Файл: Разработка теоретических и методологических основ адаптации сбалансированной системы показателей к условиям работы современного фармацевтического рынка.pdf

21
[194, 321]. Р. Каплан и Д. Нортон считают, что программа ССП должна быть рассчитана на изменения, а не являться проектом из области «мер и весов»
[281]. В таблице 1 представлены управленческие методики, лежащие, по нашему мнению, в основе ключевых концепций Сбалансированной Системы
Показателей (табл.1).
Таблица 1
Управленческие методики, лежащие в основе ССП
№ п/п
Автор
Методика
Годы
1
Ф.Тейлор
Система организации труда и управления производством
1905 г.
2
А. Файоль
Универсальные принципы управления 1916 г.
3
М. Фоллетт
Э. Мэйо
Подход с точки зрения человеческих отношений
1924-1932 г
2
У.Шухарт
Теория вариабельности
1924г.
3
Э.Деминг
Теория двухконтурной обратной связи 50-ые гг. ХХвека
4
К.Исикава
Причинно-следственная диаграмма
«Рыбий скелет»
1952 г.
5
П.Друкер
Метод управления по целям
(Management by Objectives — MBO)
1954 г.
6
А.Фэйгенбаум Модель всеобщего контроля качества
(Total Quality Control — TQC)
50-ые гг. ХХвека
7
Ф.Кросби
Концепция “ZD” – «Нуль дефектов»
1964 г.
8
Г.Тагути
Инжиниринг качества
50-70-ые гг.
ХХвека
9
Д.Джуран
Теория Всеобщего Управления
Качеством
50-80 - ые гг.
ХХвека
10
Б.Смит
Концепция «Шесть сигм»
80-ые гг. ХХвека
11
Д.Бокс
Итеративный процесс обучения
80-ые гг. ХХвека
12
М.Имаи
Система «Кайдзен»
1986 г.
В ходе работы проведён критический анализ представленных управленческих методик.
Мы считаем, что научный подход Ф.Тейлора к организации труда [9,235], в котором обосновывается необходимость разделения трудовых функций на элементарные операции, развитый зарубежными и отечественными учёными
(Л.Гилбрет [310], Х.Эмерсон [143], О. А. Ерманский [110], А. К. Гастев

22
[38,117] и др.), лежит в основе определения ключевых показателей результативности каждого работника, которые являются измерителями достижимости трудовых целей, о чём неоднократно упоминают в своих трудах Дэвид Нортон и Роберт Каплан [318,321].
Конечно, значимость этих показателей неравноценна, приоритеты меняются, и возникает необходимость балансировать показатели между собой, учитывая множество факторов внешней и внутренней среды. Таким образом, появляется Сбалансированная Система Показателей - Balanced Scorecard [45].
Нам представляется возможным использование научного подхода
Ф.Тейлора и его последователей к организации труда при построении моделей процессов аптечной организации на основе Сбалансированной Системы
Показателей в плане детализации их до субпроцессов и процедур, отсюда возможны количественное измерение каждой операции труда фармацевтического специалиста и разработка бонусной формы оплаты труда.
Авторы
Сбалансированной
Системы
Показателей, несомненно, использовали в основе своей концепции универсальные принципы управления
А.Файоля [255], однако они пошли дальше, впервые используя «перевод» стратегий организации в операционную, текущую работу, то есть провели согласование стратегического и оперативного уровней управления
[41,180,324]. Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом сформулированы принципы стратегического управления: о стратегическом соответствии организации каждому операционному уровню; о стратегии как непрерывном процессе и повседневной деятельности каждого работника; о стратегических изменениях как результате активного руководства [316].

