой. Но столь благоприят- ные условия ведения бизнеса (полностью свободные ниши и наличие уникальных
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Клиент всегда прав. Кто же стал автором этого изречения? На роль изоб- ретателя этого парадокса претендуют как минимум три человека.
Авторство часто приписывают Гарри Гордону Селфриджу, основавшему универмаг Selfridge в Лондоне в 1909 г. Но первым оказался не тот, на которого все ссылаются и которому возражают.
Фраза может принадлежать Сезару Ритцу (César Ritz; 1850–1918). Он был швейцарцем и легендой гостиничного бизнеса, основателем фешенебельных оте- лей «Ритц» в Париже и Лондоне. Его имя ассоциируется с роскошью, элегантно- стью, комфортом, высокими стандартами обслуживания.
Но есть и еще один претендент на авторство – Маршалл Филд (1834–1906), американский миллионер. Маршалл Филд создал торговую сеть Marshall Field &
Company. Отличительной чертой его политики являлись ориентированность ис- ключительно на покупателей и следование правилу «Клиент всегда прав». Руко- водствуясь этими принципами, Маршалл Филд увеличил продажи за четверть века более чем в 2,5 раза. В 1906 г. оборот составил $68 млн. Магазины Marshall
Field & Company превратились в одну из самых успешных и инновационных се- тей универмагов в стране. Точно известно одно: именно Маршаллу Филду при- надлежит авторство фразы «И дай леди то, что она хочет».
Возможно, и Ритц, и Филд причастны к созданию и популяризации этой фразы. И тот и другой придерживались политики качественного сервиса. И для них это была не просто фраза, а смысл их работы.
Принципы клиентоориентированности пришли в современную эконо- мику из Японии. В 1650 г. первый член семьи Мицуи поселился в Токио и открыл там магазин, который может быть назван первым универмагом. Работа в торго- вой точке строилась на принципах ориентации на потребителя, которые через
250 лет легли в основу деятельности крупнейших торговых фирм.
122
В конце XIX в. предприниматель Сайрус Маккормик ввел в практику тор- говой деятельности принцип ориентации на покупателя. Так, он впервые стал предоставлять покупателям гарантию на безотказную работу товаров – механи- ческих жаток – в течение определенного времени.
Рассмотрим основные принципы клиентоориентированности.
1. Клиентоориентированность – основа компании навсегда. Вопреки часто встречающемуся мнению – это не тренд, не инструмент или функция, а мышле- ние всей компании. Все бизнес-процессы должны выстраиваться с учетом требо- ваний клиента. И так должно быть с самого начала и навсегда.
2. Забота о клиенте. Внимание к проблемам клиента, для решения которых он обращается в компанию:
дизайн офлайн- и онлайн-точек контакта удобен, понятен клиенту. У него не возникает проблем с поиском нужной информации;
клиента должны узнавать во всех точках контакта. Для этого необхо- дима интеграция каналов коммуникации компании в единую систему (омника- нальность), это обеспечит бесшовную и непрерывную взаимосвязь с клиентом;
сотрудники обладают soft skils, благодаря которым чувствуют клиента и рады ему помогать;
персонал проявляет искренние чуткость, отзывчивость и доброжела- тельность;
для формирования долгосрочных отношений с клиентом разрабатыва- ются программы лояльности;
постоянное внимание к отзывам клиентов. Негативный отзыв – это по- вод к действию, точка роста компании; положительный отклик клиента – стимул к дополнительному контакту и укреплению связей;
умение удивлять клиентов, предвосхищая их ожидания, завоюет сердце самого взыскательного из них.
3. Понимание клиента. Компания должна понимать актуальные нужды клиента, знать о них все, стремиться их удовлетворить максимально полно. По- этому для создания положительных эмоций нужно тщательно анализировать
123 аудиторию, сегментировать ее и следом проектировать клиентский опыт, предо- ставлять индивидуальные предложения.
Для клиентоориентированности компании особую важность имеют сбор и анализ данных о клиентах. Изучать нужно не только общую динамику продаж для составления прогнозов и определения перспектив развития рынков, исследо- вать необходимо и поведение клиентов (изменение количества покупок, пере- чень приобретаемых товаров, количество обращений, наличие долгов по оплате и т. д.).
Бизнес-аналитика позволяет всесторонне изучать потребности клиентов компании, глубоко понимать тех, кто к ним обращается. На основе результатов анализа решается, какими будут продукт, сайт, дизайн помещений, customer journey, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика. В итоге вся работа компании базируется на понимании потребностей клиентов.
