Файл: Министерство образования и науки донецкой народной республики государственное образовательное учреждение.pdf

23 анализировать способности каждого работника, понимать, на какой должности он будет наиболее эффективен, из чего должно складываться его обучение. Так, например, если у работника наблюдаются лидерские качества, их нужно развивать прохождением курсов, а в дальнейшем он может стать кандидатом на руководящую должность. Вторая – кадровый резерв должен быть широким, так как многие работники сейчас могут уйти (может стать добровольцем, мнение о геополитической ситуации, психологическое состояние и так далее).
Рекомендуется иметь минимум трех кандидатов на руководящие должности и двух на остальные. Третья – регулярное обучение должно стать нормой для работников, необходимо формировать у них заинтересованность в полноценном его прохождении.
Выводы. Подводя итог, на данный момент в России многие компании формируют кадровый резерв неверно, используя устаревшие методы. Было аргументировано применение современного подхода в формировании кадрового резерва. Дополнительно были представлены рекомендации, выполнение которых сделает изученную сферу фирмы более совершенной.
Список литературы
1. Аничин, В. Л. Кадровая политика агропромышленного предприятия: возможности совершенствования / В. Л. Аничин, Г. И. Худобина, Н. Ю. Яковенко // Инновации в
АПК: проблемы и перспективы. – 2022. – № 3(35). – С. 179-185.
2. Правкина, Ю. Р. Формирование организационных моделей работы с кадровым резервом и оценка их эффективности / Ю. Р. Правкина // Духовная ситуация времени.
Россия XXI век. – 2022. – № 1(27). – С. 4-14.
3. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом. - М: ФБГОУ ВПО
«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при
Президенте Российской Федерации», 2013. - 450 с.
4. Яшкова, Е. В. Проблемы формирования кадрового резерва в организации /
Е. В. Яшкова, Д. Ю. Вагин, В. А. Краснопевцев // Наука Красноярья. – 2021. – Т. 10,
№ 5-2. – С. 290-294.
УДК 338
Васьков В.С., Коптякова С.В.
ФГБОУ ВО «Магнитогорский государственный технический
университет имени Г.И. Носова»,
Магнитогорск, Российская Федерация
Vaskov V.S., Koptyakova S.V.
Magnitogorsk State Technical University named after G.I. Nosov,
Magnitogorsk, Russian Federation
КОРПОРАТИВНАЯ культура как ВАЖНЫЙ ЭЛЕМЕНТ
управления персоналом СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
CORPORATE CULTURE AS AN IMPORTANT ELEMENT OF
PERSONNEL MANAGEMENT IN A MODERN ORGANIZATION

24
Аннотация: В статье рассмотрена роль корпоративной (организационной)
культуры, как важного элемента управления персоналом современной организации.
Сформирована дефиниция и характеристики корпоративной (организационной) культуры
как элемента управления предприятием.
Ключевые
слова:
корпоративные
ценности,
корпоративная
культура,
организационная культура, компания, управление, организация.
Abstract: The article considers the role of corporate (organizational) culture as an
important element of personnel management in a modern organization. The definition and
characteristics of corporate (organizational) culture as an element of enterprise management are
formed.
Keywords: corporate values, corporate culture, organizational culture, company,
management, organization.
Постановка проблемы. Повышенный интерес в настоящее время к изучению проблематики организационной (корпоративной) культуры не случаен, так как люди постоянно испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут и работают (это предприятия и организации, компании, государственные учреждения и др.).
Анализ предыдущих исследований и публикаций.Если мы обратимся к истории вопроса, то корпоративная культура рассматривается в научных трудах авторов как Й.Кунде [13], А.Маслоу [14], О.С.Причина [17], Э.Шейн [19] и других исследователей. Так, например, X. Шварц и С. Дэвис отмечали, что корпоративная культура представляет из себя «совокупность убеждений и ожиданий, которые разделяют члены организации, данные убеждения и ожидания формируют нормы, которые в большей степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп» [20].
В свою очередь В.А.Колосов говорит уже о «систематизированной совокупности общепринятых правил и поведенческих норм, которые приняты каждым членом организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их действий». [6, 23]
Данные ценностные ориентации передаются через «символические» средства духовного и материального окружения.
Цель исследования. Сформировать авторское понятие «корпоративной культуры», сформировать характеристику корпоративной культуры организации, выделить типичные проблемы корпоративной культуры и сформировать пути их решения.
Очевидно, что каждая организация формирует собственный индивидуальный «корпоративный» облик. В основе его лежат: миссия организации и ее цели; специфика производства предприятием (организацией) товарной продукции и услуг; традиции, ценности, нормы и правила поведения сотрудников; деловая и нравственная репутация в деловом мире, финансовые и людские ресурсы и т. п.
Благодаря имеющимся в организации ресурсам уже определяются ключевые задачи для достижения выдвинутых целей организации [16, с.565]. А так как цели и задачи – это одни из основных элементов корпоративной

