Файл: Разработка теоретических и методологических основ адаптации сбалансированной системы показателей к условиям работы современного фармацевтического рынка.pdf

120
Рис. 16. Методический комплекс анализа конкурентоспособности аптечной организации
3.5.1. Сравнение показателей конкурентоспособности аптечной организации с помощью SWOT – анализа
Для разработки ключевых показателей ССП нами адаптирован метод
SWOT – анализа, выделены индикаторы отражения сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, учитывающие особенности протекания процессов, характерных для аптечных организаций (табл.27 и 28). Методика была опробована в 2013 году на примере двух крупных аптечных сетей Орловской области, подразделения которых располагаются в шаговой доступности друг от друга. Это муниципальное предприятие Орловской области (аптечная сеть №1) и государственное предприятие (аптечная сеть №2) – Приложение 14.

121
Аптечная сеть №1 города Орла является одним из крупнейших муниципальных предприятий Орловской области. В структуру организации входит 4 аптеки и 3 аптечных пункта. Центральная аптека расположена в одном из наиболее оживленных районов города Орла. В штате предприятия работают 57 человек, из них 31 являются фармацевтическими специалистами (в том числе 19 провизоров и 12 фармацевтов). Административно-управленческий персонал составляет 6 человек.
Аптечная сеть №2 является государственной аптечной организацией
Орловской области. В структуру предприятия входит 18 подразделений, это аптеки и аптечные пункты, которые расположены в ведущих поликлиниках области. В штате предприятия работают 140 человек, из них 65 являются фармацевтическими специалистами (в том числе 32 провизора и 33 фармацевта). В ходе исследования специалистам было предложено выбрать из списка показатели, характеризующие деятельность их аптечной организации. Мы провели анализ полученных данных и сгруппировали их
(табл. 26,27).
В результате анализа данных установлено, что наиболее сильными сторонами своей организации специалисты аптечной сети №1 считают: опыт работы на рынке и устойчивые связи с поставщиками (93,3%); широкий ассортимент товаров (87,0%); высококвалифицированный персонал (80,0%); рост числа постоянных клиентов (73,3%). Наиболее слабыми сторонами респонденты считают: значительную нагрузку на одного фармацевтического специалиста (53,3%); недостаток оборотных средств (40,0%); низкую рыночную долю и недостаточно эффективную работу с клиентами (33,3%).

122
Таблица 26
Анализ сильных и слабых сторон конкурирующих организаций
Сильные стороны
№1
№2
Слабые стороны
№1
№2 1. Опыт работы на рынке
83,3 93,3 1. Низкая рыночная доля
3,3 33,3 2.Широкий ассортимент товаров
70,0 87,0 2.Низкий уровень конкурентоспособности
6,7 6,7 3. Наличие эсклюзивных ЛП
10,0 26,7 3.Недостаток оборотных средств
6,7 40,0 4.Устойчивые связи с поставщиками
80,0 93,3 4. Устаревшее оборудование.
26,7 20,0 5.Устойчивые связи с покупателями
50,0 60,0 5.Небольшой ассортимент товаров
3,3 6,7 6.Относительно низкие цены на товары
23,3 40,0 6.Слабые связи с поставщиками
0,0 6,7 7. Гибкая ценовая политика
13,3 46,7 7.Недостаточно эффективная работа с клиентами
3,3 33,3 8.Рост постоянных клиентов
43,3 73,3 8. Высокие цены на товары
3,3 0,0 9. Растущий товарооборот
26,7 26,7 9.Негибкая ценовая политика
0,0 6,7 10. Хорошая репутация
70,0 66,7 10. Нет роста товарооборота
3,3 0,0 11. Работа в системе льготного обеспечения
63,3 53,3 11.Низкий уровень квалификации персонала
6,7 0,0 12.Система автоматизированного учёта товаров
20,0 60,0 12. Значительная нагрузка на одного фармацевтического специалиста
66,7 53,3 13.Высококвалифицированный персонал
60,0 80,0 13.Низкий уровень мотивации персонала
46,7 27,0 14. Низкая текучесть кадров
23,3 60,0 14. Высокая текучесть кадров
3,3 13,3
В результате SWOT-анализа деятельности аптечной сети №2
установлено, что наиболее сильными сторонами своей организации фармацевтические специалисты считают: опыт работы на рынке (83,3%); устойчивые связи с поставщиками (80,0 % респондентов); широкий ассортимент товаров и хорошую репутацию (70,0%); работу в системе льготного обеспечения (63,3%).
Наиболее слабыми сторонами респонденты считают: значительную нагрузку на одного фармацевтического специалиста (66,7 %); низкий уровень мотивации персонала (46,7%); устаревшее оборудование (26,7%). Результаты анализа угроз и возможностей организаций представлены в таблице 33.