4. Качественный сервис. Первоклассный сервис формирует устойчивое конкурентное преимущество. Это объясняется следующим. Сервисное обслужи- вание – это и есть уникальное предложение компании на рынке, её отличитель- ная черта, поскольку предоставление качественного сервиса не имеет строгой формализации и, следовательно, не может быть скопировано. Индивидуальность отношений с каждым клиентом компании обеспечивает устойчивую эмоцио- нальную связь и максимальную удовлетворённость потребностей покупателя.
5. Мотивация сотрудников. Все начинается с сотрудников. Сотрудники должны ощущать, что их труд значим для компании, что руководство ценит их знания, опыт и профессиональные навыки, уделяет достаточное внимание нуж- дам персонала, его обучению и развитию. В компаниях, где рассматривают в ка- честве клиентов не только потребителей, но и собственных служащих, уровень лояльности внешних клиентов гораздо выше. Как правильно подметил Сэм Уо- лтон, основавший ретейл-гигант Walmart: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам». Кандидаты, проходящие собеседо-
124 вание, должны – даже если их не возьмут на работу в компанию – остаться ло- яльными к потенциальному работодателю. К критериям отбора новых сотрудни- ков следует добавить тесты, вопросы и кейсы, проверяющие клиентоориентиро- ванность кандидата. Хорошая идея – провести для новых сотрудников (всех без исключения) вводный курс «История, ценности и культура нашей компании». В сознание новичков должны быть вложены все высокие материи.
Если компания хочет получить клиентоориентированных сотрудников, ру- ководство должно их мотивировать быть клиентоориентированными. Руководи- телям подразделений совместно с HR-директором, основным драйвером этой за- дачи, необходимо проработать систему мотивации сотрудников к клиентоориен- тированности.
Гораздо легче соединить потребительский опыт и опыт персонала, когда важной мотивацией для обеих групп является ассоциация с брендом или органи- зацией. Важно понять, что заботит сотрудников и потребителей, и донести до них общие ценности: 42 % респондентов готовы заплатить премиальную надбавку за непродовольственные товары, произведенные под брендом компа- ний, известных своей практикой устойчивого развития.
6. Точность. Компания предоставляет потребителям возможность вос- пользоваться любым из разработанных ею решений (товаром, услугой, продук- том и т. д.). И в то же время предлагает те варианты, которые соответствуют за- просу конкретного клиента.
7. Доступность. Каждая компания, чьи услуги станут более доступными, приобретет больше клиентов.
8. Добросовестность. Это один из важных, главных принципов. Если фирма все делает с тщательностью, то клиенты это обязательно заметят и еще не раз обратятся именно в эту компанию.
9. Контроль. Нужен ли контроль уровня клиентоориентированности ком- пании? Несомненно, да. Варианты контроля зависят от многих факторов: как
125 давно компания занимается клиентоориентированностью? Как сильно террито- риально разбросаны офисы компании? Какой процент сотрудников клиентоори- ентирован и насколько им можно доверять? Как оценивают компанию клиенты?
Возможен сценарий тоталитарного контроля клиентоориентированности.
А может быть вариант демократического контроля: полное отсутствие контроля со стороны руководства, полное доверие сотрудникам и контроль, основанный только на обратной связи от клиентов. Самый эффективный инструмент кон- троля – это честная и оперативная обратная связь от ваших клиентов и партнеров.
И, конечно, самый лучший контроль – это самоконтроль, самоуважение и, как следствие, уважение к клиентам.
Организация клиентоориентированной компании
Шаг первый. Определяем целевых клиентов. Чем лучше компания пони- мает, кто ее клиент, тем легче фокусироваться на его потребностях, тем эффек- тивнее работает бизнес.
Различают внутренних и внешних клиентов. Внутренние клиенты – это со- трудники и акционеры. Внешние клиенты – это покупатели, кандидаты, бывшие сотрудники, пресса (включая блогеров), бизнес-партнеры, партнеры (банки, страховые и лизинговые компании), инвесторы, аналитики и эксперты, конку- ренты, общественность, государство, поставщики, акционеры.
Планирование работы по клиентоориентированности следует начинать с самого главного для компании клиента (в 98 % случаев это будут покупатели).
Определение целевого клиента – важный аспект в работе клиентоориентирован- ной компании (тема 13 и тема 14). Компания может проявить бо́льшую клиенто- ориентированность по отношению к детям, подросткам или пожилым людям (с учетом старения населения России возрастная селективность работы компании будет все более и более важна). Несмотря на движение феминизма в США и Ев- ропе, в России проявление бо́льшего уважения по отношению к женщинам будет плюсом для компании, которая становится на путь клиентоориентированности.
Среди клиентов компании могут быть лица с ограниченными возможностями.
Проявляя к ним внимание и особую заботу, компания завоевывает их сердца,
126 сердца их близких и неравнодушных людей. Не все клиенты важны для компа- нии. И компания имеет полное право «уволить» нецелевого клиента.
