Файл: Министерство образования и науки донецкой народной республики государственное образовательное учреждение.pdf

28
(«навыки слушания» - фокусировка на оптимальную совместную работу, а также за счет проведения совместных корпоративных мероприятий и выездов.
2. Неразвитая (слабо развитая) адаптивная функция. Когда на предприятии или в организации вообще отсутствует система адаптации или данная система слабо развита, то данный факт приводит к тому, что в компании у работников отсутствует приверженность традициям, ценностям, верность и идентификация индивидуальных целей работников с глобальными целями организации.
В данном случае, основная цель адаптации для новых сотрудников заключается в том, чтобы:
1. Новый работник смог чувствовать себя органичной частью организации.
Это удовлетворяет потребность личности работника принадлежать к определенной социальной группе и очень хорошо повышает его личную мотивацию.
2. Снизить уровень неуверенности и тревожности, которую испытывает новый сотрудник, когда он приходит в новый трудовой коллектив. Данный аспект хорошо помогает новичкам сосредоточиться только на работе, а также повысить качество выполняемых задач;
3. Новый работник начал выполнять свои трудовые обязанности в максимально кратчайшие сроки после своего прихода в компанию. Это позволяет быстро сокращать расходы уже самой организации из-за простоя ранее вакантного рабочего места.
Данную проблему в уже сложившейся корпоративной культуре решают посредством реализации системы адаптации. Система адаптации должна включать в себя: welcome – тренинги и систему наставничества, где к молодому работнику прикрепляется наставник, который «вводит в курс дела» новичка, помогает адаптироваться в коллективе организации. За это наставнику, согласно положению «о наставничестве», полагаются доплаты «за наставничество».
В настоящее время многие ведущие компании на рынке, такие как
ПАО «ММК» [8, с.13], ООО «АТУ» [9, с.13], ПАО «Северсталь» [10, с.14],
ПАО «Лукойл» [18, с.8], ПАО «РЖД» [11, с.14], ПАО «МТС», «ИКЕА» [1, с.114] используют систему наставничества для эффективной адаптации новых сотрудников в организации.
Например, в ходе исследования «Влияние наставничества на предпринимателей», было выявлено, что 74% компаний и предпринимателей используют технологию наставничества в своей работе с персоналом, так же они отметили, что за счет использования данной технологии, получался рост показателей по всем сферам деятельности компании [1, с.115].
Кроме того, 57% предпринимателей также отметили, что без использования технологии наставничества положительные изменении в их предпринимательской деятельности не произошли бы столь быстро.
3. Сотрудники не идентифицируют себя с компанией. Когда персонал не идентифицирует себя с предприятием, это всегда означает, то, что сотрудники предприятия находятся в постоянном поиске более лучших условий труда и они

29 не разделают ценности и цели организации, в которой они работают, их не удовлетворяют условия труда, уровень безопасности труда на рабочем месте, размер заработной платы, социально психологический климат в коллективе и т. д.
Организационные факторы, которые оказывают влияние на приверженность сотрудников: оплата труда и условия ее повышения; безопасность на рабочем месте и условия труда, возможность для самореализации; уровень стресса на рабочем месте; степень информированности сотрудников о существующих проблемах
Так же необходимо выделить факторы, которые просто разрушают организационную приверженность сотрудников: крайне несправедливая оплата труда (с точки зрения персонала предприятия); частично выполнение и полное невыполнение обязательств руководством предприятия; отсутствие возможности для самореализации сотрудников, а также отсутствие возможности в принятии различного рода управленческих решений; ограничение личной инициативы и самостоятельности в работе; отсутствие профессиональной перспективы, личностного и карьерного роста и т. д.
Руководителю организации необходимо сразу определить причину, почему именно персонал не идентифицирует себя с компанией. Зачастую основными причинами является низкая мотивация, или работникам не ясны цели и ценности компании и т.д. Повышение уровня мотивации персонала необходимо осуществить за счет разработки новой системы мотивации или корректировки существующей системы мотивации, где особое внимание стоит уделить нематериальной мотивации сотрудников, так как работнику необходимо понимать, что его работу, достижения, вклад в развитие организации ценят. Это можно осуществить посредством вручения наград и грамот, например: «Лучшая инновационный проект», «Лучший руководитель»,
«Инженер года» и т. д.
Также руководству компании необходимо представить своему персоналу четкие цели и ценности компании, а для нового работника это может осуществить его наставник. Например, в ПАО «ММК», ПАО «Северсталь»,
ПАО «МТС» разработаны системы признания достижений работников. Причем действуют данные программы, как на локальном, ведомственном, так и на федеральном уровнях.
Пример: на федеральном уровне признания в компании ПАО «МТС» существуют федеральные программы признания. Сущность данных программ заключается в том, что по результатам года ежегодно в компаниях определяются:
1. Лучший руководитель- данная программа называется: «Руководитель года»
[7, с.17];
2. Лучший инженер – название данной программы: «Инженер года»
[9, с.17];
3. Лучшая команда – программа «Наша команДА»
[1, с.114];
4. Лучший инновационный проект – программа «Инновация года»
[11, с.18];

