Файл: Дейл Брекенридж Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 169
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
большинстве случаев в споре вообще победить нельзя, потому что в ходе дебатов спорящие обычно лишь еще больше утверждаются каждый в собственной правоте.
Если вы вступаете в спор с другим человеком, это редко приносит плоды. Даже если вы правы, чертовски правы, спорить так же бесполезно, как если бы вы ошибались.
Хорошо на этот счет высказался юморист Дейв Барри: «Я очень хороший спорщик. Спросите у любого из оставшихся у меня друзей. Я могу выиграть спор по любому вопросу, у любого оппонента. Люди это знают и сторонятся меня. Очень часто, в знак особого почтения, они меня даже не приглашают».
Мы много времени тратим на споры в интернете. Почитайте самые последние комментарии в популярных блогах или на новых сайтах. Почти везде можно обнаружить длинные препирательства или критические замечания. От них не отстают и бизнесмены с политиками: они даже и не пытаются искать точки соприкосновения, которые позволили бы со временем найти обоюдовыгодное решение, а каждый только отстаивает свою точку зрения. Редко бывает, чтобы в результате спора человек изменил свое мнение – и уж тем более, если спорщики сидят за мониторами компьютеров, друг друга не видят и практически не знают, а потому особо не задумываются о возможных последствиях своих слов. Поскольку личное выяснение отношений им не грозит и возможного рукоприкладства можно не опасаться, в этой ситуации им сходят с рук и грубые личные нападки, и пассивная двусмысленность – наименее эффективные инструменты межличностных отношений. В таких спорах по определению не может быть победы и победителей.
Примерно такая ситуация сложилась, когда бывший генеральный директор ВР Тони Хейворд занял непреклонную позицию самооправдания и высокомерного безразличия в связи с трагическим происшествием на глубоководной буровой платформе в Мексиканском заливе, где в результате взрыва погибли одиннадцать человек и произошла колоссальная утечка нефти, вызвавшая экологическую катастрофу и оставившая без работы тысячи людей.
Для начала он отверг выводы экспертов по поводу причин утечки и количества вылившейся в море нефти. Затем он стал высокомерно утверждать, что масштабы утечки «крошечные» в сравнении с размерами океана и что «экологические последствия крупнейшей за всю историю США утечки нефти и применения 950 тысяч галлонов токсических веществ для прекращения утечки будут очень и очень скромными». В итоге он допустил целую серию ляпов и ошибок, включая неуклюжие извинения перед жителями Луизианы, когда сказал, что ему хочется поскорее вернуться к нормальной жизни и чтобы его оставили в покое».
Два дня спустя после выступления в конгрессе, где ему пришлось отвечать на множество острых вопросов, он принял участие в регате у южного побережья Англии, но его репутацию уже ничто не могло спасти. Хейворд утратил всякое доверие со стороны общественности – вне зависимости от того, прав он был или нет. А когда речь идет о влиянии и авторитете, зачастую именно суд общественности является определяющим и обжалованию не подлежит.
Доверять человеку, занявшему такую позицию, способны были лишь немногие. Его, казалось, заботили лишь две вещи: он сам и его империя. Именно из-за той линии самозащиты, которой придерживался генеральный директор – хотя в реальности компания очень многое делала для преодоления последствий возникшей катастрофы, – начался повсеместный бойкот продукции компании ВР. Зачем заправляться на АЗС, принадлежащей
ВР, если существуют десятки других компаний, руководители которых не пытаются оспаривать очевидное и называть черное белым?
Разумеется, отчасти такая реакция основывалась на субъективном восприятии, но когда объективных фактов недостает, приходится полагаться на субъективные чувства. А уж в
Если вы вступаете в спор с другим человеком, это редко приносит плоды. Даже если вы правы, чертовски правы, спорить так же бесполезно, как если бы вы ошибались.
Хорошо на этот счет высказался юморист Дейв Барри: «Я очень хороший спорщик. Спросите у любого из оставшихся у меня друзей. Я могу выиграть спор по любому вопросу, у любого оппонента. Люди это знают и сторонятся меня. Очень часто, в знак особого почтения, они меня даже не приглашают».