Шаг второй. В качестве исходной точки можно рекомендовать простые в реализации технологии удержания клиентов:
расчет стоимости клиента на всю жизнь;
борьба с оттоком;
программа замыкания;
программа лояльности.
Расчет стоимости клиента на всю жизнь. Самый простой способ заставить ваших сотрудников уважительно относиться к вашим клиентам – это сделать с ними (сотрудниками) расчет стоимости клиентов на всю жизнь.
Пожизненная ценность клиента (Lifetime Value) – популярная метрика, у которой много вариантов сокращений: LTV, CLTV, CLT. Этот показатель демон- стрирует, какой доход принесёт компании клиент за всё время взаимодействия с ним. Зачем нужно знать LTV? Какие основные преимущества открывает знание этой метрики?
Анализ маркетинговых каналов позволит определить, какой канал при- носит больше всего дохода – его нужно оптимизировать и развивать, и какой меньше всего – возможно, его стоит отключить.
Определение самых лояльных клиентов. Клиентов с самым большим
LTV можно назвать лояльными. Необходимо будет уделить им особое внимание.
Оптимизация работы по удержанию. Знание метрики даёт понимание, как правильно распределять маркетинговый бюджет. Если LTV низкий, стоит серьёзно задуматься о том, чтобы фокусироваться не на привлечении, а на удер- жании. По оценкам компании Price Intelligently, рост привлечения новых клиен- тов на 1 % увеличивает доход на 3,3 %, а такой же рост показателя удержания даёт результат 7 %. LTV – показатель текущего состояния. Если уровень LTV постепенно растёт – компании есть чем гордиться.
Персонализация. Следует распределить клиентов на сегменты по уровню LTV и проработать свою стратегию для каждого сегмента.
127
Понимание поведенческих факторов. Вы сможете настраивать комму- никацию с клиентом в зависимости от величины LTV и понимать, что именно подталкивает его к покупке.
Современные подходы к расчету пожизненной ценности клиента представ- лены в табл. 10.
Таблица 10
Современные подходы к расчету пожизненной ценности клиента
№ п/п
Формула
Показатели
Комментарий
1
???????????? = ????????/????
????
CF – доход (выручка) за период;
N
C
– количество покупателей за период
Показывает, какой доход принесёт компании кли- ент за период
2
???????????? = ???????? ⸱ ????????????????
LT (Lifetime) – средняя продолжительность жизни клиента; число периодов, в течение которых клиент совершает покупки в ком- пании;
ARPU (Average Revenue Per User) – доход от одного клиента за период
Показывает, какой доход принесёт компании кли- ент за весь период жизни
3
???????????? = ????????????⸱ ????????⸱ ????????
???????????? = ???????? ????
????
⁄
???????? = ????
????
????
????
⁄
ATV (Average Ttransaction Value) – средняя стоимость заказа за период (средний чек);
AN (Average Number of Purchases) – среднее количество заказов, частота покупок;
N
t
– количество заказов за период
Показывает, какой доход принесёт компании кли- ент за весь период жизни
4
???????????? = ???????????? ⸱ ???????? ⸱ ???????? ⸱ ????
????
R
t
– рентабельность среднего чека
Пользовательская фор- мула; показывает, какую прибыль принесёт компа- нии клиент за весь период жизни
5
???????????? = ????????????⸱ ????????⸱ ????????⸱ ????
????????
K
MR
– коэффициент валовой маржи
Показывает среднюю маржинальную прибыль за весь период жизни кли- ента
6
???????????? = (???????? − ????????)⸱ ???????? ????
????
⁄
???????????? = ∑ ????????⸱ ???????? ????
????
⁄
∑
???????? – суммарная валовая маржа за пе- риод;
VC – совокупные переменные издержки за период
Показывает среднюю маржинальную прибыль за весь период жизни кли- ента
7
???????????? = ????????
????
(
????
1 + ???? − ????
)
PF
c
– валовая прибыль за весь период жизни клиента;
r – процент удержания клиентов, процент клиентов, повторивших заказ (покупку) за период;
i – процентная ставка
Традиционная формула
8
???????????? = (???????? − ????????????) ????
????
⁄
MCC – маркетинговые затраты, в том числе направленные и на существующих клиен- тов за период
Показывает, какой доход с учетом маркетинговых затрат принесёт компании клиент за период
128
Рассмотрим оценку соотношения двух метрик – величины пожизненной ценности клиента (LTV) и стоимости привлечения одного нового клиента (CAC):
1:1 или меньше – угроза разорения;
2:1 – отсутствие прибыли, необходима корректировка стратегии;
3:1 – оптимальное соотношение, компания успешна, но ещё есть к чему стремиться;
4:1 – компания эффективна.
