Файл: Дейл Брекенридж Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий.pdf

заканчивается на очень поверхностном уровне, потому что основными эмоциями, задействованными при этом, являются любопытство, удивление или отвращение.
Вовлечение же имеет глубокую природу, поскольку опирается на фундаментальные ценности человека. Общая для всех фундаментальная ценность – чтобы тебя считали человеком, достойным отношений. Когда вы вовлекаете человека в дружелюбной манере, вы тем самым даете ему понять, что считаете его достойным дружбы, то есть человеком, которого бы вам хотелось называть своим другом. Недаром сказано, «кто посеет учтивость, тот пожнет дружбу».
Если вы хотите, чтобы ваш голос пробился сквозь гул всех прочих голосов и, проникнув в людские души, побудил их сделать шаг в вашу сторону, всегда начинайте разговор в дружелюбном тоне. Так у вас гораздо больше шансов оставить благоприятное первое впечатление, чем если вы будете громко кричать и привлекать к себе внимание всякими провокациями.
Много лет тому назад, когда Карнеги еще босоногим мальчиком ходил через лес в деревенскую школу, он прочитал однажды басню про солнце и ветер. Эта басня служит хорошим напоминанием о важности принципа дружелюбия.
Солнце и ветер заспорили, кто сильнее, и ветер сказал: «Я докажу, что я сильнее, чем ты.
Видишь старика в плаще? Спорим, я сорву с него плащ скорее, чем ты?»
Солнце спряталось за тучу, а ветер начал дуть все сильнее и сильнее, пока не превратился в ураган. И чем сильнее он дул, тем плотнее старик кутался в свой плащ.
Наконец ветер устал и стих, и тогда солнце выглянуло из-за тучи и ласково улыбнулось старику. Путник вытер лоб и снял свой плащ. Так солнце показало ветру, что ласка и дружелюбие всегда сильнее злобы и силы.
Это очень своевременный урок в эпоху, когда принято думать, что награды получает тот, кто громче, быстрее, наглее. От этих скоротечных наград в долгосрочной перспективе толку мало, потому что долговременная победа в отношениях, обусловленная не мимолетным интересом, а настоящим вовлечением, опирается на фундамент обоюдной выгоды и доверия.
Если вы с самого начала не создаете этот фундамент проявлением дружеских чувств, дальше это будет делать всѐ труднее. Если вы прождете слишком долго или будете слишком увлекаться поверхностными методами привлечения внимания, потом упущенное будет очень тяжело наверстать.
«Вовлечение должно быть чистосердечным, – пишет Вайнерчук, – иначе ничего не выйдет…
Нельзя недооценивать способность людей за миллион миль различать бездушные, бюрократические приемы и уловки. И это одна из главных причин неудач, которые терпят многие компании, пытающиеся закрепиться в социальных медиа».
Завоевание друзей начинается с дружелюбия.

Карнеги дружба и общность интересов шли рука об руку. Вы знакомитесь, разговариваете, находите какую-то общую почву, и это постепенно ведет вас к настоящей дружбе. Сегодня люди начинают читать вас в Twitter или вступают в одну с вами группу в Facebook и голосуют за ваш ролик в YouTube, еще даже не успев познакомиться с вами.
Нажимая виртуальные кнопки «нравится» или «не нравится», «поддерживаю» или «не поддерживаю», вы сообщаете всем знакомым и незнакомым о своих симпатиях и антипатиях, и наши отношения с ними начинают строиться исключительно на вашей с ними схожести в каких-то аспектах. В чем-то мы согласны, в чем-то нет, и нас естественным образом тянет именно к тем, с кем у нас больше общего, чем различий. И это может быть хорошей основой для построения прочных отношений и оказания влияния.
Здесь мы не ведем речь о законе притяжения. Сколько ни думай о том, как много у тебя друзей, на которых ты можешь влиять, это ничего не изменит, пока ты не предпримешь конкретные, искренние, содержательные шаги к построению отношений.
Мы имеем в виду то, что Джон Максвелл называет «законом магнетизма».