Мы много времени тратим на споры в интернете. Почитайте самые последние комментарии в популярных блогах или на новых сайтах. Почти везде можно обнаружить длинные препирательства или критические замечания. От них не отстают и бизнесмены с политиками: они даже и не пытаются искать точки соприкосновения, которые позволили бы со временем найти обоюдовыгодное решение, а каждый только отстаивает свою точку зрения. Редко бывает, чтобы в результате спора человек изменил свое мнение – и уж тем более, если спорщики сидят за мониторами компьютеров, друг друга не видят и практически не знают, а потому особо не задумываются о возможных последствиях своих слов. Поскольку личное выяснение отношений им не грозит и возможного рукоприкладства можно не опасаться, в этой ситуации им сходят с рук и грубые личные нападки, и пассивная двусмысленность – наименее эффективные инструменты межличностных отношений. В таких спорах по определению не может быть победы и победителей.
Примерно такая ситуация сложилась, когда бывший генеральный директор ВР Тони Хейворд занял непреклонную позицию самооправдания и высокомерного безразличия в связи с трагическим происшествием на глубоководной буровой платформе в Мексиканском заливе, где в результате взрыва погибли одиннадцать человек и произошла колоссальная утечка нефти, вызвавшая экологическую катастрофу и оставившая без работы тысячи людей.
Для начала он отверг выводы экспертов по поводу причин утечки и количества вылившейся в море нефти. Затем он стал высокомерно утверждать, что масштабы утечки «крошечные» в сравнении с размерами океана и что «экологические последствия крупнейшей за всю историю США утечки нефти и применения 950 тысяч галлонов токсических веществ для прекращения утечки будут очень и очень скромными». В итоге он допустил целую серию ляпов и ошибок, включая неуклюжие извинения перед жителями Луизианы, когда сказал, что ему хочется поскорее вернуться к нормальной жизни и чтобы его оставили в покое».
Два дня спустя после выступления в конгрессе, где ему пришлось отвечать на множество острых вопросов, он принял участие в регате у южного побережья Англии, но его репутацию уже ничто не могло спасти. Хейворд утратил всякое доверие со стороны общественности – вне зависимости от того, прав он был или нет. А когда речь идет о влиянии и авторитете, зачастую именно суд общественности является определяющим и обжалованию не подлежит.
Доверять человеку, занявшему такую позицию, способны были лишь немногие. Его, казалось, заботили лишь две вещи: он сам и его империя. Именно из-за той линии самозащиты, которой придерживался генеральный директор – хотя в реальности компания очень многое делала для преодоления последствий возникшей катастрофы, – начался повсеместный бойкот продукции компании ВР. Зачем заправляться на АЗС, принадлежащей
ВР, если существуют десятки других компаний, руководители которых не пытаются оспаривать очевидное и называть черное белым?
Разумеется, отчасти такая реакция основывалась на субъективном восприятии, но когда объективных фактов недостает, приходится полагаться на субъективные чувства. А уж в
сфере межличностных отношений сила субъективного восприятия порой бывает так велика, что даже самые непреложные факты не способны сбить уже возникшую волну возмущения.
В защиту Хейворда можно сказать, что после своей отставки – этот день он назвал самым печальным в своей жизни – он проявил себя гораздо более самокритичным и в плане ответственности компании за случившуюся катастрофу, и в отношении собственного поведения. Друзья называют Хейворда добрым и чутким семьянином, и наверняка у них есть основания так говорить. Нет сомнений и в том, что под его многолетним руководством ВР приобрела репутацию компании солидной и ответственной. То и другое безусловно необходимо учитывать и ценить. Но еще лучше было бы изначально не подвергать свою репутацию такому риску, ввязываясь в ненужные споры и конфликты.
С конфликтами в обыденной жизни мы сталкиваемся каждый день. Как же предотвратить перерастание тактичной дискуссии в ожесточенный спор? В конечном счете, взаимозависимость нужно ставить выше независимости и понимать, что и проявление уважения к оппонентам, и поиск компромиссов в долгосрочной перспективе эффективнее бескомпромиссности крестовых походов.