123
Таблица 27
Анализ угроз и возможностей конкурирующих аптечных организаций
Возможности
№1
№2
Угрозы
№1
№2 1.Расширение рынка сбыта товаров
16,7 33,3 1.Нестабильность национальной валюты
10,0 46,7 2.Приток дешёвых кредитов
3,3 6,7 2. Инфляционные процессы
23,3 60,0 3.Открытие новых розничных точек
60,0 46,7 3.Несовершенство налогового законодательства
10,0 46,7 4. Узнаваемая сеть
26,7 40,0 4.Изменение правил ввоза продукции
3,3 13,3 5.Развитие информационных технологий
30,0 80,0 5.Высокие таможенные пошлины
3,3 7,0 6. Применение современных маркетинговых технологий при работе с клиентами
26,7 40,0 6. Большое количество аптек, находящихся для потребителя в шаговой доступности
56,7 80,0 7.Расширение ассортимента товаров
50,0 66,7 7.Снижение покупательской способности населения
60,0 73,3 8.Появление новых поставщиков
66,7 86,7 8.Заполнение рынка дешёвой продукцией
20,0 13,3 9.
Изменение рекламных технологий
6,7 46,7 9. Появление новых фирм
46,7 47,0 10. Гибкая ценовая политика
16,7 33,3 10. Наличие высокой степени интеграции в отрасли, угроза поглощения
13,3 0,0 11.Возможность повышения квалификации сотрудников
40,0 33,3 11. Конкуренты с более низкими издержками
43,3 60,0 12.Повышение уровня мотивации сотрудников
30,0 46,7 12.Недостаток собственного капитала
10,0 13,3 13.
Приток молодых энергичных кадров
66,7 80,0 13. Утечка кадров в другие организации
43,3 73,3
Возможностями своей аптечной организации специалисты аптечной сети
№1 считают: появление новых поставщиков
(86,7%); развитие информационных технологий и приток молодых энергичных кадров (80,0%); расширение ассортимента товаров (66,7%). Угрозами респонденты считают: большое количество аптек, находящихся для потребителя в шаговой доступности (80,0%); снижение покупательской способности населения и утечку кадров в другие организации (73,3%); инфляционные процессы и наличие конкурентов с более низкими издержками (60,0%).

124
Возможностями своей аптечной организации фармацевтические специалисты аптечной сети №2
считают: появление новых поставщиков и приток молодых энергичных кадров (66,7 %); открытие новых розничных точек
(60,0%); расширение ассортимента товаров (50,0%). Угрозами считают: снижение покупательской способности населения (60,0%); большое количество аптек, находящихся для потребителя в шаговой доступности (56,7%); появление новых фирм (46,7%).
Таким образом, в результате SWOT-анализа деятельности двух конкурирующих аптечных организаций установлено, что у обеих организаций имеются одинаковые сильные и слабые стороны, возможности и угрозы:
1. Сильными сторонами своих организаций аптечные сети считают: опыт работы на рынке; устойчивые связи с поставщиками; широкий ассортимент товаров.
2. Наиболее слабой стороной своей организации обе аптечные сети считают значительную нагрузку на одного фармацевтического специалиста.
3. Возможностями своих организаций конкуренты считают появление новых поставщиков; приток молодых энергичных кадров; расширение ассортимента товаров.
4. Угрозами своих организаций конкуренты считают большое количество аптек, находящихся для потребителя в шаговой доступности и снижение покупательской способности населения.
Также выявлено, что у конкурирующих организаций есть особенности, характерные только для них:
1. Работники аптечной сети №1 считают своими сильными сторонами наличие высококвалифицированного персонала и рост числа постоянных клиентов, а работники аптечной сети №2 своими сильными сторонами считают хорошую репутацию и работу в системе льготного обеспечения.
2. Работники аптечной сети №1 считают своими слабыми сторонами:

