Файл: Введение Курс Управление качеством.pdf

15 11. Откажитесь от количественных оценок работы.
12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.
14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.
Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.
Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:
 отсутствие постоянства целей;
 погоня за сиюминутной выгодой;
 системы аттестации и ранжирования персонала;
 бессмысленная ротация кадров управляющих;
 использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии.
Э.Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно к процессам и системам. Это целиком подтверждается разработанным им циклом PDCA.
План действий Э. Деминга состоит из следующих семи шагов:
1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
Э. Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии.
В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени - наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им.
Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.
Э. Деминг получил многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart
Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality - ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики
(American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.
Арманд В.Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) - всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством TQC, академик МАК и один

16 из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ).
В 50-х годах А.Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного
(тотального) управления качеством (TQC - Total Quality Control), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием (рис. 12). Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально- психологических мероприятий.
Рис. 12. Модель Всеобщего контроля над качеством (А. Фейгенбаум)
TQC породило новую культуру управления организациями, базирующуюся на следующих постулатах:
 управление качеством должно охватывать все стадии жизненного цикла изделия и все уровни управления организации при решении технических, экономических, организационных и социально-психологических задач;
 качество необходимо проектировать на ранних стадиях жизненного цикла изделия;
 требования к выполнению работ целесообразно устанавливать в фирменных стандартах;
 необходим строгий учет затрат на качество в организации.
Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению А.Фейгенбаума, комплексное управление качеством - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.
А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными.
1. Поощрение программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях.
2. Выбор программ, ориентированных на рабочих («синие воротнички») и не учитывающих важной роли инженерных служб («белые воротнички»).
3. Нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться).
4. Заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению А.Фейгенбаума, существует принципиальное различие между
Всеобщий контроль качества (TQC)
Этап 1. Разработка качества
Этап 2. Поддержание качества
Этап 3. Совершенствование качества

17 попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).
А. Фейгенбаум - один из основателей Международной академии качества, предложил рассматривать не конечный результат производства, а каждый этап создания изделия, фактически совершил переход от концепции контроля к концепции управления качеством. Созданная им система всеобщего управления качеством в полном объеме была внедрена в практику работы японских предприятий Демингом, начиная с 1950 г. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров.
Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran) - не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества
(МАК), автор пространственной вневременной модели «Спираль качества» (рис. 13).
Рис. 13. Спираль качества Дж.Джурана
Дж. Джуран является автором концепции ежегодного совершенствования качества
AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, по мнению Джурана, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену
политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
 планирование совершенствования качества во всех сферах деятельности организации и на всех ее уровнях;
 разработка превентивных мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

18
 отказ от жесткого администрирования в пользу планомерного управления всей деятельности организации в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI в организации должен разрабатываться комплекс мероприятий, предусматривающий:
 составление ежегодной программы улучшения качества;
 разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
 обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
 совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джурану принадлежит идея трилогии качества (рис. 14), в которой выделены три аспекта стратегического планирования качества в организации:
1) планирование качества,
2) улучшение качества,
3) управление качеством.
Рис. 14. Трилогия качества Дж.Джурана
В 1951 г. Джозеф Джуран опубликовал книгу «Руководство (справочник) по управлению качеством», в которой предложил ввести экономический подход к обеспечению качества. Он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
Дж. Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в мероприятия, обеспечивающие высокое качество. Согласно
Дж. Джурану к каждому менеджеру необходимо подходить индивидуально, и тогда его деятельность будет способствовать повышению качества. Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:
Стратегические аспекты качества в организации
Планирование качества
Улучшение качества
Управление качеством
Выбор целевого рынка
Определение потребностей целевого рынка
Разработка продукта, соответствующего потребностям рынка
Оптимизация характеристик продукта с точки зрения удовлетворения потребностей рынка и товаропроизводителя
Разработка производственного процесса для предлагаемого продукта
Оптимизация разработка производственного процесса
Проверка возможности выпуска предлагаемого продукта в условиях разработанного производственного процесса
Реализация производственного процесса

19 1) Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2) Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3) Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4) Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5) Выполнение проектов для решения проблем.
6) Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7) Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8) Информирование о результатах.
9) Регистрация достижений.
10) Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.
В 1979 году Д. Джуран организовал в США Институт качества. который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
Ф. Кросби (Crosby, Philip B.) — американский специалист, автор 14 принципов совершенствования качества («абсолютов»),
определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
1)
Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
2)
Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.
3)
Определение стоимости качества.
4)
Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
5)
Корректировка действий.
6)
Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
7)
Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
8)
Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношения организации к проблеме качества.
9)
Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.
10) Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
11) Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
12) Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.
13) Неоднократное повторение пунктов 1–13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.
Ф. Кросби является идеологом системы ZD - «ноль дефектов». Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество – бесплатно» (Quality is Free). Согласно данному высказыванию изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа.
Ф. Кросби был предложен метод оценки уровня компетентности организации в области решения проблем качества. Этот метод базируется на балльной оценке шести параметров:
• отношения к проблеме руководства организации;
• статуса подразделения по управлению качеством;
• способов рассмотрения проблем качества;
• уровня расходов на качество (в процентах от оборотного капитала);
• мероприятий по повышению качества;
• реального текущего положения с качеством в организации

20
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.
Каору Исикава (Ishikawa, Kaorri) – выдающийся японский специалист в области качества, придумал «круг качества», предложил диаграммы «причины – следствие»
(диаграмма Исикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия.
Методами менеджмента качества занимался с 1949 года до конца своей жизни
(1990). К. Исикава — автор японской версии комплексного управления качеством, базирующейся на четырех принципах:
 вовлеченности персонала;
 непрерывности обучения персонала;
 регулярности внутренних аудитов системы качества;
 широкого применения статистических методов контроля.
К. Исикава в начале 1950-х годов начал в Японии кампанию по обучению руководителей фирм методам статистического контроля, в дальнейшем получившим на- звание «семь простых инструментов качества». В 1962 году предложил идею «кружков качества».
Генити Тагути
(
Genichi Taguchi) - известный японский статистик. С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Г. Тагути сумел сформулировать способы планирования эксперимента в области обеспечения качества. Его идеи более 30 лет являлись основой инженерного образования в Японии. За заслуги в области менеджмента качества Г. Тагути четырежды присуждалась премия Деминга.
Г. Тагути — автор концепции «инжиниринга качества», основу которой составляют следующие положения:
 анализ качества должен производиться совместно с анализом издержек;
 качество и издержки связаны функцией потерь;
 потери несут как производители, так и потребители продукции;
 график функции потерь качества является параболой с вершиной в точке наилучшего значения
(при отсутствии потерь); на границах поля допуска потери достигают максимума (при замене изделия).
Методы Тагути («инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска.
Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения - потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери, как со стороны потребителя, так и со стороны производителя.