Эффективные лидеры всегда ищут хороших людей… – пишет он. – Подумайте об этом.
Знаете ли вы, кто вам нужнее прямо сейчас? Как вы представляете себе идеального
сотрудника? Какими качествами должен обладать этот человек? Хотите ли вы, чтобы
ваши сотрудники были решительными и предприимчивыми? Заинтересованы ли вы в
подлинных лидерах? Заботит ли вас, сколько им лет: двадцать, сорок или шестьдесят?..
От чего, по вашему мнению, зависит, обладают ли реально работающие у вас люди теми
качествами, которые желанны для вас? Ответ может вас удивить. Хотите верьте,
хотите нет, но ваше окружение определяется вовсе не тем, кого вы хотите видеть вокруг
себя. Оно определяется тем, кто вы сами.
Подобное тянется к подобному – по характеру и общности интересов. Однако сегодня у нас есть фора. Мы можем убедиться в схожести еще до того, как попытаемся наладить контакт.
В цифровую эпоху подобие открывает перед нами двери влияния.
Когда кто-то вступает в одну с вами группу в Facebook или пишет комментарии к вашему блогу, он фактически говорит вам «да». И если вы хотите оказывать влияние на этого человека, это создает для вас очень выгодную позицию, которую обязательно надо сохранить и закрепить.
Когда человек говорит кому-то «нет» и делает это на полном серьезе, он переживает целый каскад физиологических реакций и занимает оборонительную позицию, приготовившись к полному разрыву. Но когда тот же самый человек говорит «да» – и действительно имеет в виду то, что говорит, – он занимает позицию приятия, открытости, готовности двигать отношения вперед. Поэтому чем больше «да» вам удается услышать с самого начала общения, даже если эти «да» не связаны напрямую с тем, в чем вы в реальности хотите убедить аудиторию, тем выше вероятность, что эти люди будут соглашаться с вами и в других вопросах.
И услышать «да» гораздо легче, если вы сами начинаете с «да».
При наличии огромного диапазона возможностей поддерживать связь с людьми, которым интересны мы сами и то, что мы хотим сказать, совершенно непозволительно устанавливать отношения или даже начинать разговор в негативной тональности.
Более того, организации имеют возможность добиваться согласия со стороны своих избирателей/покупателей за счет своего влияния на общественное мнение. Компания

«Microsoft» очень хорошо понимала это, когда выпускала на рынок новую операционную систему Windows 7.
Ранее этот гигант программного обеспечения получил ощутимый удар, когда его операционная система Windows Vista подверглась всеобщему остракизму. Но «Microsoft» эту неудачу перетерпела, извлекла из нее уроки и вышла на рынок с новой версией Windows.
Необходимо было с ходу привлечь на свою сторону потребителей программного обеспечения, пользователей, необходимо было заставить их сказать «Да!». И для этого сначала надо было завербовать истых поклонников новой операционной системы из числа тех, кто имел авторитет и мог оказать влияние на пользователей персональных компьютеров системы РС.
В книге «Новые возможности» Джош Бернофф и Тед Шадлер исследуют маркетинговую стратегию «Microsoft». В противостоянии компьютеров Mac (с программным обеспечением
«Apple Macintosh») и РС (с ПО от «Microsoft») сторонники первой системы часто называют компьютеры РС скучными, неэффективными, старомодными калькуляторами. Чтобы противостоять таким утверждениям, «Microsoft» организовала рекламную кампанию «Я за
РС!», где разные пользователи лично высказывались в пользу РС в видеороликах и присылали эти ролики посредством YouTube. Данные видеозаписи затем были отредактированы и превращены в мощные рекламные ролики. Распространив бета-версию
Windows 7 среди целевых пользователей, компания затем ревниво отслеживала отзывы об этой операционной системе в блогах и комментариях к ним, в Twitter, Facebook, на дискуссионных форумах и других социальных сайтах. Готовясь к полноценному выходу на рынок, «Microsoft» начала активно распространять информацию о новом продукте через специальные «новостные ленты» на различных сайтах и платформах, включая собственный сайт «Microsoft», страничку компании в Facebook и т. д. В этой новостной ленте публиковались благоприятные отзывы известных пользователей. Всячески подчеркивалось то обстоятельство, что новая операционная система создана с учетом многочисленных пожеланий пользователей. В итоге получалось, что рекламой нового продукта занимались сами пользователи, которые отчасти были и создателями этого продукта. Недаром вся кампания проводилась под девизом «Я за РС, и Windows 7 – моя идея!».
