Файл: Разработка теоретических и методологических основ адаптации сбалансированной системы показателей к условиям работы современного фармацевтического рынка.pdf

110
Таблица 23
Анализ использования методов клиентоориентированного подхода
Аптечные сети
Методы
ООО
«Доктор
Столетов-
Центр»
ООО
«Мелодия здоровья»
ЗАО
«Фарма- кор»
ООО
«Трика»
МУП
«Аптека
№1»
МП
«Аптека
№2»
Индивидуальный заказ ЛП
+
+
+
+
+
+
Льготное обеспечение
-
-
-
-
+
+
Дисконтная программа
Скидки
3%,5%,
VIP 10%
«Кукуру- за»
–
дебетная карта
Накопи- тельная карта 1%,
3%,5%
Скидки пенсионе- рам
Систе- ма скидок от1% до
5%
Скидки
5%
Скидки
5% по четвер- гам
Экстемпоральное изготовление
-
-
-
-
+
+
Доставка ЛП на дом
-
-
-
+
-
+
Расчёт по кредитным картам
+
+
+
+
+
+
Безналичный расчёт с медицинскими организациями
-
-
-
-
+
+
Инетернет-сайт www.stole tov.ru www.melzd rav.ru www.phar macor.ru www.ap tekatrica
.ru
-
-
Ночное дежурство
+
-
-
+
-
+
Отпуск наркотических, психотропных ЛП
-
-
-
-
+
+
Само- обслуживание
+
+
-
+
-
-
Провизоры – информаторы
-
-
-
-
-
+
Наличие банкоматов
+
-
-
-
-
-
Въезд для инвалидов
+
+
+
+
+
+
Промоутеры
-
-
-
-
-
-

111
Частные сети проводят тренинги по технике продаж, внедряют элементы корпоративной культуры и фирменных стандартов предприятия. Некоторые частные аптечные организации начинают накапливать информацию в базах данных о покупателях, проводить их экономическую оценку, делают клиентам индивидуальное предложение о покупках в зависимости от ранга, стараются их
«привязать» к аптечной сети за счет сложных или простых систем дисконтирования. Все частные аптечные сети имеют свой интернет-сайт, некоторые частные аптеки применяют форму самообслуживания (ООО
«Доктор Столетов-Центр», ООО «Трика», ООО «Мелодия здоровья»).
Муниципальные аптечные сети имеют рецептурно-производственные отделы; отпускают наркотические, психотропные и сильнодействующие средства; занимаются льготным лекарственным обеспечением; отпускают лекарственные средства по безналичному расчёту медицинским организациям.
Промоутеров от фармдистрибьюторов для более подробных консультаций в зале из исследуемых аптечных сетей не использует никто, банкоматы в торговых залах находятся только в частной аптечной сети ООО «Доктор
Столетов - Центр», провизора-информатора в штате имеет только муниципальная аптечная сеть МП «Аптека №2». Таким образом, в результате проведённого нами исследования методов клиентоориентированного подхода в аптечных сетях Орловской области установлено, что:
1. Основная часть CRM-систем аптечных организаций ориентирована в основном на операционный CRM (внедрение соответствующего программного обеспечения, переход на штрихкодированные кассовые аппараты, создание единой товарной базы финансового, товарного и поклиентского анализа).
2.Частично некоторыми аптечными сетями используется
CRM- взаимодействие (возможность контакта покупателя и фармацевтической организации через личные продажи, Интернет, порталы, e-mail, использование дисконтных карт).

112 3.Разновидности аналитического
CRM
(программирование дифференцированных дисконтных карт, проведение розыгрышей адекватных покупкам призов и премирование самых активных покупателей) практически в аптечных сетях Орловской области не используется.
4.Сушествуют различия в методах клиентоориентированного подхода частных аптечных сетей и муниципальных: муниципальные аптеки традиционно выполняют социальные функции, частные аптеки более оперативно внедряют современные формы обслуживания.
Проведённые маркетинговые исследования дают нам основу для разработки: ключевых показателей клиентской составляющей аптечной организации; методики анализа рентабельности клиентов; методики анализа потока покупателей; методики определения индекса удовлетворённости и индекса лояльности клиентов аптек; методики многокритериального анализа конкурентоспособности аптечных организаций.
3.4. Изучение в аптечных организациях степени развития инновационных введений на основе
Сбалансированной Системы Показателей
Вопросы инновационного развития аптечных организаций широко представлены в трудах отечественных учёных. Комплексная оценка эффективности инновационной деятельности аптечных организаций представлена в методике Гришина А.В., Тельновой Е.А., Устиновой Л.В.,
Фисенко В.С., где разработан алгоритм анализа рисков инновационной активности и методов их оценки, разработана система показателей оценки реализуемости инновационных проектов для аптек [62]. Росздравнадзором от
01.10.2008 утверждено Методическое руководство по комплексной оценке эффективности инновационной деятельности аптечного предприятия [145].
Однако в научной литературе ещё не получили освещения аспекты оценки

