Файл: Тема историкоэкономические предпосылки возникновения концепции.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 701
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ТЕМА 20. КАРТИРОВАНИЕ ПУТИ КЛИЕНТА.
CUSTOMER JOURNEY MAP
Что такое Customer Journey Map?
Customer Journey Map – это визуализация всех точек контакта клиента с компанией, с момента возникновения у него потребности и поиска ее решения вплоть до покупки и становления постоянным покупателем. Наряду с портретом клиента формирование Customer Journey Map – это важный шаг в создании кли- ентоориентированной системы, основа для ее дальнейшего построения. Цен- ность Customer Journey Map заключается в том, что помогает реализовать такие возможности, как:
оптимизация продаж – улучшение опыта в каждой из точек контакта;
повышение конверсии и сокращение цикла продаж;
удержание клиента путем улучшения его опыта общения с компанией;
повышение лояльности и процента повторных покупок;
понимание от А до Я – осмысление сотрудниками того, каким образом организовано взаимодействие с клиентами и как их поведение влияет на клиент- ский опыт;
достижение согласованности действий сотрудников всех подразделе- ний и каналов коммуникаций на протяжении всего Customer Journey;
разработка стандарта взаимодействия с клиентами компании;
оценка уровня проникновения цифровых технологий на каждом шаге
Customer Journey.
Модель построения Customer Journey Map. Как построить и использо- вать Customer Journey Map? Важно понимать, что Customer Journey Map – это результат комплексного исследования, которое потребует значительных ресур- сов и экспертизы. Модель построения Customer Journey Map представлена на рис. 38.
223
Построение и использование Customer Journey Map
Первый этап. Подготовка
Персоны
Определить рамки проекта
Оценить готовность компании
Сценарии
Решения компании
(продукт / услуга)
Второй этап. Разработка
Customer Journey Map
Стадии жизненного цикла клиента
1. Отсутствие знания о бренде
2. Осведомленность
3. Поиск решения
4. Покупка
5. Начало использования
6. Взаимодействие с продуктом (услугой)
7. Поддержка
8. Лояльность
9. Уход
Слои информации
1. Время
2. Цели и ожидания
3. Точки контакта
4. Важность
5. Действия клиента
6. Вопросы клиента
7. Барьеры
8. Точки боли
9. Положительные моменты
10. Эмоции и текущий опыт
11. Вовлеченность
12. Агенты влияния
13. Ответственные лица
14. Целевые показатели
15. Бизнес-процессы
Процесс построения карты
1. Подготовка
2. Заполнение
3. Обсуждение и дополнение
4. Осмысление
5. Проверка с лояльными клиентами
6. Дизайн
7. Распространение
Третий этап. Дальнейшая работа с Customer Journey Map
От текущего состояния к целевому
Конкурентный анализ
Мониторинг показателей в
Customer Journey Map
Обновление Customer
Journey Map
Определить цели разработки
Рис. 38. Модель построения Customer Journey Map
Первый этап. Подготовка.
Цели и задачи. Поскольку построение карты должно рассматриваться в рамках создания клиентоориентированной системы, то цели этой активности бу- дут следующие:
224
создать Customer Journey Map и представить ее сотрудникам компании;
наладить процессы сбора обратной связи и идей по улучшению сервиса компании;
реализовать портфель проектов, нацеленных на улучшение клиентского опыта.
Персоны. Это подробное представление типичного потребителя, путь ко- торого затем будет описан в Customer Journey Map. Поэтому важно нарисовать портрет клиента: его образ жизни, потребности и проблемы (тема 14). Изна- чально можно рассмотреть несколько ключевых персон, доля в выручке компа- нии которых наиболее значительна.
Сценарии. Клиенты приходят в компанию различными путями (поиско- вики, ивенты, холодные звонки, советы друзей и коллег и т. д.). Обслуживание каждого сегмента имеет свои особенности. Поэтому важно выделить, какие сце- нарии будут проработаны в рамках проекта. В зависимости от сценариев можно создать несколько версий Customer Journey Map. Например, если компания ведет сайт и организовывает PR-мероприятия, нужно различным образом описать этапы Customer Journey до момента продажи.
Сайт: ввести ключевой запрос в Google и увидеть сайт компании в топе результатов > прочитать информацию на сайте > заполнить форму обратной связи > пообщаться с менеджером по продажам > ...
Мероприятия: услышать от коллег о мероприятии > зарегистрироваться > получить напоминание > добраться до места и поучаствовать > пообщаться с ме- неджером по продажам> ...