125 недостаток оборотных средств; низкую рыночную долю и недостаточно эффективную работу с клиентами, а работники конкурирующей сети своими слабыми сторонами считают низкий уровень мотивации персонала и устаревшее оборудование.
3. Возможностью своей организации специалисты аптечной сети №1 считают развитие информационных технологий, а специалисты аптечной сети
№2 - открытие новых розничных точек.
4. Угрозами своей организации специалисты аптечной сети №1 считают утечку кадров в другие организации; инфляционные процессы и наличие на рынке конкурентов с более низкими издержками, а специалисты конкурирующей сети - появление новых фирм [54, 268].
Регулярное проведение
SWOT-анализа деятельности аптечных организаций позволяет: выявить слабые и сильные стороны предприятий, возможности и угрозы; провести анализ полученных данных; разработать и внедрить прогрессивные элементы в деятельности предприятий.
3.5.2. Факторный анализ конкурентоспособности аптечной организации
Нами разработана методика анализа конкурентоспособности аптечной организации на основе факторного метода. Она включает несколько этапов.
Первым этапом является разработка анкеты для постоянных клиентов аптеки, включающая факторы, в которых потребителями характеризуются аптека, товар, услуги и взаимоотношения с персоналом (приложение 11).
Результатом предварительной аналитической работы стало выделение 14 факторов, которые обозначают преимущества месторасположения аптеки; режима работы; внешнего вида предприятия; уровня рекламы; системы скидок; ассортимента ЛС и ИМН; ассортимента БАД; ассортимента косметических средств и средств личной гигиены; уровня цен; профессиональной грамотности

126 работников; культуры обслуживания; быстроты обслуживания; разрешения конфликтных ситуаций; понимания потребности клиентов.
Каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присвоено соответствующее числовое значение - коэффициент: совершенно удовлетворен (+1,0); удовлетворен (+0,5); затрудняюсь ответить (0,0); не удовлетворен (-0,5); совершенно не удовлетворен (-1,0).
Вторым этапом является проведение анкетирования клиентов аптечной организации. На третьем этапе с использованием формулы (2) расчитывается показатель конкурентоспособности аптеки по каждому фактору:
КСi =
, где (3)
KCi – конкурентоспособность i-го конкурентного преимущества; qi – оценка критерия; di – количество человек, отдавших предпочтение i-му критерию; m – количество всех респондентов, за исключением затруднившихся ответить.
Рассчитанными показателями характеризуется конкурентоспособность аптеки по отдельным конкурентным преимуществам. Четвёртым этапом является расчёт по формуле
(3) интегрального показателя конкурентоспособности, дающего общую характеристику конкурентной позиции аптеки на рынке.

127
В таблице 28 представлены внешние конкурентные преимущества и соответствующий им «вес».
Таблица 28
Внешние конкурентные преимущества аптечной организации и их «вес»
№ п/п
Конкурентные преимущества аптечной организации в отношении
«Вес» преимущества
1
Месторасположения
0,15 2
Режима работы
0,05 3
Внешнего вида
0,05 4
Уровня рекламы
0,05 5
Системы скидок
0,05 6
Ассортимента ЛС и ИМН
0,05 7
Ассортимента БАД
0,05 8
Ассортимента косметических средств и средств личной гигиены
0,05 9
Уровня цен
0,10 10
Профессиональной грамотности работников
0,05 11
Культуры обслуживания
0,05 12
Быстроты обслуживания
0,05 13
Разрешения конфликтов
0,05 14
Понимания потребности клиентов
0,05 15
Всего:
1
Пятым этапом является проведение сравнительного анализа конкурентных преимуществ аптечной организации с отражением сильных и слабых сторон предприятия. На шестом этапе делают выводы и разрабатывают практические рекомендации.
Среди клиентов аптечных организаций Орловской области прошла апробация разработанной методики. В 2012 году состоялась оценка конкурентоспособности рядом расположенных частной и муниципальной аптек. В анкетировании участвовали 101 посетителей частной аптеки и 113 посетителей муниципальной аптеки.
С использованием формулы 3 произведён расчет конкурентоспособности муниципальной аптеки. С использованием формулы 4 и данных таблиц 28, 29 произведён расчёт интегрального показателя конкурентоспособности:
КСинтегр =0,45