113 степени развития инновационных введений в АО на основе ССП. Нами разработана методика проведения исследования в АО степени развития инновационных введений на основе ССП:
1 этап. Формирование блоков вопросов по отношению фармацевтических специалистов к инновационным введениям на основе ССП:
- формирование стратегического мышления (создание стратегических карт; внедрение процессного подхода; определение конкурентоспособности предприятия);
- развитие в АО процессного подхода (детализация процессов до субпроцессов и процедур; разработка технологических карт; измерение длительности процессов);
-внедрение клиентоориентированного подхода
(определение рентабельности клиентов; определение времени ожидания обслуживания клиентом; определение индекса удовлетворённости клиента);
- формирование мотивации сотрудников (определение индекса уровня качества; дифференцированный подход к начислению заработной платы; определение индекса удовлетворённости сотрудников).
2 этап. Формирование блоков вопросов по поводу использования в аптечных организациях финансовых и нефинансовых показателей.
3 этап. Анкетирование аптечных работников (приложение 11). В нашем исследовании в анкетировании принимало участие 317 фармацевтических специалистов.
4 этап. Анализ полученных данных. Результаты первого этапа представлены в таблице 24, положительный ответ обозначен (+), отрицательный (-).

114
Таблица 24
Результаты анкетирования аптечных работников, %
№ п/п
Наименование показателя
(+)
(-)
Затруднились
1
Формирование стратегических карт для каждого структурного подразделения аптеки, содержащих видение, стратегию, перспективы, планируемые показатели
70,1 15,4 14,5 2
Внедрение процессного подхода в аптеки, позволяющего выделить центр ответственности за каждый процесс, руководителей, исполнителей, что наделяет специалистов большими полномочиями, стимулирует принятие самостоятельных решений
73,4 12,6 14,0 3
Детализация каждого процесса до субпроцессов и процедур, способствующая рационализации деятельности организации, ликвидации дублирования работниками различных функций
60,3 17,3 22,4 4
Разработка технологических карт для каждого процесса, содержащих функции работников, методы, методики и технологии, регламентирующие документы, необходимые в работе специалистов
72,4 12,6 15,0 5
Регулярное определение конкурентоспособности аптечной организации
80,8 11,7 7,5 6
Определение длительности процесса, способствующее оптимизации трудовой деятельности
62,1 13,6 24,3 7
Регулярное определение рентабельности клиентов
71,0 15,4 13,6 8
Регулярное определение времени ожидания обслуживания клиентом
54,2 28,5 17,3 9
Регулярное определение индекса удовлетворённости клиента
80,4 9,8 9,8 10
Регулярное определение индекса уровня качества
75,2 12,6 12,2 11
Расчёт зарплаты дифференцированно в зависимости от товарооборота, полученного работником, количества покупателей, количества позиций, принятого на отдел и размещённого по местам хранения и т.д.
77,1 17,8 5,1 12
Регулярное определение индекса удовлетворённости сотрудников своим предприятием, заработной платой, действиями руководителей и т.д.
78,5 10,75 10,75

115
В результате анализа полученных данных нами установлено, что аптечных работников интересуют вопросы формирования стратегического мышления.
Фармацевтические специалисты одобряют создание стратегических карт
(70,1%); внедрение в аптеку процессного подхода (73,4%); регулярное определение конкурентоспособности организации (80,8 %).
Вопросы развития в организации процессного подхода также в основном респондентами одобрены. Аптечных работников интересует детализация каждого процесса до субпроцессов и процедур (60,3%); определение длительности процессов (62,1%), разработка технологических карт (72,4%).
Аптечные работники положительно относятся к развитию в их организациях методов клиентоориентированного подхода: определению рентабельности клиентов (71,0%); времени ожидания обслуживания клиентом
(54,2%), определению индекса удовлетворённости клиента (80,4%).
Фармацевтические специалисты хотели бы, чтобы в их организации регулярно определялся индекс уровня качества (75,2 %); заработная плата начислялась дифференцированно в зависимости от товарооборота, полученного работником, количества покупателей, количества позиций, принятого на отдел и размещённого по местам хранения и т.д. (77,1%), регулярно определялся индекс удовлетворённости сотрудников (78,5%), то есть вопросы мотивации занимают важнейшее место в рабочей деятельности специалистов.
Таким образом, в результате нашего исследования установлено, что аптечные работники в основном лояльны к инновационным введениям фармацевтического менеджмента. Внедрение стратегического и процессного мышления в организацию позволяет создать эффективную корпоративную культуру, собственную проектную профессиональную команду; клиентская составляющая способствует переводу общей цели и стратегии предприятия в конкретные задачи, ориентированные на целевые сегменты фармацевтического

116 рынка; формирование мотивации способствует заинтересованности работников в конечных результатах, приверженности организации, стремлению внести свой вклад в достижение общего успеха.
Показатели эффективности или индикаторы — это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые организация использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности.
Аптечные организации регулярно проводят анализ традиционных финансовых показателей (товарооборот, издержки обращения, рентабельность, прибыльность и т.д ), то есть в основном применяются только краткосрочные показатели, основанные на прошлых периодах. Этот подход концентрируется только на показателях, влияющих на деятельность предприятий сегодня.
Второй этап нашего исследования был посвящён анкетированию среди фармацевтических специалистов по вопросу использования в аптечных организациях нетрадиционных показателей (приложение 10). Результаты анкетирования представлены в таблице 25,
положительный ответ обозначен
(+), отрицательный (-).
В результате анализа полученных данных установлено, что некоторые показатели активно используются в АО, такие как: анализ продажи товара по ассортименту (96%); оборачиваемость товарных запасов (93%); сумма среднего чека (93%); количество жалоб и благодарностей (79%).
Некоторые показатели используются меньше: средний доход на 1 фармспециалиста
(66%); процент отказа товара
(63%); показатели конкурентоспособности организации
(62%); товарооборот на
1 фармспециалиста (54%); клиентская база (47%).