Продукты/услуги. Если Customer Journey Map строится для крупной дивер- сифицированной компании (или с дивизиональной структурой управления), важно четко выделить те продукты/услуги, под которые разрабатывается карта, так как в зависимости от продукта сервисная модель и опыт взаимодействия кли- ента с компанией могут отличаться. Например, компании PricewaterhouseCoopers и Ernst & Young предлагают своим клиентам широкий спектр услуг. Customer
Journey в услугах аудита и в консалтинге существенно отличается – задачами,
225 департаментами на стороне компании-клиента, уровнями их вовлеченности, ре- зультатами проектов.
Второй этап. Разработка и процесс построения Customer Journey Map.
Карта представляет плоскость координат, на оси абсцисс которой распола- гаются стадии жизненного цикла клиента, а по оси ординат отображаются раз- личные типы информации (табл. 15).
Таблица 15
Шаблон Customer Journey Map
Персона Ф. И. О.
Customer Journey Map
Возраст
Стадии жизненного цикла
Место жительства
Действия клиента
Интересы
Точки контакта
Статус клиента
Цели и ожидания
Покупательские ценности
Эмоции (отлично – хо- рошо – нормально – пе- чально – нормально)
Покупательское по- ведение
Важность (высокая –
средняя – низкая)
Использование со- циальных сетей
Опыт клиента
Предпочтения по смартфонам
Рекомендации
Технологическая продвинутость
Иллюстрации
Жизненный цикл клиента – это последовательность этапов развития взаи- моотношений клиента с компанией. Жизненный цикл клиента служит основой омниканальности.
Жизненный цикл клиента состоит в общем случае (т. е. вне зависимости от типа бизнеса, продукта или услуги) из девяти стадий.
1. Отсутствие знания о бренде. У клиента либо еще нет проблемы, либо он с ней живет, но пока не ищет решения.
2. Осведомленность. Клиент осознает свою потребность и сталкивается с информацией о методах ее решения.
226 3. Поиск решения. Клиент начинает искать и сравнивать варианты предлага- емых решений, читает обзорные статьи, заказывает тестовые образцы продукта / подключает сервис в тестовом доступе.
4. Покупка. Клиент выбирает решение и оплачивает его.
5. Начало использования. Клиент получает продукт / подключает услугу и начинает использование.
6. Взаимодействие с продуктом/услугой. Клиент эксплуатирует продукт / получает оплаченную услугу.
7. Поддержка. Клиент контактирует с компанией, взаимодействует со службой поддержки, оплачивает счета и т. д.
8. Лояльность. Если опыт общения с компанией положительный, то клиент переходит в разряд постоянных и дает благоприятные отзывы о продукте
(услуге), сервисе и о компании в целом своим друзьям, знакомым, коллегам.
9. Уход. Клиент либо перестает пользоваться продуктом (услугой) в целом, либо переходит к использованию решения, предлагаемого конкурентом.
Если клиент имел негативный опыт взаимодействия с компанией, то он обязательно поделится своими эмоциями с окружающими, разместит свои нега- тивные комментарии в интернете.
Слои информации. После того как определены стадии жизненного цикла клиента, по каждой из них можно добавить следующую информацию.
1. Время. Какой период времени требуется клиенту для прохождения каж- дой стадии жизненного цикла? Сколько времени проходит с момента знакомства с брендом и первым обращением в компанию? Как быстро происходит онбор- динг клиента? Какова продолжительность «жизни клиента» – от первого приоб- ретения до прекращения эксплуатации товара (пользования услугой)?
Например, процесс продаж может быть выстроен оптимально, без каких- либо задержек, но время установки продукта и онбординга новых клиентов мо- жет значительно отличаться от конкурентов в худшую сторону.
2. Цели и ожидания. Определить, каких целей хочет достичь клиент на каж- дой стадии, какие надежды он возлагает на взаимоотношения с компанией. Это
227 можно понять в ходе организации фокус-групп, проведения глубинных интер- вью и осуществления наблюдений за клиентами. Требования к сервисной модели будут формироваться именно на основе целей и ожиданий потребителя.
Например, ожидания клиента относительно доставки товара могут быть следующие: заказанный товар в нужной комплектации, требуемого качества, не просто соблюдение сроков доставки, а поставка в заданный промежуток вре- мени; кроме того, потребитель хочет быть заранее проинформирован о доставке
(sms-сообщение, предварительный звонок для уточнения времени) и иметь воз- можность связаться с курьером.
