Файл: Тема историкоэкономические предпосылки возникновения концепции.pdf

149 5. Создайте антиаватар – образ такого покупателя, с которым компания точно не хочет иметь дело. И в контенте не забудьте это отразить. Отсутствие интереса подобных покупателей к вам не гарантируется, но уменьшится вероят- ность их отклика.
6. Создание аватара – основа вашего бизнеса. Не экономьте на этом время и силы. И результат не заставит себя долго ждать.
7. Аватар должен быть цепляющим и глубоким. Описание делайте не од- носложным, а уделяйте внимание проблемам клиента, причинам их возникнове- ния. Прослеживайте, как эти проблемы влияют на жизнь аватара.
8. Не нужно искусственно создавать у аватара желание приобрести ваш продукт. Его проблемы и переживания могут относиться к разным сферам жизни, и это всё очень важно для создания верной стратегии. Подумайте, какую из этих проблем может решить ваш товар или услуга, проанализируйте тща- тельно. Возможно, сначала вам покажется, что точек соприкосновения нет, но они есть, если посмотреть глубже.
9. При описании аватара может получиться целое сочинение. И это хо- рошо. Чем подробнее будет рассказ, тем проще вам будет работать дальше. Опи- сывайте аватар клиента, как реального человека, который работает не покладая рук, чтобы получить деньги и принести их вам.

150
ТЕМА 15. ФОРМИРОВАНИЕ ИДЕОЛОГИИ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
– Куда мне отсюда идти?
– А куда ты хочешь попасть?
– А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.
– Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.
«Приключения Алисы в Стране чудес», Льюис Кэрролл
Идеология (высокие материи) – это набор определенных элементов кор-
поративной культуры клиентоориентированной компании, помогающие стро-
ить и развивать ее в нужном направлении. В первую очередь необходимо зало-
жить клиентоориентированность в сознание сотрудников.
Видение – неофициальная, неформальная миссия, идущая от первого лица
компании. Видение находится в сознании основателя компании. Видение – это
то, ради чего он создал свой бизнес. Основатель компании говорит о нем своим
сотрудникам. Видение не фиксируется в документах компании, а передается
как история. Видение – это взгляд, направленный в будущее. Это мечта компа-
нии стать кем-то, когда вырастет. Следующие вопросы помогут найти, в чем
видение вашей компании:
 Какие у нас надежды и мечты?
 Какую проблему мы решаем для человечества?
 Кто или что нас вдохновляет?
Видение – фокус на будущем. Миссия – фокус на сегодняшнем дне.
Миссия –основная цель организации, смысл ее существования. Если просто, то это слова, объясняющие, для чего создана та или иная компания.
Вот список тех вопросов, которые помогают организациям разобраться в себе:
 Чем мы занимаемся?
 Для кого мы этим занимаемся?
 Как мы решаем поставленные цели?

151
Ответы на них помогают не распылять силы на второстепенное. Отвечая на вопросы о миссии, руководство, топ-менеджмент, линейные и функциональ- ные руководители выявляют противоречия между делами и намеченным резуль- татом и преодолевают их.
Правильная миссия должна:
 воодушевлять сотрудников;
 формулироваться понятно, кратко, просто и четко;
 запоминаться;
 описывать конечное состояние, которое лучше исходного.
Например, миссия компании Google: «Упорядочить всю информацию в
мире и сделать ее доступной каждому».
Миссия крупнейшей розничной сети «Магнит» демонстрирует высокий
уровень клиентоориентированности компании и отражает направления ее до-
стижения: «Мы закрываем самые важные потребности россиян простым и до-
ступным способом через семью предложений «Магнит», которые связаны ом-
никанальной системой с лучшей на рынке программой лояльности и вознаграж-
дений».
Миссия Premier Hotels and Resorts: «Предоставлять безупречное обслужи-
вание, превосходя ожидания гостя, в лучших традициях гостеприимства».
Миссия Microsoft: «Помогать людям и компаниям достигать большего».
Миссия компании «Яндекс»: «Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни».
Миссия Альфа-Банка: «Мы содействуем людям и компаниям в улучшении жизни, предоставляя простые и удобные решения от повседневных до самых важных. Сегодня и на годы вперед».
Газпром видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансирован- ном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресур- сов и продуктами их переработки.
Чтобы подчеркнуть различия между видением и миссией, сопоставим эти элементы идеологии известных компаний.