Один южноамериканский лидер доказал действенность этого принципа, добившись невиданного успеха, когда все исторические и личностные факторы были против этого. От человека, выросшего в бедности, но возглавившего профсоюз в стране, слыхом не слыхавшей о правах трудящихся, от человека, у которого на руках умерла жена на восьмом месяце беременности из-за отсутствия средств на нормальное медицинское обслуживание, от человека, который создал свою политическую партию, можно ожидать, что он настоящий боец. Но Луис Инасиу Лула да Силва, которого все называют просто Лула, никак не укладывается в стереотипные представления.
«Моя мать всегда говорила, что два человека не должны драться между собой, если один из них этого не хочет», – сказал Лула в одном из интервью. И поэтому Лула никогда не дерется.
Эта мягкость характера, как ни странно, помогла ему стать президентом Бразилии и удерживаться на этом посту почти десять лет. Когда созданная им социалистическая партия год за годом проигрывала выборы, он сформировал альянс с одной из правых партий и, несмотря на свои социальные цели, стал обхаживать воротил бизнеса. Став президентом на обещаниях направить все силы на борьбу с бедностью, он постарался наладить наилучшие отношения с богатыми гражданами Бразилии и многочисленным зажиточным классом, сосредоточив основное внимание на обеспечении экономического роста.
«Я всегда склоняюсь к компромиссам. Если мы хотим мира и демократии, мы должны быть терпимыми друг к другу и путем переговоров искать взаимовыгодные решения». Терпимость
Лулы и его навыки переговорщика позволили ему добиться значительных успехов за время его президентства. Через укрепление сотрудничества между разными силами внутри страны и на международной арене он привел в действие социальные программы, которые помогли выбраться из бедности и перейти в средний класс более чем 20 миллионам человек, и одновременно создал условия для устойчивого экономического роста и политической стабильности. Страну, славящуюся огромным разрывом между богатыми и бедными, Лула благодаря своим человеческим качествам сумел вывести на путь сглаживания исторических несправедливостей.
«Многие неправильно воспринимают само понятие коммуникации, – поясняет специалист по корпоративному поведению Эстер Йелеш. – Мы привыкли отождествлять коммуникацию с доставкой сообщений. Это не позволяет нам сполна реализовать потенциал общения».
Во время занятий Йелеш напоминает собравшимся менеджерам и служащим, что все методы личностного роста требуют от нас прислушиваться к мудрому внутреннему голосу, и на то
В защиту Хейворда можно сказать, что после своей отставки – этот день он назвал самым печальным в своей жизни – он проявил себя гораздо более самокритичным и в плане ответственности компании за случившуюся катастрофу, и в отношении собственного поведения. Друзья называют Хейворда добрым и чутким семьянином, и наверняка у них есть основания так говорить. Нет сомнений и в том, что под его многолетним руководством ВР приобрела репутацию компании солидной и ответственной. То и другое безусловно необходимо учитывать и ценить. Но еще лучше было бы изначально не подвергать свою репутацию такому риску, ввязываясь в ненужные споры и конфликты.
С конфликтами в обыденной жизни мы сталкиваемся каждый день. Как же предотвратить перерастание тактичной дискуссии в ожесточенный спор? В конечном счете, взаимозависимость нужно ставить выше независимости и понимать, что и проявление уважения к оппонентам, и поиск компромиссов в долгосрочной перспективе эффективнее бескомпромиссности крестовых походов.
Один южноамериканский лидер доказал действенность этого принципа, добившись невиданного успеха, когда все исторические и личностные факторы были против этого. От человека, выросшего в бедности, но возглавившего профсоюз в стране, слыхом не слыхавшей о правах трудящихся, от человека, у которого на руках умерла жена на восьмом месяце беременности из-за отсутствия средств на нормальное медицинское обслуживание, от человека, который создал свою политическую партию, можно ожидать, что он настоящий боец. Но Луис Инасиу Лула да Силва, которого все называют просто Лула, никак не укладывается в стереотипные представления.
«Моя мать всегда говорила, что два человека не должны драться между собой, если один из них этого не хочет», – сказал Лула в одном из интервью. И поэтому Лула никогда не дерется.