3. Точки контакта. Стадии жизненного цикла клиента состоят из точек кон- такта. На намерение продолжить взаимоотношения с компанией, используя ее продукты (услуги), влияет степень удовлетворенности клиента в точках кон- такта. Поэтому необходимо указать все точки на каждой стадии.
4. Важность. Следует разделить точки контакта по степени их влияния на опыт общения клиента с компанией, после этого определить точки, которые наиболее значимы для удовлетворенности клиента. Значимость той или иной точки контакта также можно установить по результатам проведенных опросов, интервью.
Например, информирование клиента о хобби водителя, который его пове- зет, – точка контакта, которая не имеет существенного значения, а вот точки кон- такта «Служба поддержки» и «Чат с водителем» – весьма значимы для клиента и оказывают существенное влияние на удовлетворенность клиента.
5. Действия клиента. Точка контакта и действие, совершаемое в ней кли- ентом, – это разные понятия. Необходимо как можно подробнее описать дей- ствия клиента в каждой точке контакта. Чтобы достичь наилучшего результата, нужно пройти путь клиента, поставив себя на его место, либо организовать наблюдение за общением клиента с представителем компании.
Например, точка контакта – звонок в службу поддержки. Действия: найти номер службы поддержки, дозвониться, выбрать опцию в голосовом меню, ожи- дать на линии, предоставить свои данные, описать проблему и т. д. С каждым из
228 действий в компании могут справиться более или менее хорошо, но удовлетво- ренность работой службы поддержки будет складываться из совокупной оценки всех действий.
6. Вопросы клиента. Какими вопросами может задаваться клиент, проходя через точку контакта? Эта информация поможет в дальнейшем улучшить Cus- tomer Journey Map. В совершенном варианте компания должна предусмотреть во- просы, которые могут возникнуть у клиента, и заранее продумать на них ответы.
Например, клиент может обратиться в службу поддержки, чтобы уточнить время работы или маршрут, по которому можно доехать до компании, так как эта информация не представлена на сайте. В качестве положительного примера можно рассматривать вкладку на сайте «Ответы на часто возникающие во- просы».
7. Барьеры – это то, что может препятствовать или затруднить клиенту до- стижение конечной цели обращения в компанию. Например, отсутствие автоза- полнения анкеты данными клиента, необходимость запоминать номер своей карты лояльности вместо идентификации клиента по номеру телефона, медлен- ная скорость загрузки страниц сайта – все это примеры барьеров, которые могут остановить клиента и сократить процент выполнения целевых действий.
8. Точки «боли» – это слабые места компании, точки неудовлетворенности клиентов: они могут быть связаны с процессами, со стоимостью, с человеческим фактором и т. д. Эту область изначально заполняют теми недостатками в обслу- живании, которые уже известны компании, но нужно обязательно вернуться к этому вопросу после сбора информации.
9. Положительные моменты – это то, что делает клиентский путь более удобным, простым. Например, авиакомпания S7 предлагает своим клиентам, прошедшим электронную регистрацию, скачать мобильный посадочный талон
Wallet и распечатать бумажную копию билета уже в аэропорту на специальных стойках. Этот положительный момент упрощает Customer Journey.
10. Эмоции и текущий опыт. В результате общения с сотрудниками компа- нии могут возникнуть позитивные, негативные, нейтральные эмоции. Важно по-
229 нимать, какие чувства у клиента вызывает взаимодействие в каждой точке кон- такта и как это повлияет на дальнейшее развитие отношений с компанией в це- лом. Этот слой известен также под названием «Карта эмпатии» (Empathy Map).
11. Вовлеченность. Следует оценить интенсивность взаимодействия кли- ента с компанией или ее продуктом на каждом шаге. Низкая вовлеченность су- щественно повышает риск невыполнения целевого действия на следующих ша- гах клиентского пути.
Так, компании, разрабатывающие программные продукты, стремятся при- влечь пользователей к сотрудничеству на этапе онбординга и начального тре- нинга. Это позволяет получить результат, максимально полно отвечающий по- требностям клиента.
12. Агенты влияния. На степень удовлетворенности и принятие решений клиента в рамках текущей точки взаимодействия может повлиять множество факторов, независящих от компании. К ним можно отнести действия бизнес- партнеров и третьих сторон, мнение родственников, знакомых и коллег клиента, а также контекст, в рамках которого клиент пользуется продуктом/услугой.