152
Amazon. Видение:
«Быть самой ориентированной на клиентов компа- нией на Земле, где клиенты могут найти и обнаружить все, что они захотят ку- пить в интернете».
Миссия: «Мы стремимся предложить нашим клиентам самые низкие цены, наилучший выбор и максимальное удобство».
LPP – самая большая польская компания по производству одежды в Цен- тральной и Восточной Европе, управляющая пятью узнаваемыми брендами:
RESERVED, Cropp, House, MOHITO и SINSAY.
Видение: «Увлеченность побуждает нас к действиям, и поэтому мы стано- вимся наилучшим производителем одежды в мире».
Миссия: «Помогаем нашим клиентам выражать свои эмоции и претворять в жизнь мечты благодаря внешнему облику».
Ростелеком. Видение: «Мы строим цифровую Россию».
Миссия: «Дать людям качественные и удобные цифровые сервисы для ком- фортной жизни и эффективного бизнеса».
BMW. Видение: «Мы – Номер ОДИН. Мы вдохновляем людей в движении.
Мы формируем завтрашнюю
ИНДИВИДУАЛЬНУЮ
СИСТЕМУ
МОБИЛЬНОСТИ».
Миссия: «BMW GROUP является ведущим поставщиком в мире премиаль- ных продуктов и премиальных услуг для индивидуальной мобильности».
Volvo Group. Видение: «Быть самым востребованным и успешным постав- щиком транспортных решений в мире».
Миссия: «Содействовать экономическому процветанию, предлагая транс- портные решения».
Слоган (или девиз) –яркая, хлесткая фраза, которая, с одной стороны, по- казывает клиентам, почему они должны выбрать вашу компанию, работать с вами, чем вы лучше в сравнении с вашими конкурентами, а с другой стороны, он должен вдохновлять сотрудников на классную работу (и еще привлекать новых сотрудников в компанию). Отличный пример такого слогана девиз компании
Nike: «Just Do It!» («Просто сделай это!»). Слоган Sony: «Make. Believe» («Де-

153 лай. Верь»). Слоган Microsoft гласит: «Your potential, our Passion» («Ваши воз- можности, наша страсть»). Слоган Premier Hotels and Resorts: «Отели, создающие эмоции».
Ценности – набор принципов, норм, обещаний, которые должны пронизы- вать все аспекты деятельности компании – внешние и внутренние. Почему же в жизни каждого из нас настолько важны эти корпоративные ценности? Именно ценности во многом определяют правила и нормы поведения, принципы выпол- нения работы и взаимодействия с коллегами и клиентами. Ценности должны вли- ять на каждый аспект бизнеса – от системы вознаграждения сотрудников и пове- дения на рабочем месте до определения маркетинговых стратегий и обслужива- ния клиентов. Следовательно, от ценностей зависит и результативность работы компании.
Исследования последних лет показывают, что корпоративные ценности иг- рают огромную роль для тех, кто выбирает компании для совершения покупок.
Кроме этого, правильно очерченные ценности помогают компании опре- делиться с направлением движения и обеспечить себе устойчивую репутацию.
Они задают тон взаимодействия с клиентами, помогают продавать продукцию и принимать важные решения. Если отнестись к этой части корпоративной куль- туры серьезно, то на ее основе можно сформировать узнаваемый фирменный стиль и разработать эффективную бизнес-стратегию.
Более того, при реально работающих ценностях корпоративная культура компании становится ее конкурентным преимуществом: сотрудники (реальные и потенциальные) будут мечтать работать в такой компании, а стейкхолдеры и в том числе клиенты – о партнерстве с ней.
Клиенты всегда предпочитают иметь дело с компаниями, чьи ценности совпадают с их собственными. Это превращает задачу установления ценностей в очень важный фактор стимулирования продаж.
Установленные компанией ценности – это не просто свод правил, а те ин- струменты, которые до́лжно применить на практике. Если организация не при- держивается своих же убеждений, это всегда замечают потребители товаров или