Эта мягкость характера, как ни странно, помогла ему стать президентом Бразилии и удерживаться на этом посту почти десять лет. Когда созданная им социалистическая партия год за годом проигрывала выборы, он сформировал альянс с одной из правых партий и, несмотря на свои социальные цели, стал обхаживать воротил бизнеса. Став президентом на обещаниях направить все силы на борьбу с бедностью, он постарался наладить наилучшие отношения с богатыми гражданами Бразилии и многочисленным зажиточным классом, сосредоточив основное внимание на обеспечении экономического роста.
«Я всегда склоняюсь к компромиссам. Если мы хотим мира и демократии, мы должны быть терпимыми друг к другу и путем переговоров искать взаимовыгодные решения». Терпимость
Лулы и его навыки переговорщика позволили ему добиться значительных успехов за время его президентства. Через укрепление сотрудничества между разными силами внутри страны и на международной арене он привел в действие социальные программы, которые помогли выбраться из бедности и перейти в средний класс более чем 20 миллионам человек, и одновременно создал условия для устойчивого экономического роста и политической стабильности. Страну, славящуюся огромным разрывом между богатыми и бедными, Лула благодаря своим человеческим качествам сумел вывести на путь сглаживания исторических несправедливостей.
«Многие неправильно воспринимают само понятие коммуникации, – поясняет специалист по корпоративному поведению Эстер Йелеш. – Мы привыкли отождествлять коммуникацию с доставкой сообщений. Это не позволяет нам сполна реализовать потенциал общения».
Во время занятий Йелеш напоминает собравшимся менеджерам и служащим, что все методы личностного роста требуют от нас прислушиваться к мудрому внутреннему голосу, и на то
есть важная причина. «Внутри нас существуют могучие источники глубокого самопознания, сокровенного знания, понимания великих идей, – объясняет она. – Напряжение и конфликты возникают тогда, когда вы – и те, кто вас окружает, – не допускаете даже мысли о том, что другие люди могут обладать внутренней мудростью, к которой стоит прислушаться».
Как же развивать в себе привычку избегать споров? Для начала научитесь видеть преимущества взаимозависимости.
Необходимо понять, говорит Йелеш, что «более значительные результаты в межличностных отношениях всегда более вероятны, когда ваши знания и опыт соединяются со знанием и опытом других людей».
Но этого не достичь, когда один человек нехотя поддается, подчиняется другому человеку, каким бы выразительным и убедительным тот ни был. Это происходит тогда, когда конечным результатом напряжения в отношениях становится обоюдный личностный рост.
«Все мы умеем привлечь к себе внимание, – говорит Йелеш, – но мало кто из нас умеет привлечь к себе одновременно внимание и уважение». Выделяйтесь тем, что вы избегаете споров, в которые охотно втягивается большинство людей.
2.
Никогда не говорите другим, что они не правы
Когда вы что-либо обсуждаете с кем-то, самое лучшее решение, самый мудрый выбор, самая светлая мысль почти всегда остаются за рамками обсуждения, потому что до них никто не додумался. Однако зачастую, даже не дав себе времени убедиться в собственной правоте, мы позволяем себе называть неправыми наших собеседников и оппонентов.
Даже будучи уверенными в неправоте другого человека, сказать это ему в лицо – гарантированный способ положить конец обсуждению и утратить всякие шансы на укрепление связей или достижение содержательного сотрудничества.
«Те, кто забывает прошлое, обречены его повторять. Извлекающие из прошлого не те уроки, обречены в такой же мере», – пишет профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги
«Гений переговоров» Дипак Малотра в интернет-версии журнала «Forbes». В его статье диспут о справедливом распределении доходов, возникший в 2011 году в стенах НФЛ, сравнивается с аналогичным противостоянием владельцев клубов и игроков Национальной хоккейной лиги в 2004–2005 годах.
В обоих случаях хозяева клубов, озабоченные ростом издержек, предложили игрокам меньшую долю прибылей лиги. В обоих случаях игроки отвергли предложения владельцев, требуя документального подтверждения роста издержек. В обоих случаях хозяева отказались пересмотреть свои требования. В НХЛ ситуация сложилась угрожающая, потому что ни одна из сторон не шла на уступки. «Обе стороны обвиняли друг друга в жадности, – пишет
Малотра. – Не сумев на протяжении нескольких месяцев перебросить мост между разделенными пропастью сторонами конфликта, власти НХЛ попросту отменили чемпионат.