Решающим ударом стало то, как празднично пользователи встретили появление новой версии Windows и начали рекомендовать ее своим знакомым. Компания сделала своим поклонникам необычное предложение (заодно позволив им ощутить собственную важность):
«Если вы фанат Windows 7, сообщите нам о своем намерении устроить дома вечеринку с демонстрацией новейших характеристик новой ОС – и компания “Microsoft” вышлет вам необходимые материалы»… Известие об этой возможности распространилось через социальные сети, и в скором времени десятки тысяч людей из четырнадцати стран приняли предложение компании. По оценкам «Microsoft», эти вечеринки охватили примерно восемьсот тысяч человек с учетом хозяев и гостей.
Памятуя, какой неудачей обернулся выход операционной системы Windows Vista, пользователи РС имели все основания сказать «Нет» Windows 7, но компания «Microsoft» заставила их сказать «Да!».
Когда мы начинаем общение с «да», на самом фундаментальном уровне возникает некое родство. Но чтобы это родство стало инструментом влияния, необходима эмпатия. Мы должны постоянно уметь видеть ситуацию глазами другого человека, чтобы понимать истинную ценность тех точек соприкосновения, что есть между нами.
Вместо того чтобы использовать возможности социальных медиа в стремлении увлечь других людей и поддерживать необходимый уровень лояльности, мы зачастую игнорируем желания и потребности окружающих, бомбардируя их своими «деловыми предложениями».

Вместо того чтобы побудить их восторженно воскликнуть «Да! Да!», мы вынуждаем их сказать нам «Стоп! Стоп!». Гуру социальных медиа Крис Броген называет это
«коммерческой пургой», противопоставляя данное понятие «коммуникационному снегопаду». «Общение и отношения базируются на нескольких точках соприкосновения. В традиционном мире маркетинга и коммуникаций люди используют эти точки соприкосновения, чтобы попросить о чем-нибудь, призвать к какому-то действию. В социальных сетях все не так. Они позволяют нам обратиться к человеку, который по каким-то причинам решил вступить в контакт с нами. Это и есть “снегопад”.
Каждая отдельная снежинка почти ничего не значит, но когда их много, меняется вся картина».
В своих посланиях вы должны предлагать то, что нужно им, а не вам, если хотите начать диалог с «да» и удержаться на этой позиции. Только так вам удастся заслужить необходимый уровень доверия, чтобы впоследствии уверенно предлагать своим корреспондентам то, что интересно вам, будь то какой-то продукт, услуга или идея.
Разумеется, данный принцип сохраняет свою действенность и необходимость и за пределами мира цифровых технологий.
Одна газетная компания придерживалась правила доставлять новый экземпляр газеты всякому покупателю, который жаловался, что полученная газета пострадала из-за непогоды.
Но со временем цены на бензин выросли, а число подписчиков сократилось, и сохранять былую практику стало экономически нецелесообразно. Тогда компания разослала своим подписчикам очень дружелюбное письмо, которое начиналось примерно так:
Дорогой подписчик, мы больше не сможем доставлять газеты взамен получаемых по
подписке экземпляров, которые были повреждены дождем или снегом.
Дальше подробно разъяснялись изменения в политике компании, а концовка была такая:
Если вы получите поврежденную газету, пожалуйста, дайте нам знать, и мы возместим ее
стоимость.
Первой реакцией любого подписчика на такое письмо было бы раздражение и чувство протеста. Дочитывал бы он это письмо уже в таких расстроенных чувствах, что даже не осознал бы предпочтительность предлагаемой в конце альтернативы.