128
Ксинтегр = (0,58×0,15)+(0,63×0,05)+(0,66×0,05)+(0,36×0,05)+(0,2×0,05)+
(0,64×0,05)+(0,49×0,05)+(0,57×0,05)+(0,26×0,1)+(0,66×0,05)+(0,72×0,05)+(0,6×0,
05)+(0,58×0,05)+ (0,64х0,05)=0,45
Аналогично произведён расчёт показателей конкурентоспособности частной аптеки. С использованием формулы 4 и данных таблиц 28, 29 произведён расчёт интегрального показателя конкурентоспособности исследуемой аптеки:
КСинтегр =0,41
КСинтегр =(0,5×0,15)+(0,58×0,05)+(0,64×0,05)+(0,38×0,05)+(0,1×0,05)+
(0,61×0,05)+(0,54×0,05)+(0,39×0,05)+(0,23×0,1)+(0,63×0,05)+(0,62×0,05)+(0,53×0
,05)+(0,57×0,05)+ (0,6х0,05)=0,41
Результаты нашего исследования представлены в таблице 29.
Таблица 29
Сравнительный анализ конкурентных преимуществ исследуемых аптек
Показатель конкурентоспособности
№ п/п
Конкурентные преимущества аптечной организации в отношении муниципальная аптека частная аптека
1
Месторасположения
0,58 0,5 2
Режима работы
0,63 0,58 3
Внешнего вида
0,66 0,64 4
Уровня рекламы
0,36 0,38 5
Системы скидок
0,2 0,1 6
Ассортимента ЛС и ИМН
0,64 0,61 7
Ассортимента БАД
0,49 0,54 8
Ассортимента косметических средств и средств личной гигиены
0,57 0,39 9
Уровня цен
0,26 0,23 10
Профессиональной грамотности работников
0,66 0,63 11
Культуры обслуживания
0,72 0,62 12
Быстроты обслуживания
0,6 0,53 13
Разрешения конфликтов
0,58 0,57 14
Понимания потребности клиентов
0,64 0,60 15
Интегральный показатель конкурентоспособности
0,45 0,41
В результате сравнительного анализа установлено, что в целом конкурентные преимущетсва муниципальной аптеки выше, чем частной.
Поэтому интегральный показатель конкурентоспособности частной аптеки

129
(0,41) ниже, чем муниципальной (0,45). Конкурентные преимущества муниципальной аптеки отличаются месторасположением, режимом работы; внешним видом аптеки; системой скидок; ассортиментом ЛС и ИМН; ассортиментом косметических средств и средств личной гигиены; уровнем цен; профессиональной грамотностью работников; культурой и быстротой обслуживания; разрешением конфликтов; пониманием потребностей клиентов.
Конкурентные преимуществам частной аптеки отличаются уровнем рекламы; ассортиментом БАД [248].
Факторный анализ конкурентоспособности аптечных организаций позволяет провести анализ конкурентных преимуществ и недостатков аптечной организации с целью улучшения финансовых и нефинансовых показателей деятельности.
3.5.3. Перекрёстная оценка конкурентоспособности аптечной организации
Нами разработана методика перекрёстной оценки конкурентоспособности аптечной организации клиентами аптеки и персоналом с использованием анализа разрывов (Gap - анализа), включающая несколько этапов:
1.Аудит конкурентоспособности предприятия со стороны клиентов и персонала аптечной организации. На первом этапе занимаются исследованием текущего состояния организации путём:
- финансового анализа основных показателей;
- идентификации внутренних процессов аптечной организации;
- изучения рыночного потенциала в отношении месторасположения; режима работы; внешнего вида; ассортимента; уровня цен.
-выяснения потребностей клиентов методом анкетирования, определением индекса удовлетворённости;
- анализа политики продвижения, уровня рекламы, системы скидок;

130
- анализа качества обслуживания клиентов, учитывая профессиональную грамотность работников, культуру и быстроту обслуживания, разрешение конфликтных ситуаций;
- анализа скорости продвижения товара с момента заказа до реализации потребителям и внутрифирменных коммуникаций;
- изучения кадрового состава, обучения и развития персонала.
2. Идентификация разрывов. Этот этап включает: анализ опроса клиентов аптеки и персонала; анализ мнений руководителей процессов; изучение эффективности каждого процесса; сопоставление реальной и ожидаемой эффективности каждого фактора (приложение 11).
3.Определение желаемого уровня развития аптечной организации.
Составляющими этого этапа являются:
- выработка видения;
-детализация разрывов;
-подробное исследование каждого разрыва;
-разработка целевых показателей;
-построение ССП с использованием обратной связи между внутренними процессами и внешними результатами.
4. Прогнозирование развития. С помощью этого этапа производится оценка будущего положения аптечной организации и вероятных преимуществ, полученных вследствие принятия стратегических решений. Прогнозирование включает варианты: пессимистический
— не предвидится смены существующих условий работы и, следовательно, улучшений; оптимистический — существует возможность ликвидации всех разрывов, значит, возможна максимальная эффективность; вероятный — возможность частичной ликвидации разрывов.