Лига потеряла два миллиарда долларов».
Был ли этот результат предрешен? По мнению Малотры, этого можно было избежать, если бы стороны разобрались в фундаментальных проблемах межличностных отношений, которые и были в центре конфликта. «Обе стороны проиграли чемпионат из-за того, что хозяева клубов отказались принять во внимание законную озабоченность игроков. Принимая недоверие игроков за жадность, владельцы слишком долго держались неправильной стратегии: непреклонность вместо прозрачности».
Как же развивать в себе привычку избегать споров? Для начала научитесь видеть преимущества взаимозависимости.
Необходимо понять, говорит Йелеш, что «более значительные результаты в межличностных отношениях всегда более вероятны, когда ваши знания и опыт соединяются со знанием и опытом других людей».
Но этого не достичь, когда один человек нехотя поддается, подчиняется другому человеку, каким бы выразительным и убедительным тот ни был. Это происходит тогда, когда конечным результатом напряжения в отношениях становится обоюдный личностный рост.
«Все мы умеем привлечь к себе внимание, – говорит Йелеш, – но мало кто из нас умеет привлечь к себе одновременно внимание и уважение». Выделяйтесь тем, что вы избегаете споров, в которые охотно втягивается большинство людей.
2.
Никогда не говорите другим, что они не правы
Когда вы что-либо обсуждаете с кем-то, самое лучшее решение, самый мудрый выбор, самая светлая мысль почти всегда остаются за рамками обсуждения, потому что до них никто не додумался. Однако зачастую, даже не дав себе времени убедиться в собственной правоте, мы позволяем себе называть неправыми наших собеседников и оппонентов.
Даже будучи уверенными в неправоте другого человека, сказать это ему в лицо – гарантированный способ положить конец обсуждению и утратить всякие шансы на укрепление связей или достижение содержательного сотрудничества.
«Те, кто забывает прошлое, обречены его повторять. Извлекающие из прошлого не те уроки, обречены в такой же мере», – пишет профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги
«Гений переговоров» Дипак Малотра в интернет-версии журнала «Forbes». В его статье диспут о справедливом распределении доходов, возникший в 2011 году в стенах НФЛ, сравнивается с аналогичным противостоянием владельцев клубов и игроков Национальной хоккейной лиги в 2004–2005 годах.
В обоих случаях хозяева клубов, озабоченные ростом издержек, предложили игрокам меньшую долю прибылей лиги. В обоих случаях игроки отвергли предложения владельцев, требуя документального подтверждения роста издержек. В обоих случаях хозяева отказались пересмотреть свои требования. В НХЛ ситуация сложилась угрожающая, потому что ни одна из сторон не шла на уступки. «Обе стороны обвиняли друг друга в жадности, – пишет
Малотра. – Не сумев на протяжении нескольких месяцев перебросить мост между разделенными пропастью сторонами конфликта, власти НХЛ попросту отменили чемпионат.
Лига потеряла два миллиарда долларов».
Был ли этот результат предрешен? По мнению Малотры, этого можно было избежать, если бы стороны разобрались в фундаментальных проблемах межличностных отношений, которые и были в центре конфликта. «Обе стороны проиграли чемпионат из-за того, что хозяева клубов отказались принять во внимание законную озабоченность игроков. Принимая недоверие игроков за жадность, владельцы слишком долго держались неправильной стратегии: непреклонность вместо прозрачности».
Обе стороны оказались заложниками менталитета «Я прав – ты не прав», не готовыми рассмотреть альтернативный вариант: возможно, все были правы. В этом заключен очень важный урок. «Переговоры становятся более продуктивными, – приходит к выводу
Малотра, – когда каждая сторона признает законность возражений другой стороны. В споре, возникшем в НФЛ, владельцам и игрокам необходимо научиться различать нюансы, а не воспринимать мир только в черных и белых тонах – иначе может статься, что болельщикам ближайшей осенью смотреть футбол не придется».