23 клиентской составляющей и персонала. Для каждой цели аспектов можно разработать ключевые показатели результативности, которые будут являться измерителями достижимости целей, можно разработать способы расчёта показателей, что в конечном итоге позволит каскадировать Сбалансированную
Систему Показателей на нижние уровни управления, вплоть до личных планов каждого фармацевтического специалиста.
Д. Нортон и Р. Каплан в своих трудах внесли также вклад в развитие школы психологии человеческих отношений в плане обучения и развития персонала, основываясь на положениях М. Фоллетт и Э. Мэйо [144, 296, 320].
Нам представляется возможным использование психологии человеческих отношений при разработке теоретических и методологических основ системы управления персоналом аптечной организации, методических подходов к обучению и развитию фармацевтических специалистов.
Основные положения теории вариабельности У. Шухарта лежат в основе теории двухконтурной обратной связи американского учёного Э. Деминга
[67,166, 298]. По-видимому, самым распространенным методом анализа и решения проблем организацией является цикл Шухарта-Деминга, или PDC(S)A, который схематично можно представить: «планируй» - «делай» - «проверяй» - корректируй» [68,330].
Японским учёным К. Исикава цикл был усовершенствован и разделён на следующие секторы: Р. Определение целей и задач. Определение способов достижения целей; D. Обучение и подготовка кадров. Выполнение работ; С.
Проверка результатов выполнения работ; А. Осуществление соответствующих управляющих воздействий [91].
Усовершенствованием этого цикла в Японии, помимо К. Исикава, занимался М. Имаи. М.Имаи является основоположником японской системы
«Кайдзен». Система «Кайдзен» — это постоянное улучшение производства и управления, начиная с директора и заканчивая рядовым рабочим [90].

24
Цикл Шухарта-Деминга, усовершенствованный К.Исикавой, М.Имаи и другими учёными взят за основу основоположниками ССП в качестве метода анализа и решения проблем организации. Как и в цикле PDC(S)A, в
Сбалансированной Системе Показателей подразумевается обратная связь между внутренними процессами и внешними результатами, но, кроме того, здесь присутствует ещё один круг обратной связи, объединяющий результаты стратегий предприятия. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.
Данная концепция подходит и для аптечных организаций, так как увеличение прибыли от реализации фармацевтических товаров (финансовая перспектива) обеспечивается повышением лояльности постоянных клиентов и увеличением числа новых покупателей (перспектива маркетинга). А улучшение работы с клиентами является следствием повышения качества услуг (перспектива внутренних процессов), что достигается за счёт роста квалификации персонала (перспектива обучения и роста).
Принципы П.Друкера, такие как кооперативный процесс распознавания целей, принятия решений и выбора направления действий, разрушение барьеров между подразделениями взяты за основу Р. Капланом и Д. Нортоном в своей Сбалансированной Системе Показателей [206, 322].
Мы также считаем, что является идеальным, когда работники аптечных организаций самостоятельно втягиваются в процедуру постановки целей, и необходимых для их достижения действий, тогда сотрудники становятся более мотивированными на выполнение своих обязанностей. Данное положение даёт нам основу для разработки концепции, которая увязывает формирование кадров аптечной организации с её стратегическими целями на основе ССП.
Концепции всеобщего контроля качества были предложены и развиты выдающимися учёными (А. Фэйгенбаум [346], Г. Тагути [122], Д. Джуран
[315], Б. Смит [311], Дж. Бокс [300], и др.), они оказали огромное влияние на

25 экономики многих стран и способствовали переходу к эпохе Тотального
Менеджмента Качества TQM (Total Quality Management) [335,341].
Система менеджмента качества (СМК) является средством достижения целей, которые сформулированы руководством организации с определением показателей достижения этих целей [36, 53, 89, 168, 339].
Это положение взято за основу авторами ССП в своей системе. Д. Нортон и Р. Каплан развили концепцию всеобщего контроля качества. Аспект обучения и развития поощряет стремление работников к самообразованию и совершенствованию; приверженности делу повышения качества [319].
В области отечественной фармации также активно внедряются элементы
СМК [154]. Друговой З.К., Битеряковой А.М. разработана методология проведения внутреннего аудита на аптечном предприятии [76]. Елисеевой
Н.И., Мешалкиной С.Ю. разработан метод комплексной оценки системы обеспечения качества фармацевтической организации [78]. Неволиной Е.В. разработаны методические рекомендации по внедрению СМК в аптечных организациях [161].
Спираль Джурана послужила прообразом моделей процессного управления предприятием. Р. Каплан и Д. Нортон считают построение процессов одним из направлений оценки эффективности деятельности предприятия. Процессный подход, который предлагают к использованию приверженцы школы административного управления, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. При анализе трудов этих учёных нами выявлена необходимость адаптации процессного подхода при построении ССП аптечной организации.
Изученные источники литературы позволили выделить преимущества
Сбалансированной Системы Показателей в стратегическом управлении предприятием. Благодаря ССП руководители организации могут получить ответы на следующие вопросы: за счет чего предприятием будет создаваться стоимость; какие процессы будут ключевыми; достаточен ли уровень