117
Таблица 25
Результаты анкетирования аптечных работников, %
№ п/п
Наименование показателя
(+)
(-)
Затруднились
1
Чистая прибыль от продажи товара на единицу площади
28 34 41 2
Товарооборот на 1 фармспециалиста
54 40 9
3
Средний доход на 1 фармспециалиста
66 25 12 4
Оборачиваемость товарных запасов
93 3
7 5
Доля рынка
37 32 34 6
Показатели конкурентоспособности организации
62 15 26 7
Анализ продажи товара по ассортименту
96 5
2 8
Длительность процесса
16 63 24 9
Рентабельность клиента
30 55 18 10
Сумма среднего чека
93 10 0
11
Срок оборачиваемости дебиторской задолженности
(для институциональных потребителей)
14 41 48 12
Индекс лояльности клиентов
13 75 15 13
Время ожидания обслуживания клиентом
31 64 8
14
Клиентская база
47 42 14 15
Индекс удовлетворённости клиентов
27 62 14 16
Процент отказа товара
63 31 9
17
Процент повторных покупок
38 53 12 18
Количество жалоб и благодарностей
79 15 9
19
Индекс уровня качества
32 63 8
20
Индекс удовлетворенности сотрудников
24 68 11 21
Часы профессионального обучения специалиста
36 43 24 22
Доля часов профессионального обучения в общем балансе рабочего времени
18 53 32 23
Доля издержек на обучение в объеме реализации товаров
22 46 35 24
Коэффициент выбытия кадров
24 42 37
На использование следующих показателей в их организации указали только некоторые респонденты: процент повторных покупок (38%); доля рынка
(37%); среднее число часов профессионального обучения на специалиста (36%); индекс уровня качества (32%); время ожидания обслуживания клиентом (31%); рентабельность клиента (30%); чистая прибыль от продажи товара на единицу площади
(28%); индекс удовлетворённости клиентов
(27%); индекс удовлетворенности сотрудников (24%); коэффициент выбытия кадров (24%); доля издержек на обучение в объеме реализации товаров (22%); доля часов

118 профессионального обучения в общем балансе рабочего времени (18%); длительность процесса
(16%); срок оборачиваемости дебиторской задолженности (14%); индекс лояльности клиентов (13%).
Более того, даже если специалисты дали положительный ответ об использовании этих показателей в аптечной организации, они не представляют, как рассчитывать эти показатели. По нашим опросам выяснилось, что у респондентов нет представления о методиках расчёта следующих показателей: длительность процесса; индекс уровня качества; время ожидания обслуживания клиентом; рентабельность клиента; индекс удовлетворённости клиентов; индекс удовлетворенности сотрудников; срок оборачиваемости дебиторской задолженности; индекс лояльности клиентов.
Таким образом, результаты нашего исследования дают основу для разработки методического блока вышеуказанных нетрадиционных показателей.
Результаты нашего исследования дают основу для разработки инновационных введений фармацевтического менеджмента в аптечные организации.
Современный фармацевтический рынок зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии организации и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий.

119 3.5. Многокритериальный анализ конкурентоспособности аптечной организации
По вопросам анализа конкурентоспособности предриятий встречается много публикаций отечественных и зарубежных авторов (Белоусов О.А.,
Котлер Ф, Муромцев, Д.Ю., Портер М., Тютюнник В.М. и др.) [115, 156, 193].
В области фармации изучением факторов конкурентных преимуществ аптечной организации занимались Е.В.Аксёнова, Н.Б. Дрёмова, Е.А.
Максимкина О.В.Петухова и др. [73, 137, 191].Соколовым С.Н. установлено влияние факторов конкурентоспособности аптеки на её прибыль [223].
Морозовой Н.И. предложена оценка конкурентоспособности аптечных сетей с помощью структурно-иерархического метода [151].
Однако анализа конкурентоспособности аптечной организации с позиции
ССП в научной литературе не встречается. Изученные источники отечественной и зарубежной литературы и собственные исследования дали нам возможность разработки методического комплекса анализа конкурентоспособности аптечной организации, как одного из этапов формирования системы стратегического управления предприятием на основе
Сбалансированной Системы Показателей (рис.16).
Методический комплекс включает следующие методики:
1. Сравнение показателей конкурентоспособности аптечной организации с помощью SWOT – анализа.
2. Факторный анализ конкурентоспособности аптечной организации.
3. Перекрёстный анализ конкурентоспособности аптечной организации.