Стоимость привлечения одного нового клиента определяется по формуле 1:
CAC= MCC
nc
N
nc
⁄
,
(1) где MCC
nc
– маркетинговые затраты привлечения новых клиентов, руб.;
N
nc
–количество привлеченных клиентов, чел.
Тогда операционную прибыль за период можно рассчитать по формуле 2:
PF= (LTV-CAC)
N
c
LT
⁄ -(FC
'
+MCC-MCC
nc
),
(2) где FC’ – постоянные расходы без учета всех маркетинговых затрат, руб.
Что такое отток клиентов (тема 16) и как с ним бороться? Отток клиентов – это процесс потери потребителей, который выражается в том, что в определен- ный момент времени они перестают пользоваться товарами/услугами компании.
Последовательность работы по удержанию клиентов следующая.
1. Выяснение причин, по которым клиенты уходят из компании, напри- мер, высокие цены, переезд клиента в другой город, плохой сервис, недостаточно широкий ассортимент продукции, лучшие предложения конкурента и т. д.
2. Ранжирование причин по важности для компании.
3. Найти эффективные способы преодоления оттока клиентов.
4. Составить план по реализации предложенных мер.
5. Мониторинг реализации плана.
Программа замыкания строится на старании компании заставить/выну- дить/стимулировать клиентов работать только с ней. Для этого следует создавать некие барьеры удержания, через которые клиентам будет сложно «перебраться», и они откажутся переходить от компании к ее конкурентам. Таких барьеров пять:
129
высокие издержки переключения;
вознаграждение за работу с вами;
классный бренд;
высокая удовлетворенность клиентов от работы с компанией;
хороший личный контакт между сотрудниками компании и клиентами.
Внутри каждого барьера множество приемов и технологий, и задача ком- пании – подобрать правильное сочетание самых эффективных способов.
Задача программы лояльности (тема 18) – сформировать платформу для общения бренда и клиента: вовлечь его во взаимодействие, сформировать ожи- дания в части персонализированной коммуникации.
Шаг третий. Создаем библиотеку клиентоориентированности. Важно,
чтобы сотрудники компании говорили на одном языке, разделяли убеждения,
знали о примерах фантастического сервиса за рубежом и понимали, что клиен-
тоориентированность – реальный мир, требование современного бизнеса. Вот
для всего этого и нужно читать специально подобранные книги.
Шаг четвертый. Формируем идеологию (тема 15). Идеология (высокие материи) – согласованная система ценностей, мировоззренческая база компании, ее стержень, задающий фокус на клиента.
Для создания идеологии, во-первых, нужно выбрать определение клиенто- ориентированности, наилучшим образом отражающее устремления компании.
Во-вторых, выбрать необходимые элементы высоких материй (идеологии) и раз- работать (скорректировать) их в соответствии с принятым в компании определе- нием.
Существует множество определений клиентоориентированности. Приве- дем несколько из них, представляющих наибольший интерес для определения элементов высоких материй (идеологии).
Инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты, равенство позиций
(партнерство).
130
Ориентация на клиента с целью лучше понять его потребности и удо- влетворить их.
Умение решать проблемы клиента.
Действия по улучшению отношения клиента к компании.
Позиция компании, при которой все ее сотрудники относятся к клиен- там как к друзьям и одновременно инвесторам в их опыт и обучение.
Постоянная корректировка существующей бизнес-системы с точки зре- ния максимального соответствия ожиданиям или потребностям целевых клиен- тов (настоящих или будущих).
Способность компании извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.
Способность компании выделить целевую группу клиентов, понимание компанией ожиданий своих клиентов, способность компании работать с клиен- том, соблюдая комфортный для клиента баланс ожиданий и требований.
Клиентоориентированность – это такая работа компании, которая вы- зывает положительные эмоции (вплоть до восторга) у существующих клиентов, что, в свою очередь, приводит к повторным покупкам и получению новых кли- ентов за счет рекомендаций существующих.
И наконец, самое короткое, но емкое определение: «Клиентоориентиро- ванность – это такая работа компании, которая восхищает ее клиентов».
К требующим разработок элементам высоких материй (идеологии) следует отнести видение, миссию, ценности, слоган, принципы работы, правила обслу- живания, стандарт обслуживания и т. п. (тема 15).
Шаг пятый. Перед тем как начать заниматься бизнес-процессами и кар- тированием пути клиента, следует заняться точками контакта. Точки контакта – это ситуации, интерфейсы, места и моменты, где и когда происходит соприкос- новение постоянных клиентов и потенциальных покупателей с компанией. От- сутствие конкурентов и высокая уникальность продукта делают деятельность по непрерывному улучшению точек контакта малозначимой. Но столь благоприят- ные условия ведения бизнеса (полностью свободные ниши и наличие уникальных