25 культуры, то для их верного формирования необходимо совершенствовать культуру организации.
В свою очередь, совершенствование корпоративной культуры компании позволяет топ-менеджменту организации существенным образом увеличивать интерес персонала к деятельности организации, формировать у работников чувство причастности. Иными словами, эффективно мотивировать людей, оказывать существенное влияние на рост производственной деятельности организации, а также на повышение степени управляемости персонала компании. Очевидно, что если развитие корпоративной культуры находится на низком уровне, то внутри самой организации возникают непредвиденные дополнительные расходы, например, на привлечение специалистов извне или консалтинговых агентств. Кроме того, объективно возникает потребность также в увеличении штатных единиц, прежде всего в сфере топ-менеджмента, соответственно управленческая структура организации в целом становится более сложной и громоздкой, также ухудшается степень управляемости организации.
В большинстве случаев работники организации прекрасно осознают наличие корпоративной культуры, что, в первую очередь, проявляется в гордости за свое предприятие (организацию) и (или) в проявляющемся чувстве общности, например, при встрече старых коллег и друзей, работавших ранее вместе, или работающих по одной специальности, но в разных организациях.
Это совершенно «естественно», «нормально» и понятно, так как они являются представителями одной организационной (корпоративной) культуры.
Таким образом, совершенно очевидно, что в жизни любой компании корпоративная культура присутствует как вполне естественный, на первый взгляд незаметный, однако, при этом, всеобъемлющий фактор, с которым высшему руководству компании объективно следует считаться, если они ориентированы на успех своей организации.

26 элементов корпоративного стиля мы можем указать: символику; фирменные цвета; униформа (спецодежда); фирменные традиции. В рамках корпоративной культуры этот элемент стал применяться одним из первых, поскольку он имеет четкое визуальное представление и, таким образом, наглядно выделяет организацию из ряда других.
- индивидуальная автономность персонала организации (принципы ответственности, независимости и свобода возможностей выражения членами трудового коллектива инициативы в организации);
- идентифицированность персонала (в данном случае важна степень отождествления самими работниками с организацией в целом);
- поддержка персонала (объем и уровень помощи, оказываемой руководителями на всех уровнях организации своим подчиненным);
- интеграция персонала (степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности);
- мотивирование и стимулирование персонала (уровень зависимости вознаграждения персонала от результатов труда персонала и показателей эффективности работы организации);
-
управление конфликтами (степень разрешения конфликтов, готовность высшего руководства разрешать конфликты, происходящие в организации);
- управление рисками (уровень поощрения работников в инновациях и принятии на себя рисков).
Предложенные нами характеристики корпоративной культуры, включают как глобальные структурные, так и конкретные поведенческие измерения жизнедеятельности персонала практически любой организации. В целом, корпоративная культура организации может быть подвергнута системному анализу на основе перечисленных нами выше параметров и свойств.
Оценить эффект корпоративной культуры при управлении персоналом организации, можно также по степени проявления определенных показателей, например, таких как уровень текучести кадров, степень (уровень) управляемости коллективом организации, уровень микроклимата, степень конфликтности и т. п.
Например, под уровнем управляемости организации подразумевается форма и скорость реагирования персоналом организации на принимаемые руководителем организации управленческие решения. Так как, совершенно очевидно, что свое влияние на организацию руководитель реализовывает, собственно, через принятые им решения.
Корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей конкретного работника организации с глобальными, стратегическими целями самой организации, формируя, при этом, общее культурное пространство, включающее традиции
[2; 3, с.65], нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Вполне очевидно, что, если культура организации согласуется с общей целью организации, она может стать крайне важным фактором корпоративной

27 эффективности, а также мощным элементом управления персоналом организации. Поэтому современные организации рассматривают культуру как эффективный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать, как все подразделения, так и отдельных лиц на общие, стратегические цели, а также эффективно мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить их продуктивное взаимодействие.
Корпоративная культура, безусловно, может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом связи, мы можем говорить, например, о существовании государственной, бюрократической, предпринимательской и других сторонах проявления корпоративных культур, а также о специфике проявления этих корпоративных культур в определенных сферах деятельности и отношений, например, при работе с деловыми партнерами, клиентами, персоналом и т. д.
Таким образом, мы можем сформировать определение корпоративной
культуры как совокупность системы традиций, правил, ценностей, моделей
поведения и методов управления на предприятии, направленных на реализацию
миссии компании, достижение стратегических целей предприятия, создание
на предприятии (организации) благоприятного микроклимата.
При наличии сильной корпоративной культуры работники идентифицируют себя с компанией, полностью разделяют цели организации, ценности, видение и миссию организации. В настоящее время каждая солидная компания хочет иметь развитую, эффективную корпоративную культуру, так как именно развитая корпоративная культура позволит компании быть успешной и иметь высокие показатели деятельности.
Тем не менее, следует выделить типичные проблемы, которые, безусловно, присутствуют в уже сложившейся корпоративной культуре во многих компаниях и требуют дальнейшего улучшения для того, чтобы в компании была сильная, эффективная корпоративная культура. Такими типичными проблемами являются:
1. Низкая сплоченность коллектива в организации. Вызывает уважение тот факт, что в многих крупных компаниях присутствуют «соревнования» между сотрудниками внутри трудового коллектива, например кто лучше сделает свою работу, или кто быстрее выполнит порученное высшим руководством производственное задание и т. д. Следует подчеркнуть, что такой уровень сплоченности в коллективе называется противоборство [1, с.114; 4].
Однако, данный уровень, к сожалению, является самым низким уровнем сплоченности коллектива. Коллектив, все же, не считает себя единым целым, и каждый работник сам по себе. В этой ситуации персонал максимально не эффективен, и работа сотрудников не принесет высоких результатов.
Данную серьезную проблему низкой сплоченности коллектива, в основном, решают за счет проведения тренингов и деловых игр внутри коллектива, которые направлены на сплочение сотрудников и создание единой слаженной команды, например, деловой игры («тимбилдинг»), тренингов