30 5. Лучший реализованный кросс-функциональный проект – название представленной программы: «Мы это сделали»
[1, с.114].
Награждают победителей в номинациях высшее руководство компаний
(минимум в должности генерального директора компании). Награды могут быть разными - почетными грамотами, денежными премиями, повышением в должности, повышением в разрядах оплаты труда.
В результате создания эффективной корпоративной культуры в организации, будут: созданы оптимальные условия для развития профессиональных компетенций сотрудников (создание благоприятной инновационной среды в организации); комфортная социальная адаптация новых работников; повышение производительности труда и рост показателей работы персонала; улучшение командной работы коллектива компании; повышение мотивации работников в компании; обеспечение корпоративной идентичности персонала; повышение уровня конкурентоспособности компании на рынке.
Оценить эффект корпоративной культуры при управлении персоналом организации, можно по степени проявления определенных показателей, например, таких как уровень текучести кадров, степень (уровень) управляемости коллективом организации, уровень микроклимата, степень конфликтности и т. п.
Например, под уровнем управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования персоналом организации на принимаемые руководителем организации управленческие решения. Так как, совершенно очевидно, что свое влияние на организацию руководитель реализовывает, собственно, через принятые им решения.
Выводы. На основании анализа исследований [7, с. 141], и практики работы ведущих российских компаний, мы можем сделать следующие выводы:
Компании с сильной корпоративной культурой, как правило имеют, стабильный трудовой коллектив, имеют в разы гораздо меньший процент текучести кадров, чем те компании, у которых отсутствует сформированная корпоративная культура. Работники, удовлетворенные размером заработной платы, безопасностью на рабочем месте, комфортными условиями труда, социально – психологическим климатом и т. д. гораздо более продуктивны и соответственно их работа эффективна.
Как правило, почти 50% новых работников уходят из компании в течение первых 18 месяцев. Одна из основных причин – неразвитая или слабо развитая корпоративная культура. Именно технологии адаптации и наставничества позволяют удержать новых работников в компании и сделать их работу гораздо более эффективной.
Среди основных мотивирующих факторов работники российских предприятий выделяют: имиджевую и деловую репутацию компании, высокую заработную плату [6, с. 132], возможность личностного и профессионального роста, условия самореализации, обучения и стажировок за рубежом, корпоративное обучение, комфортная атмосфера в компании, масштабные и интересные задачи.