26 квалификации персонала и являются ли подходящими применяемые технологии для выбранной стратегии; какими инвестициями следует воспользоваться для достижения долгосрочных целей.
В стратегическом управлении аптечной организацией также важны эти направления. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач аптечной организации позволяет улучшить показатели внутренних процессов, что приводит к обеспечению успеха для клиентов и акционеров.
1.2. Использование ключевых аспектов Сбалансированной Системы
Показателей в стратегическом управлении предприятием
Стратегия является детальным всесторонним комплексным планом, предназначенным для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей
[94, 99, 143, 144].
В технологическом аспекте деятельности организации стратегию можно использовать как метод стратегического управления; одновременно она определяет порядок применения сил и средств (затрат ресурсов), т. е. является способом реализации требований законов управления. Стратегия базируется на представлении о сущности деятельности, о состоянии системы в прошлом, настоящем и прогнозируемом будущем
[189,225].
Р. Капланом и Д. Нортоном предложена знаменитая схема оценки эффективности деятельности организации, включающая аспекты финансов, клиентов, внутренних процессов, обучения и развития [176,316,328].
По каждому из этих блоков организацией формулируются ключевые цели, определяются драйверы эффективности и показатели, которые их оценивают
[40, 51, 133]. Эти направления являются подцелями дерева целей, для которого главное - это «рыночная эффективность». С продолжением построения этого дерева получается разветвлённая схема, нижний уровень которой содержит

27 показатели, с помощью которых осуществляется реализация каждого аспекта
[45,165,243]. В каждой организации состав аспектов оценивания разный, определяющийся спецификой деятельности, поэтому, когда проектируется
ССП, уделяют внимание выбору наиболее подходящих аспектов.
Финансы оцениваются с точки зрения удовлетворения интересов акционеров. В рамках финансовой перспективы в качестве конечных целей обычно берутся увеличение товарооборота, рентабельности предприятия, чистой прибыли, денежного потока и т.д. [134].
Рамки маркетинговой перспективы определяют ключевые сегменты рынка, где предприятие намерено активно продвигать и реализовывать свою продукцию.
Драйверы эффективности в данном случае
– это удовлетворенность покупателей, сохранение и расширение клиентской базы, прибыльность в каждом сегменте рынка [99,148].
В перспективе внутренних процессов в первую очередь рассматриваются инновационные проекты. Определяется разумность управления менеджерами системой внутренних процессов на предприятии, оптимальность организации этих процессов. В выборе ключевых процессов необходимо учитывать не только текущую эффективность предприятия, но и возможность для её повышения.
Перспектива обучения и роста подразумевает степень заботы предприятия о собственном развитии с помощью такого ценного ресурса, как персонал.
Чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, надо осуществлять постоянную инвестицию средств в повышение квалификации работников, в развитие современных технологий [164,177].
В новых условиях хозяйствования в нашей стране от участников фармацевтического рынка требуется высокая деловая активность, использование конкурентоспособных стратегий, лояльность к инновационным введениям.