154 услуг, что приводит к потере доверия и снижениям уровня продаж. К тому же моральный дух сотрудников при этом может оказаться подорванным, что (без- условно) скажется на уровне их клиентоориентированности, на качестве и ре- зультатах работы.
Как определить ценности компании? Можно добавить корпоративные цен- ности в описание миссии или же составить отдельный список основных требова- ний. В любом случае процесс должен начаться с мозгового штурма. Для этого следует пригласить тех людей, которые понимают миссию компании и уже ра- ботают по определенной схеме. Это могут быть (например) учредители и гене- ральный директор, но не стоит при этом забывать и о других сотрудниках, таких как топ-менеджеры или ведущий дизайнер.
Пусть каждый объяснит со своей стороны, что именно должно войти в спи- сок ценностей. Для этого нужно определиться с ответами на следующие во- просы:

Какие ценности будут резонировать с ценностями клиентов?

Какие принципы должны определять выбор?

Что о компании должны думать другие люди?

Как ценности будут отличать компанию от конкурентов?

Какие качества рабочих ценятся в компании?
Если совсем коротко – это то, на чем компания стоит, чем руководствуется в своей деятельности.
Какими должны быть ценности? Прежде всего ценности компании должны быть конкретными. Отбираемые ценности должны соответствовать целям ком- пании. Например, соблюдение буквы закона для организации, специализирую- щейся на современных технологиях, звучит расплывчато, а вот обеспечение кон- фиденциальности данных клиентов – это то, что конкретно нужно.
Развитие компании строится на основе двух групп общефирменных ценно- стей:

155
 базовые, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы (управляемость, достижимость, командность, темп (цен- ность времени));
 высшие, ориентация на которые даёт фирме энергию прорыва, опере- жения, лидерства на рынке (проактивность, инновационность, клиентность, кон- курентность).
Например, ценности страховой компании Egg сформулированы таким об-
разом:
 уважайте каждого человека;
 выполняйте работу вместе и получайте удовольствие от этого;
 придавайте значение всему, что делаете;
 слушайте и учитесь;
 выполняйте свои обещания;
 проявляйте обходительность в отношениях с клиентами.
Компания Adidas определила свои ценности:
 спорт является основой всего, что мы делаем;
 высокое качество работы – это самая главная ценность нашей компа- нии;
 страсть – в основе нашей концепции, мы постоянно продвигаемся впе- ред, совершенствуемся и поддерживаем новаторство;
 мы честные, открытые, этические и справедливые;
 для того чтобы наша компания достигла успеха, нужны люди с различ- ными идеями, интересами и культурными особенностями, сильными сторонами; поощряем здоровые дискуссии и разницу мнений.
Ценности можно (и нужно) делать эмоциональнее и сильнее, так, чтобы цеп- ляло и запоминалось. Ценности, которые ничего не стоят для того, кто их утвер- ждает, не имеют значимости и для всех остальных. Они также требуют действий, ведь ценности без действий – это просто пустые слова. Так, если компания утвер-

156 ждает, что ценит инновации, то она не имеет права требовать от сотрудников ра- боты по определенной схеме только потому, что «так делалось всегда». Вместо этого нужно активно рассматривать новые идеи и поощрять их воплощения.
Ценности должны быть бесконечными. Хотя стратегия и поведение ком- паний могут со временем меняться, основные ценности должны стать постоян- ной константой. Следует выбирать такие ценности, которых можно придержи- ваться независимо от экономических условий, внешних стимулов, конкуренции или общекорпоративных тенденций.
Всеми ожидается, что компания сделает информацию о принятых в компа- нии ценностях общедоступной, опубликует на сайте и напечатает в буклете, чтобы клиенты знали, на что ориентируется организация. Все сотрудники обя- заны ознакомиться с ценностями компании и должны уметь применять их на практике, используя в качестве инструментов для достижения целей.
Подстрочник – это слова, которые объясняют вид, род, направление дея- тельности компании. Идеальный подстрочник говорит не только о том, что де- лает компания, но и для кого она это делает.
Гарантии – обещания клиентам что-то делать и делать это определенным образом (быстро, качественно, хорошо, инновационно…). Они укрепляют до- верие стейкхолдеров к компании, дают дополнительную возможность верить в нее. Важно прозрачно и понятно для клиента четко сформулировать гарантии компании.
Например, каждому своему покупателю в каждом своем магазине X5 пред- лагает только свежие и высококачественные продукты. Для этого в компании разработана политика безопасности и качества продукции. Системы контроля качества распространяются на всю деятельность компании и предусматривают как аудит поставщиков, так и мониторинг, и проверку продукции на полках ма- газинов.
Правила обслуживания клиентов – свод правил (от 2 до 10), которыми должны руководствоваться сотрудники компании в работе с клиентами. С одной стороны, это обещание компании своим клиентам, а с другой – мотивация для