Отель не несет ответственности за проблемы, возникшие у отдыхающего с трансфером, но подобное начало отдыха вызвало негативные эмоции клиента.
На рынке B2B решение о приобретении товаров принимается на основе согласования мнений нескольких групп сотрудников: прескрипторы, «филь- тры», советники, принимающие решения, и наконец, покупатели.
Прескрипторы – специалисты, оказывающие решающее влияние на вы- бор.
«Фильтры» – специалисты, которые проверяют решения по определен- ным критериям, важным для компании.
Принимающие решения – специалисты, которые принимают оконча- тельное решение о закупке.
Советники – специалисты, представляющие информацию, необходи- мую для более точного выбора, и играющие совещательную роль.
Покупатели – специалисты по снабжению, осуществляющие оформле- ние сделки и наблюдающие за ее реализацией
230
А эксплуатируют приобретенные товары и оценивают их пригодность ко- нечные пользователи. Поэтому нужно разработать индивидуальный подход к этим группам.
Рассмотрим эту ситуацию немного шире, не с точки зрения взаимодей- ствия потребителя с конкретной компанией, а с позиции прохождения всего кли- ентского пути. Не просто авиаперелет, а целое путешествие с трансфером, оте- лями и экскурсиями; не процесс заказа в интернет-магазине, а также упаковка, доставка товара, возможность обмена (возврата); не одиночная поездка в метро, а эффективное передвижение по городу в целом. Если компания действительно хочет создать wow-experience (wow-клиентский опыт), ей необходимо координи- ровать действия других компаний в рамках Customer Journey во благо клиента – и он скажет спасибо!
13. Ответственные лица. Для каждой точки контакта необходимо устано- вить ответственных (сотрудника/подразделение) за эффективность взаимодей- ствия с клиентами.
14. Целевые показатели. Если результативность компании измеряется в точке взаимодействия с помощью целевого показателя, он прописывается. Если в данный момент компания не контролирует какую-либо область, ставится про- черк, а элементы контроля добавляются впоследствии.
Например, в рамках первых точек контакта с клиентом, если на сайте есть форма заказа обратного звонка, в состав KPI отдела продаж должна быть вклю- чена скорость ответа на входящие запросы с сайта.
15. Бизнес-процессы. Бизнес-процессы представляют собой самостоятель- ный слой информации. Необходимо абсолютно точно знать, каким образом вы- строены бизнес-процессы в компании, без этого нельзя исправлять недостатки, вносить изменения в процедуры взаимоотношений с клиентами. Например, в од- ной из компаний между подписью клиентом договора о покупке и получением email о подключении сервиса есть более 10 шагов, выполняемых четырьмя раз- ными командами. Ошибки могут возникнуть на любом шаге, и тогда идеально
231 выстроенная клиентоориентированная система будет разрушена. Поэтому очень важно проводить мониторинг на каждом этапе.
Процесс построения Customer Journey Map. Для разработки карты клиент- ского опыта необходимо сформировать команду, состоящую из сотрудников раз- личных подразделений всех уровней иерархии. Это позволит создать целостную картину взаимодействия клиента и компании. Составление Customer Journey
Map включает семь этапов.
1. Подготовка. На первом этапе каждый участник команды проводит де- тальный анализ процедур взаимодействия подразделения, в котором он работает, с клиентами. Разработчики карты должны оценить, какое влияние на клиентов оказывают его действия. Сотрудники, участники команды, должны собрать до- статочный объем соответствующих актуальных данных. Рекомендуется дать за- дание всем сотрудникам, входящим в состав команды, представить себя в роли клиента и пройти самостоятельно весь путь.
Например, команда веб-аналитики может подготовить информацию о том, через какие страницы сайта клиент в основном приходит к покупке, а служба поддержки – о том, какие типы запросов она получает от клиентов наиболее ча- сто.
2. Заполнение. Команда делится на небольшие группы, каждая из которых описывает одну-две стадии жизненного цикла. На этом этапе, помимо описания пути клиента, проводится первичный мозговой штурм, в рамках которого сотруд- ники внутри небольшой команды генерируют идеи улучшения пути клиента – по- править то, что работает плохо; лучше управлять ожиданиями; использовать но- вые технологии; создать wow-эффект от взаимодействия с компанией на той или иной точке.
3. Обсуждение и дополнение. Группы представляют свои составляющие карты перед всей командой. Далее идет обсуждение и дополняется информация по каждой стадии: другие участники команды подсказывают, как повысить дета- лизацию клиентского пути, добавляют новые проблемные зоны и болевые точки, а также делятся дополнительными идеями о том, как улучшить Customer Journey.