28
Вопросы по совершенствованию стратегического управления аптечными организациями представлены в трудах В.В. Дорофеевой, И.В.Косовой,
Е.Е.Лоскутовой,
Е.А.Максимкиной,
Е.В.
Неволиной,
А.А.Теодорович,
Е.А.Третьяковой, Е.Ф., Е.Ф. Шараховой и др. [139, 130, 161, 247, 289].
Бережной Е.С. разработаны методические подходы к управлению инновационной маркетинговой деятельностью аптечных организаций [19].
Вопросам инновационного менеджмента в фармации в своих работах уделяют внимание Дрёмова Н.Б., Коржавых Э.А. [75]. Работы Л.Н.Логуновой Л.Н. и
Устиновой Л.В. посвящены вопросам моделирования инновационной деятельности аптечной организации [127, 252].
Комплексная оценка эффективности инновационной деятельности аптечных организаций представлена в методике Гришина А.В., Тельновой Е.А.,
Устиновой Л.В., Фисенко В.С. [145]. Раздорской И.М., Григорьевой С.Г разработаны методические подходы к формированию безубыточного менеджмента фармацевтической организации [200].
Чупандиной Е.Е. сформулированы теоретические и методологические основы нового научно-практического направления – комплексного анализа динамических способностей фармацевтических организаций,разработаны аналитические процедуры и технологии его проведения, выявлены содержательные и методические особенности проведения комплексного анализа динамических способностей на разных этапах жизненного цикла фармацевтической организации [287].
Научных публикаций по Сбалансированной Системе Показателей в зарубежной и отечественной научной литературе встречается достаточно много
(Авраменко Н.Г. [1], Виноградова Е. [33], Гершун А.М. [40,41], Кандалинцев
В.Г. [92]. Козак Н. [99], Лощилина И.В. [133], Мицкевич А. [148], Нестик
Т.А. [163], Нивен Пол Р. [165], Прайснер А. [194] и др.).
В трудах отечественных учёных вопросы применения Сбалансированной
Системы Показателей в стратегическом управлении медицинской и

29 фармацевтической организациями встречаются частично. Сахновым С.Н. в статье «Сбалансированное управление и система ключевых показателей» рассматриваются ключевые показатели регионального здравоохранения на примере Южного и Северо-Кавказского федеральных округов [217].
Оганезовой А.В. разработана сбалансированная система ключевых факторов успеха и показателей функционирования для городской системы здравоохранения [173].
Геллером Л.Н. использованы элементы Сбалансированной Системы
Показателей для анализа стратегии фармацевтической корпорации в целом и отдельных потенциальных ее участников в разработанной им модели корпоративного предпринимательства [39].
Глембоцкой Г.Т. рассмотрены аспекты реализации функции управления с позиции
ССП в целях удовлетворения потребностей клиентов фармацевтических организаций [45]. Афанасьевой Т.Г. и Мудровой Я.В. в статье «Вопросы применения сбалансированной системы показателей в деятельности аптечной организации» затрагиваются некоторые аспекты применения сбалансированной системы показателей в фармацевтической деятельности [11].
Признавая значимость научных исследований вышеперечисленных учёных, следует отметить отсутствие теоретико - методологических основ построения Сбалансированной Системы Показателей фармацевтических организаций.
1.2.1.Финансовая перспектива в отражении долгосрочных целей организации
Сбалансированная Система Показателей устанавливает взаимосвязь между стратегией и финансовыми целями предприятия, которые являются ориентирами, когда определяются задачи и параметры их составляющих.

30
Выбранные показатели являются звеньями в цепочке причинно-следственных связей, и в конечном итоге нацелены на увеличение прибыли [1].
ССП начинается с постановки долгосрочных финансовых целей и продолжается некоей последовательностью действий, которые надо выполнить в рамках четырех перспектив, чтобы достигнуть желаемого долгосрочного экономического результата. Финансовые критерии служат отражением долгосрочной цели организации - обеспечению наибольшей доходности капитала, вложенного в каждую единицу [232, 277].
Сбалансированной Системе Показателей нет причины вступать с финансовыми критериями в конфликты, она, наоборот, даёт возможность их четкой формулировке и взаимоувязывает их во всех составляющих процесса.
ССП любой организации строится с целью выгодности, возвратности, повышения доходности. Это говорит о неразрывной связи Сбалансированной
Системы Показателей с долгосрочными задачами предприятия [317].
Эта система позволяет, и сформулировать критерии выполнения долгосрочных планов, и учесть переменные величины, влияющие на достижение долговременных целей. При этом берётся во внимание специфика производства, конкурентная среда и стратегия организации [185, 345].
Окончательно цели и показатели всех составляющих увязываются между собой и с финансовыми целями. Понимаемая именно так система является смыслом стратегии организации от момента определения долгосрочных финансовых целей через последовательность действий в направлении каждой перспективы (финансовой, клиентской, внутренних процессов, обучения и развития персонала) до получения ожидаемого экономического результата
[34,297,322].
Для многих организаций направления финансовой деятельности, связанные с увеличением доходности, уменьшением издержек обращения и повышением производительности, рациональном использовании активов и