Но представим, что письмо выглядело иначе:
Дорогой подписчик, мы понимаем, как это неприятно, когда газета, которую вам
доставляют по подписке, оказывается повреждена дождем или снегом. (Да, это
действительно неприятно!) Вы платите за продукт и услугу и ожидаете, что за ваши
деньги вам будет обеспечено высокое качество того и другого. (Да, ожидаю!) По этой
причине мы отныне предлагаем вам полное денежное возмещение за каждую газету,
которую вы получили по подписке в нечитаемом из-за повреждения непогодой виде. (Вот
как? Отлично!)
Мы также хотим обратить ваше внимание на то обстоятельство, что рост цен на бензин
затронул нас, как и вас. Поэтому мы больше не сможем доставлять газеты взамен
испорченных. Просто позвоните нам, и вы получите полное денежное возмещение. (Что ж,
ладно.)

По крайней мере, подписчики отнеслись бы к этим действиям компании более благосклонно.
Существует два типа согласия, и оба эти типа надо иметь в виду, когда мы пытаемся взаимодействовать с людьми. Первый – самый обычный. Это согласие, которое возникает, когда две стороны придерживаются одинаковых взглядов на какой-то вопрос. Предпосылкой достижения такого согласия является диалог, в ходе которого у собеседников и обнаруживается гармония взглядов. Большинству из нас такая форма достижения согласия представляется единственно возможной.
Но есть еще одна разновидность согласия, которая во времена Карнеги могла считаться не заслуживающей внимания, но в сегодняшних условиях приобретает все большую важность.
Второй тип согласия основывается на том, что обеим сторонам нравится одно и то же, – или на том, что они в чем-то похожи. Обычно мы не называем такого рода гармонию
«согласием», но в цифровую эпоху лучше подходить к этому именно так, поскольку нас всегда тянет к тем, с кем у нас есть что-то общее.
Старайтесь определять эти точки соприкосновения – эту схожесть – с самого начала, так как это новая форма «да».
Чем больше «да» на первых порах вы получаете, тем больше шансов, что услышите «да» в ответ на вашу идею, решение или деловое предложение.
Ищите возможность слышать «да» как можно раньше и как можно чаще.
6.
Уступайте лавры
Австралийский слушатель тренинга Дейла Карнеги поделился следующей историей, которая служит хорошим уроком того, к чему приводит игнорирование этого принципа.
Наша с компаньоном фирма принадлежала к числу крупнейших IT-ритейлеров в Брисбене. У
нас было восемь магазинов, более шестидесяти служащих и годовой оборот более 10
миллионов долларов. Хотя мой компаньон много помогал мне в делах и был во всех
отношениях хорошим человеком, я считал, что своим успехом наша фирма обязана
исключительно мне. И всегда добивался, чтобы все было по-моему. Если возникали
разногласия, я непременно доводил дело до спора и старался выиграть его любой ценой. У
меня не было привычки открывать наши совещания в дружелюбном тоне, я постоянно его
перебивал, словесно унижал. Я никогда не считался с его чувствами и всегда удивлялся его
попыткам иметь собственное мнение.
В конце концов я выиграл все споры, добился, чтобы все было по-моему, но при этом
потерял партнера, а вскоре и фирму. Узнав о принципе, требующем делиться заслугами, я
стал оглядываться назад и понял, насколько был неправ. Я часто думаю, что, знай эти
принципы раньше, совершенно иначе сложились бы мои сегодняшние дела. Я знаю, что
прошлое изменить нельзя, но, понимая теперь свои ошибки, я постараюсь впредь их не
повторять.
С тех пор он стал совсем другим человеком. «Теперь я всегда спрашиваю у своих партнеров, каковы их цели, прежде чем ставить свои собственные, – пишет он. – Затем я спрашиваю себя: как наше партнерство может помочь им добиться их целей?»
Ясно, что всем нам хочется считать себя единственными авторами успехов, над достижением которых мы столько трудились, – но таким образом друзей не завоюешь. Более того, это способ очень быстро утратить всякое влияние на окружающих.