157 сотрудников помнить о том, как именно они должны обслуживать клиентов.
Правил должно быть немного (чем меньше – тем лучше), и они должны быть запоминающимися.
Рассмотрим пример работы одной сети магазинов. Stew Leonard's – се-
мейный магазин свежих продуктов, основанный в 1969 году. Stew Leonard's по-
лучил свое прозвище «Диснейленд молочных магазинов» из-за своей атмосферы
сельской ярмарки, с костюмированными персонажами и анимированными раз-
влечениями по всему магазину, которые развлекают детей, пока родители де-
лают покупки. Культура компании построена вокруг аббревиатуры S. T. E. W.:
Satisfy the customer (удовлетворяйте клиента); Teamwork gets it done (командная
работа делает свое дело); Excellence makes it better (превосходство делает его
лучше); WOW makes it fun (WOW делает это забавным). Легион преданных поку-
пателей Stew Leonard's во многом объясняется страстным подходом магазинов
к обслуживанию клиентов. Правило № 1 «Клиент всегда прав»; правило № 2
«Если клиент ошибается, перечитайте правило № 1». Эти правила настолько
важны для компании, что они выгравированы на трехтонном гранитном камне,
установленном у входа в каждый магазин. И сотрудники руководствуются
этими правилами! Вот одна из историй. Покупательница Stew
Leonard's потребовала, чтобы менеджеры купили ей пару новых
очков, потому что старые «исчезли» в их магазине. Что они
сделали? Управляющие последовали правилу № 1 и правилу №
2, и в итоге довольная покупательница покинула магазин с
подарочным сертификатом на 200 долл. и букетом цветов.
Каков результат соблюдения этих правил?
Супермаркеты Stew
Leonard's имеют самый высокий объем продаж на единицу площади среди всех
супермаркетов мира, и все потому, что они лидеры в обслуживании.
Стандарты обслуживания схожи с правилами обслуживания клиентов, но более формализованы. Стандарт обслуживания является нормативным доку- ментом компании, устанавливающим основные принципы, правила, требования,

158 нормы, характеристики, касающиеся обслуживания клиентов. Стандарты обслу- живания регламентируют поведение сотрудников по обслуживанию клиентов, описывают алгоритм общения с клиентами, предусматривают правила реагирова- ния персонала в случае возникновения нестандартных ситуаций в работе с клиен- тами. Некоторые компании даже создают книги, куда входят не только правила, но и чек-листы, по которым можно замерять уровень стандартов обслуживания.
В качестве примера можно привести выдержки из стандарта обслуживания заявителей в государственном областном бюджетном учреждении «Многофунк- циональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг» и его отделениях:
«Специалист:
 должен заблаговременно прибыть на рабочее место и до начала работы убедиться в том, что рабочее место полностью готово к работе… ;
 приветствует гражданина, обратившегося в МФЦ за услугой, выясняет и (или) уточняет его потребности. На основе выявленных потребностей осу- ществляет обслуживание граждан (предоставляет услугу, информирует и кон- сультирует);
 в случае если осуществление действий невозможно по какой-либо при- чине (отсутствие у заявителей необходимых документов и т. д.), корректно и четко разъясняет гражданину причину, по которой невозможно оказать услугу и выполнить его требование;
 перед процедурой предоставления услуги информирует заявителя о примерном времени оказания услуги…».
Принципы работы –этосвод правил, по которым строится деятельность всей компании, не только работа с покупателями, но и внутренние коммуника- ции, а также сотрудничество с другими важными для компании целевыми ауди- ториями. Принципы работы могут найти отражение в таких корпоративных до- кументах, как декларация в области защиты прав человека, принятая в компании, кодекс делового поведения и этики, кодекс взаимодействия с бизнес-партнерами