Нюансы, или тонкие различия, – важнейшая концепция, о которой нужно помнить, когда у вас возникают разногласия с кем-то. В большинстве спорных ситуаций наши расхождения с оппонентом гораздо тоньше, чем мы позволяем себе это увидеть. Мы слишком склонны любой диссонанс интерпретировать как непреодолимую пропасть, где единственно возможным решением видится сбросить оппонента в эту пропасть. От истины все это бесконечно далеко. «Дружба, построенная на требовании всегда и во всем соглашаться, не стоит этого названия, – говорил Махатма Ганди. – Настоящие друзья должны уважать различия, существующие между ними, сколь бы острыми они ни были». Правда заключается в том, что чаще всего разногласия представляют собой не пропасть, а всего лишь трещину в асфальте, которую легко переступить, если подходить к переговорам с большей открытостью мышления.
«Мы говорим о чем-то, потому что знаем это, – объясняет специалист по корпоративному поведению Эстер Йелеш. – Или думаем, что знаем. Или – такое особенно часто имеет место в профессиональной среде – когда от нас ждут, что мы “должны” это знать». Как правило, такого рода ожидания в отношениях играют против нас, потому что мешают допустить альтернативные возможности, существующие за рамками нашего знания. Мы вступаем в диалог, ожидая подтверждения нашей точки зрения, а не получив его, все последующее время тратим на то, чтобы склонить собеседника к собственной точке зрения либо вообще отказать ему в праве оценивать наши суждения. В результате мы сами лишаем себя шансов на потенциальное сотрудничество. Если вы придерживаетесь именно такого подхода, на большой успех в отношениях можете не надеяться.
Всякое эффективное сотрудничество, решение проблем, разрешение противоречий, говорит
Йелеш, начинается с очищения сознания от всего, что мы знаем или думаем, что должны знать.
«Такой подход может показаться совершено противоестественным, – признает она, – потому что мы как раз приучены демонстрировать свои мысли, свои знания, свой ум: мы мыслим, следовательно, говорим». Однако вступая в диалог с «пустой головой», мы автоматически занимаем позицию более скромную – и более честную. Мы допускаем, что можем не знать всех фактов и что правой может оказаться не только одна сторона. Более того, мы открываем двери потенциальному сотрудничеству – соединение первоначально противоборствующих мыслей, идей и опыта в нечто, превышающее сумму соединяемых частей.
Допущение, что правыми можем оказаться не только мы и, более того, что мы можем оказаться неправыми, практически раз за разом оправдывается, а мы все никак не хотим это признать. Почему так?
Чаще всего это происходит из-за того, что личную победу мы ценим выше возможности потенциального сотрудничества. Однако тем самым мы не только портим отношения, но делаем маловероятным тот успех, на который первоначально рассчитывали.
Если в споре мы ждем только победы, наши ожидания слишком занижены. Йелеш рассказывает случай из собственной практики, когда поспешная реакция хорошо известного
медиаконгломерата на катастрофическое событие национального масштаба породила конфликт в руководстве.
Ей позвонили около полуночи. Звонил самолично президент компании. Он попросил Йелеш утром принять участие в совещании и помочь разрулить целый ряд конфликтных ситуаций.
Америка только-только приходила в себя после разрушительного урагана «Катрина».
Компания командировала девяносто процентов своих сотрудников в различные точки побережья Мексиканского залива. Все делалось в спешке, по горячим следам. Никакого планирования, никакой стратегии, только общие указания вернуться с важными репортажами. И вот две недели спустя вернувшиеся со своими репортажами команды журналистов устроили настоящую склоку.
«Четыре съемочные бригады до хрипоты спорят о том, чей репортаж должен иметь приоритет, – пояснил президент. – В ожидании экспертизы возник конфликт юридического отдела с производственным. А еще бухгалтерия ругается со всеми, не зная, как распределить гигантские суммарные издержки, – президент сделал паузу, – вшестеро превышающие норматив».
Роль Йелеш, как ее видел президент, была в том, чтобы побеседовать со всеми конфликтующими сторонами и помочь им прийти к согласию.
Йелеш хорошо знала, что делать.