31
Также, отметим, что в случае возникновения какой-либо кризисной ситуации на том или ином предприятии, значимость формирования сильной положительной организационной культуры как инструмента антикризисного управления значительно увеличивается.
Организационная культура предприятия, выступая в качестве элемента управления персоналом, корпоративная культура также является отличным инструментом антикризисного управления, и не только не теряет своей высокой значимости, но и многократно приумножает ее.
Если руководству того или иного предприятия важно его дальнейшее выживание в конкурентной среде, то ему просто необходимо обращаться к организационной культуре и осуществлять необходимые изменения с целью ее максимальной адаптации к конкретной кризисной ситуации.
Очевидно, что сильная корпоративная культура позволяет обеспечивать высокий уровень заинтересованности и приверженности сотрудников к компании, так же за счет корпоративной культуры в коллективе общий климат имеет положительную динамику, а ресурсы, направленные на персонал, тратятся на то, что необходимо и значимо для сотрудников, и отвечают главным целям и миссии компании. Сильная корпоративная культура позволяет компании быть конкурентоспособной на рынке, преодолевать кризисные явления и создать положительный внутренний и внешний имидж.
Так же за счет сильной корпоративной культуры существенным образом повышается мотивация сотрудников и, соответственно, повышается производительность труда.
Список литературы
1. Бровкина А.Ф. Корпоративная культура как фактор повышения успешности организации. / А.Ф. Бровкина // Телескоп. – 2021. - №1. – С. 112-116.
2. Балынская Н.Р., Коптякова С.В., Зиновьева Е.Г.Технологии лидерства в системе муниципального управления // Самоуправление. 2021. № 2 (124). С. 11-17.
3. Душарина Е.Ю. Основные элементы корпоративной культуры / Е.Ю. Душарина //
Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. - №3-1. – С. 64-67.
4. Замбржицкая Е.С. Кадровый потенциал в системе управления и анализа эффективности деятельности организации: монография / Е.С. Замбржицкая,
Н.Е. Иванова, М.В. Павлухина. - Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск, гос. техн. ун-та им. Г.И.Носова, 2017. - 57 с.
5. Казакова Е.Д. Корпоративная культура как инструмент HR-менеджмента /
Е.Д. Казакова // Стратегии бизнеса. – 2022. - №6. – С. 131-133.
6. Камалтдинова К.А., Лымарева О.А.Корпоративная культура как инструмент мотивации персонала // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2021. - №1-1. –
С. 140 – 142.
7. Колосов В.А. Организационная культура: учебное пособие для вузов / В.А. Колосов. –
Москва: Издательство Юрайт, 2023. – 343 с. – (Высшее образование).
8. Коллективный договор ПАО «ММК». на 2021 - 2023 годы. г. Магнитогорск.
Утвержден совместным постановлением работодателя и профсоюзного комитета
ПАО «ММК» от 30.12.2020. Магнитогорск. 2020. 81.с.
9. Коллективный договор ООО «АТУ». на 2022 - 2024 годы. г. Магнитогорск. Утвержден совместным постановлением работодателя и профсоюзного комитета ПАО «ММК» от
27.12.2021. – Магнитогорск: 2020. – 72 с.

32 10. Коллективный договор ПАО «Северсталь». на 2018 - 2020 годы. г. Череповец. Принят конференцией трудового коллектива ПАО «Северсталь» от 20.12.2017 (с изменениями и дополнениями продлен до 31 декабря 2023 г.). Череповец. 2017. 89.с.
11. Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2023-2025 годы. г. Москва. Утвержден
Распоряжением ОАО «РЖД» № 3446 от 26 декабря 2022 г.). Москва, 109 с.
12. Коптякова С.В., Гафурова В.М., Захарова Я.М. Совершенствование управленческого инструментария повышения эффективности использования трудового потенциала на предприятиях нефтедобывающей отрасли // Вопросы управления. 2022. № 4 (77).
С. 47-60.
13. Кунде Й. Корпоративная культура (Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой) / Й.Кунде – Изд. 2-е, испр. - Санкт-
Петербург: Стокгольмская шк. экономики в Санкт-Петербурге. 2004. – 270 с.
14. Маслоу А. Психология бытия / Маслоу А.М.: Изд-во Рефл-бук, 1997. – 304 с.
15. Майорова, Т.В., Коптякова, С.В. Мотивация и вовлечение персонала в процесс корпоративного обучения // Экономика и политика. 2019. № 1 (13). С. 34-37.
16. Миронова Н.А. Корпоративная и организационная культура: история и понятие /
Н.А. Миронова // Московский экономический журнал. – 2019. - №7. – С. 564 -571.
17. Причина О.С. Корпоративная культура: управление инновационным потенциалом экономических систем / О.С. Причина. // Автореферат на соискание степени докт. экон. н. – Ставрополь. 2002. – 23 с.
18. Социальный кодекс ПАО «ЛУКОЙЛ». Приложение № 6 к протоколу заседания Совета директоров ПАО «ЛУКОЙЛ» от 24.10.2017 № 16. Москва, 2017. 20 с.
19. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. С-Пб.: Питер, 2002. –
336 с.
20. Schwartz, H., & Davis, S. M. (1981). Matching corporate culture and business strategy.
Organizational Dynamics, 10(1), p.30–48.