CUSTOMER JOURNEY MAP
Что такое Customer Journey Map?
Customer Journey Map – это визуализация всех точек контакта клиента с компанией, с момента возникновения у него потребности и поиска ее решения вплоть до покупки и становления постоянным покупателем. Наряду с портретом клиента формирование Customer Journey Map – это важный шаг в создании кли- ентоориентированной системы, основа для ее дальнейшего построения. Цен- ность Customer Journey Map заключается в том, что помогает реализовать такие возможности, как:
оптимизация продаж – улучшение опыта в каждой из точек контакта;
повышение конверсии и сокращение цикла продаж;
удержание клиента путем улучшения его опыта общения с компанией;
повышение лояльности и процента повторных покупок;
понимание от А до Я – осмысление сотрудниками того, каким образом организовано взаимодействие с клиентами и как их поведение влияет на клиент- ский опыт;
достижение согласованности действий сотрудников всех подразделе- ний и каналов коммуникаций на протяжении всего Customer Journey;
разработка стандарта взаимодействия с клиентами компании;
оценка уровня проникновения цифровых технологий на каждом шаге
Customer Journey.
Модель построения Customer Journey Map. Как построить и использо- вать Customer Journey Map? Важно понимать, что Customer Journey Map – это результат комплексного исследования, которое потребует значительных ресур- сов и экспертизы. Модель построения Customer Journey Map представлена на рис. 38.
223
Построение и использование Customer Journey Map
Первый этап. Подготовка
Персоны
Определить рамки проекта
Оценить готовность компании
Сценарии
Решения компании
(продукт / услуга)
Второй этап. Разработка
Customer Journey Map
Стадии жизненного цикла клиента
1. Отсутствие знания о бренде
2. Осведомленность
3. Поиск решения
4. Покупка
5. Начало использования
6. Взаимодействие с продуктом (услугой)
7. Поддержка
8. Лояльность
9. Уход
Слои информации
1. Время
2. Цели и ожидания
3. Точки контакта
4. Важность
5. Действия клиента
6. Вопросы клиента
7. Барьеры
8. Точки боли
9. Положительные моменты
10. Эмоции и текущий опыт
11. Вовлеченность
12. Агенты влияния
13. Ответственные лица
14. Целевые показатели
15. Бизнес-процессы
Процесс построения карты
1. Подготовка
2. Заполнение
3. Обсуждение и дополнение
4. Осмысление
5. Проверка с лояльными клиентами
6. Дизайн
7. Распространение
Третий этап. Дальнейшая работа с Customer Journey Map
От текущего состояния к целевому
Конкурентный анализ
Мониторинг показателей в
Customer Journey Map
Обновление Customer
Journey Map
Определить цели разработки
Рис. 38. Модель построения Customer Journey Map
Первый этап. Подготовка.
Цели и задачи. Поскольку построение карты должно рассматриваться в рамках создания клиентоориентированной системы, то цели этой активности бу- дут следующие:
224
создать Customer Journey Map и представить ее сотрудникам компании;
наладить процессы сбора обратной связи и идей по улучшению сервиса компании;
реализовать портфель проектов, нацеленных на улучшение клиентского опыта.
Персоны. Это подробное представление типичного потребителя, путь ко- торого затем будет описан в Customer Journey Map. Поэтому важно нарисовать портрет клиента: его образ жизни, потребности и проблемы (тема 14). Изна- чально можно рассмотреть несколько ключевых персон, доля в выручке компа- нии которых наиболее значительна.
Сценарии. Клиенты приходят в компанию различными путями (поиско- вики, ивенты, холодные звонки, советы друзей и коллег и т. д.). Обслуживание каждого сегмента имеет свои особенности. Поэтому важно выделить, какие сце- нарии будут проработаны в рамках проекта. В зависимости от сценариев можно создать несколько версий Customer Journey Map. Например, если компания ведет сайт и организовывает PR-мероприятия, нужно различным образом описать этапы Customer Journey до момента продажи.
Сайт: ввести ключевой запрос в Google и увидеть сайт компании в топе результатов > прочитать информацию на сайте > заполнить форму обратной связи > пообщаться с менеджером по продажам > ...
Мероприятия: услышать от коллег о мероприятии > зарегистрироваться > получить напоминание > добраться до места и поучаствовать > пообщаться с ме- неджером по продажам> ...