Наутро она наблюдала до боли знакомую картину. Директора и старшие менеджеры собрались в конференц-зале, исполненные решимости костьми лечь, но отстоять в споре свое дело. Как только они расселись по местам, Йелеш взяла инициативу в свои руки.
«Я бы хотела, чтобы каждый из вас задал себе вопрос: что я при выполнении этого командировочного задания мог бы сделать иначе, если бы это пошло на пользу другим подразделениям компании?»
У собравшихся буквально челюсти отвисли. Заготовленные заранее наступательные арсеналы им не пригодились. Один за другим руководители разных команд и отделов начали делиться своими мыслями на тему «в будущем мы могли бы». Остальные внимательно слушали.
Главный бухгалтер начал с предложения, что бухгалтерия и производственные команды могли бы заранее оговаривать предварительный бюджет проектов.
– У нас нет времени, – резко возразил директор по производству, – сидеть и составлять бюджеты, когда нужно срочно срываться с места и ехать делать репортаж.
Тут вмешалась Йелеш с вопросом:
– А вы понимаете, почему бухгалтерия так ставит вопрос?
– Чтобы мы не перерасходовали средства, – ответил директор по производству.
– Бухгалтерия, – добавила Йелеш, – играет не менее важную роль для выживания компании, чем производственный отдел.
Затем она обратилась к главному бухгалтеру и директору по производству с таким вопросом:
– Ваши два отдела могли бы совместно оценить предварительный бюджет на плановую еженедельную работу и бюджет на экстренные новости с переменным верхним пределом в зависимости от масштабов кризисной ситуации?
Ей позвонили около полуночи. Звонил самолично президент компании. Он попросил Йелеш утром принять участие в совещании и помочь разрулить целый ряд конфликтных ситуаций.
Америка только-только приходила в себя после разрушительного урагана «Катрина».
Компания командировала девяносто процентов своих сотрудников в различные точки побережья Мексиканского залива. Все делалось в спешке, по горячим следам. Никакого планирования, никакой стратегии, только общие указания вернуться с важными репортажами. И вот две недели спустя вернувшиеся со своими репортажами команды журналистов устроили настоящую склоку.
«Четыре съемочные бригады до хрипоты спорят о том, чей репортаж должен иметь приоритет, – пояснил президент. – В ожидании экспертизы возник конфликт юридического отдела с производственным. А еще бухгалтерия ругается со всеми, не зная, как распределить гигантские суммарные издержки, – президент сделал паузу, – вшестеро превышающие норматив».
Роль Йелеш, как ее видел президент, была в том, чтобы побеседовать со всеми конфликтующими сторонами и помочь им прийти к согласию.
Йелеш хорошо знала, что делать.
Наутро она наблюдала до боли знакомую картину. Директора и старшие менеджеры собрались в конференц-зале, исполненные решимости костьми лечь, но отстоять в споре свое дело. Как только они расселись по местам, Йелеш взяла инициативу в свои руки.
«Я бы хотела, чтобы каждый из вас задал себе вопрос: что я при выполнении этого командировочного задания мог бы сделать иначе, если бы это пошло на пользу другим подразделениям компании?»
У собравшихся буквально челюсти отвисли. Заготовленные заранее наступательные арсеналы им не пригодились. Один за другим руководители разных команд и отделов начали делиться своими мыслями на тему «в будущем мы могли бы». Остальные внимательно слушали.
Главный бухгалтер начал с предложения, что бухгалтерия и производственные команды могли бы заранее оговаривать предварительный бюджет проектов.
– У нас нет времени, – резко возразил директор по производству, – сидеть и составлять бюджеты, когда нужно срочно срываться с места и ехать делать репортаж.
Тут вмешалась Йелеш с вопросом:
– А вы понимаете, почему бухгалтерия так ставит вопрос?
– Чтобы мы не перерасходовали средства, – ответил директор по производству.
– Бухгалтерия, – добавила Йелеш, – играет не менее важную роль для выживания компании, чем производственный отдел.
Затем она обратилась к главному бухгалтеру и директору по производству с таким вопросом:
– Ваши два отдела могли бы совместно оценить предварительный бюджет на плановую еженедельную работу и бюджет на экстренные новости с переменным верхним пределом в зависимости от масштабов кризисной ситуации?