Продукты/услуги. Если Customer Journey Map строится для крупной дивер- сифицированной компании (или с дивизиональной структурой управления), важно четко выделить те продукты/услуги, под которые разрабатывается карта, так как в зависимости от продукта сервисная модель и опыт взаимодействия кли- ента с компанией могут отличаться. Например, компании PricewaterhouseCoopers и Ernst & Young предлагают своим клиентам широкий спектр услуг. Customer
Journey в услугах аудита и в консалтинге существенно отличается – задачами,
225 департаментами на стороне компании-клиента, уровнями их вовлеченности, ре- зультатами проектов.
Второй этап. Разработка и процесс построения Customer Journey Map.
Карта представляет плоскость координат, на оси абсцисс которой распола- гаются стадии жизненного цикла клиента, а по оси ординат отображаются раз- личные типы информации (табл. 15).
Таблица 15
Шаблон Customer Journey Map
Персона Ф. И. О.
Customer Journey Map
Возраст
Стадии жизненного цикла
Место жительства
Действия клиента
Интересы
Точки контакта
Статус клиента
Цели и ожидания
Покупательские ценности
Эмоции (отлично – хо- рошо – нормально – пе- чально – нормально)
Покупательское по- ведение
Важность (высокая –
средняя – низкая)
Использование со- циальных сетей
Опыт клиента
Предпочтения по смартфонам
Рекомендации
Технологическая продвинутость
Иллюстрации
Жизненный цикл клиента – это последовательность этапов развития взаи- моотношений клиента с компанией. Жизненный цикл клиента служит основой омниканальности.
Жизненный цикл клиента состоит в общем случае (т. е. вне зависимости от типа бизнеса, продукта или услуги) из девяти стадий.
1. Отсутствие знания о бренде. У клиента либо еще нет проблемы, либо он с ней живет, но пока не ищет решения.
2. Осведомленность. Клиент осознает свою потребность и сталкивается с информацией о методах ее решения.
226 3. Поиск решения. Клиент начинает искать и сравнивать варианты предлага- емых решений, читает обзорные статьи, заказывает тестовые образцы продукта / подключает сервис в тестовом доступе.
4. Покупка. Клиент выбирает решение и оплачивает его.
5. Начало использования. Клиент получает продукт / подключает услугу и начинает использование.
6. Взаимодействие с продуктом/услугой. Клиент эксплуатирует продукт / получает оплаченную услугу.
7. Поддержка. Клиент контактирует с компанией, взаимодействует со службой поддержки, оплачивает счета и т. д.
8. Лояльность. Если опыт общения с компанией положительный, то клиент переходит в разряд постоянных и дает благоприятные отзывы о продукте
(услуге), сервисе и о компании в целом своим друзьям, знакомым, коллегам.
9. Уход. Клиент либо перестает пользоваться продуктом (услугой) в целом, либо переходит к использованию решения, предлагаемого конкурентом.
Если клиент имел негативный опыт взаимодействия с компанией, то он обязательно поделится своими эмоциями с окружающими, разместит свои нега- тивные комментарии в интернете.
Слои информации. После того как определены стадии жизненного цикла клиента, по каждой из них можно добавить следующую информацию.
1. Время. Какой период времени требуется клиенту для прохождения каж- дой стадии жизненного цикла? Сколько времени проходит с момента знакомства с брендом и первым обращением в компанию? Как быстро происходит онбор- динг клиента? Какова продолжительность «жизни клиента» – от первого приоб- ретения до прекращения эксплуатации товара (пользования услугой)?
Например, процесс продаж может быть выстроен оптимально, без каких- либо задержек, но время установки продукта и онбординга новых клиентов мо- жет значительно отличаться от конкурентов в худшую сторону.
2. Цели и ожидания. Определить, каких целей хочет достичь клиент на каж- дой стадии, какие надежды он возлагает на взаимоотношения с компанией. Это
227 можно понять в ходе организации фокус-групп, проведения глубинных интер- вью и осуществления наблюдений за клиентами. Требования к сервисной модели будут формироваться именно на основе целей и ожиданий потребителя.
Например, ожидания клиента относительно доставки товара могут быть следующие: заказанный товар в нужной комплектации, требуемого качества, не просто соблюдение сроков доставки, а поставка в заданный промежуток вре- мени; кроме того, потребитель хочет быть заранее проинформирован о доставке
(sms-сообщение, предварительный звонок для уточнения времени) и иметь воз- можность связаться с курьером.
3. Точки контакта. Стадии жизненного цикла клиента состоят из точек кон- такта. На намерение продолжить взаимоотношения с компанией, используя ее продукты (услуги), влияет степень удовлетворенности клиента в точках кон- такта. Поэтому необходимо указать все точки на каждой стадии.
4. Важность. Следует разделить точки контакта по степени их влияния на опыт общения клиента с компанией, после этого определить точки, которые наиболее значимы для удовлетворенности клиента. Значимость той или иной точки контакта также можно установить по результатам проведенных опросов, интервью.
Например, информирование клиента о хобби водителя, который его пове- зет, – точка контакта, которая не имеет существенного значения, а вот точки кон- такта «Служба поддержки» и «Чат с водителем» – весьма значимы для клиента и оказывают существенное влияние на удовлетворенность клиента.
5. Действия клиента. Точка контакта и действие, совершаемое в ней кли- ентом, – это разные понятия. Необходимо как можно подробнее описать дей- ствия клиента в каждой точке контакта. Чтобы достичь наилучшего результата, нужно пройти путь клиента, поставив себя на его место, либо организовать наблюдение за общением клиента с представителем компании.
Например, точка контакта – звонок в службу поддержки. Действия: найти номер службы поддержки, дозвониться, выбрать опцию в голосовом меню, ожи- дать на линии, предоставить свои данные, описать проблему и т. д. С каждым из
228 действий в компании могут справиться более или менее хорошо, но удовлетво- ренность работой службы поддержки будет складываться из совокупной оценки всех действий.
6. Вопросы клиента. Какими вопросами может задаваться клиент, проходя через точку контакта? Эта информация поможет в дальнейшем улучшить Cus- tomer Journey Map. В совершенном варианте компания должна предусмотреть во- просы, которые могут возникнуть у клиента, и заранее продумать на них ответы.
Например, клиент может обратиться в службу поддержки, чтобы уточнить время работы или маршрут, по которому можно доехать до компании, так как эта информация не представлена на сайте. В качестве положительного примера можно рассматривать вкладку на сайте «Ответы на часто возникающие во- просы».
7. Барьеры – это то, что может препятствовать или затруднить клиенту до- стижение конечной цели обращения в компанию. Например, отсутствие автоза- полнения анкеты данными клиента, необходимость запоминать номер своей карты лояльности вместо идентификации клиента по номеру телефона, медлен- ная скорость загрузки страниц сайта – все это примеры барьеров, которые могут остановить клиента и сократить процент выполнения целевых действий.
8. Точки «боли» – это слабые места компании, точки неудовлетворенности клиентов: они могут быть связаны с процессами, со стоимостью, с человеческим фактором и т. д. Эту область изначально заполняют теми недостатками в обслу- живании, которые уже известны компании, но нужно обязательно вернуться к этому вопросу после сбора информации.
9. Положительные моменты – это то, что делает клиентский путь более удобным, простым. Например, авиакомпания S7 предлагает своим клиентам, прошедшим электронную регистрацию, скачать мобильный посадочный талон
Wallet и распечатать бумажную копию билета уже в аэропорту на специальных стойках. Этот положительный момент упрощает Customer Journey.
10. Эмоции и текущий опыт. В результате общения с сотрудниками компа- нии могут возникнуть позитивные, негативные, нейтральные эмоции. Важно по-
229 нимать, какие чувства у клиента вызывает взаимодействие в каждой точке кон- такта и как это повлияет на дальнейшее развитие отношений с компанией в це- лом. Этот слой известен также под названием «Карта эмпатии» (Empathy Map).
11. Вовлеченность. Следует оценить интенсивность взаимодействия кли- ента с компанией или ее продуктом на каждом шаге. Низкая вовлеченность су- щественно повышает риск невыполнения целевого действия на следующих ша- гах клиентского пути.
Так, компании, разрабатывающие программные продукты, стремятся при- влечь пользователей к сотрудничеству на этапе онбординга и начального тре- нинга. Это позволяет получить результат, максимально полно отвечающий по- требностям клиента.
12. Агенты влияния. На степень удовлетворенности и принятие решений клиента в рамках текущей точки взаимодействия может повлиять множество факторов, независящих от компании. К ним можно отнести действия бизнес- партнеров и третьих сторон, мнение родственников, знакомых и коллег клиента, а также контекст, в рамках которого клиент пользуется продуктом/услугой.
Отель не несет ответственности за проблемы, возникшие у отдыхающего с трансфером, но подобное начало отдыха вызвало негативные эмоции клиента.
На рынке B2B решение о приобретении товаров принимается на основе согласования мнений нескольких групп сотрудников: прескрипторы, «филь- тры», советники, принимающие решения, и наконец, покупатели.
Прескрипторы – специалисты, оказывающие решающее влияние на вы- бор.
«Фильтры» – специалисты, которые проверяют решения по определен- ным критериям, важным для компании.
Принимающие решения – специалисты, которые принимают оконча- тельное решение о закупке.
Советники – специалисты, представляющие информацию, необходи- мую для более точного выбора, и играющие совещательную роль.
Покупатели – специалисты по снабжению, осуществляющие оформле- ние сделки и наблюдающие за ее реализацией
230
А эксплуатируют приобретенные товары и оценивают их пригодность ко- нечные пользователи. Поэтому нужно разработать индивидуальный подход к этим группам.
Рассмотрим эту ситуацию немного шире, не с точки зрения взаимодей- ствия потребителя с конкретной компанией, а с позиции прохождения всего кли- ентского пути. Не просто авиаперелет, а целое путешествие с трансфером, оте- лями и экскурсиями; не процесс заказа в интернет-магазине, а также упаковка, доставка товара, возможность обмена (возврата); не одиночная поездка в метро, а эффективное передвижение по городу в целом. Если компания действительно хочет создать wow-experience (wow-клиентский опыт), ей необходимо координи- ровать действия других компаний в рамках Customer Journey во благо клиента – и он скажет спасибо!
13. Ответственные лица. Для каждой точки контакта необходимо устано- вить ответственных (сотрудника/подразделение) за эффективность взаимодей- ствия с клиентами.
14. Целевые показатели. Если результативность компании измеряется в точке взаимодействия с помощью целевого показателя, он прописывается. Если в данный момент компания не контролирует какую-либо область, ставится про- черк, а элементы контроля добавляются впоследствии.
Например, в рамках первых точек контакта с клиентом, если на сайте есть форма заказа обратного звонка, в состав KPI отдела продаж должна быть вклю- чена скорость ответа на входящие запросы с сайта.
15. Бизнес-процессы. Бизнес-процессы представляют собой самостоятель- ный слой информации. Необходимо абсолютно точно знать, каким образом вы- строены бизнес-процессы в компании, без этого нельзя исправлять недостатки, вносить изменения в процедуры взаимоотношений с клиентами. Например, в од- ной из компаний между подписью клиентом договора о покупке и получением email о подключении сервиса есть более 10 шагов, выполняемых четырьмя раз- ными командами. Ошибки могут возникнуть на любом шаге, и тогда идеально
231 выстроенная клиентоориентированная система будет разрушена. Поэтому очень важно проводить мониторинг на каждом этапе.
Процесс построения Customer Journey Map. Для разработки карты клиент- ского опыта необходимо сформировать команду, состоящую из сотрудников раз- личных подразделений всех уровней иерархии. Это позволит создать целостную картину взаимодействия клиента и компании. Составление Customer Journey
Map включает семь этапов.
1. Подготовка. На первом этапе каждый участник команды проводит де- тальный анализ процедур взаимодействия подразделения, в котором он работает, с клиентами. Разработчики карты должны оценить, какое влияние на клиентов оказывают его действия. Сотрудники, участники команды, должны собрать до- статочный объем соответствующих актуальных данных. Рекомендуется дать за- дание всем сотрудникам, входящим в состав команды, представить себя в роли клиента и пройти самостоятельно весь путь.
Например, команда веб-аналитики может подготовить информацию о том, через какие страницы сайта клиент в основном приходит к покупке, а служба поддержки – о том, какие типы запросов она получает от клиентов наиболее ча- сто.
2. Заполнение. Команда делится на небольшие группы, каждая из которых описывает одну-две стадии жизненного цикла. На этом этапе, помимо описания пути клиента, проводится первичный мозговой штурм, в рамках которого сотруд- ники внутри небольшой команды генерируют идеи улучшения пути клиента – по- править то, что работает плохо; лучше управлять ожиданиями; использовать но- вые технологии; создать wow-эффект от взаимодействия с компанией на той или иной точке.
3. Обсуждение и дополнение. Группы представляют свои составляющие карты перед всей командой. Далее идет обсуждение и дополняется информация по каждой стадии: другие участники команды подсказывают, как повысить дета- лизацию клиентского пути, добавляют новые проблемные зоны и болевые точки, а также делятся дополнительными идеями о том, как улучшить Customer Journey.