Файл: Разработка теоретических и методологических основ адаптации сбалансированной системы показателей к условиям работы современного фармацевтического рынка.pdf

31 сокращением рисков обеспечивают связь всех четырех аспектов
Сбалансированной Системы Показателей [119,156, 323].
Анализ финансового состояния предприятия необходим для определения финансового положения и выявления изменений в пространстве и времени; для выявления основных факторов, которые вызывают эти изменения; для прогноза основных тенденций развития
[129, 155, 233].
Р.Каплан и Д.Нортон, конечно, учитывают традиционные потребности в финансовых показателях. Финансовые показатели всегда будет в приоритете, и руководители фармацевтических организаций должны обеспечить его. Каждая функция управления фармацевтической организацией тесно интегрирует с аналитической, что позволяет рассматривать финансовый анализ как элемент процесса управления. Одной из основных целей управления фармацевтической организацией является максимизация конечных экономических результатов деятельности [14, 65, 212].
В результате анализа отечественных и зарубежных источников литературы установлено, что в настоящее время менеджеры аптечных организаций в основном руководствуются только прямыми финансовыми показателями деятельности предприятия для принятия решений [10, 150, 286].
Но предусмотреть будущее в современных рыночных условиях только с помощью финансовых показателей нельзя, так как они в основном содержат информацию о прошлом и мало повседневной информации, которая необходима для принятия стратегических решений.
Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно- стратегического управления и явилась методология стратегического управления
Сбалансированной
Системы
Показателей.
Использование методологии построения ССП даёт возможность применения вместе с традиционными финансовыми показателями нетрадиционных, которые помогают более точно отразить положение предприятия.

32 1.2.2. Развитие внутренних процессов
Перспектива внутренних процессов определяется видами деятельности, которые являются наиболее важными для достижения целей предприятия. В основном организации совершенствуют существующие операционные процессы.
При создании
Сбалансированной
Системы
Показателей определяется полная стоимостная цепочка внутренних процессов [33,336].
Эту цепочку начинают с внедрения инновационных процессов, при этом выявляют настоящие и будущие потребности клиентов и способы их удовлетворения, продолжают в операционных процессах (доставка товаров и услуг клиентам) и заканчивают послепродажным обслуживанием, увеличивающим стоимость товаров и услуг [55,221, 333].
Для того чтобы система управления успешно функционировала, необходимо чётко определить виды деятельности и их взаимосвязь. Обычно из одного процесса вытекает другой. В процессном походе часто используют цикл Деминга - Шухарта PDCA, который хорошо сочетается с инструментами качества [120,160].
Преимуществом процессного подхода является то, что есть возможность управления, обеспечиваемого на стыке отдельных процессов, а также при комбинации и взаимодействии этих процессов [30, 317].
При процессном подходе каждое предприятие рассматривают как систему, представляющую собой множество процессов, связанных друг с другом, конечной целью которых является производство какой-либо продукции или оказание услуг. Предприятие в рамках данного подхода рассматривают как совокупность взаимосвязанных элементов

33 деятельности, в которой благодаря управляющему воздействию на основании ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, ценные для предприятия и потребителей [97].
То есть основная составляющая процесса - функция преобразования - представляет собой множество взаимосвязанных работ, которые осуществляются на входе для получения выхода [4,169,259, 323].
Основными процессами предприятия являются производство, сбыт и снабжение, то есть те процессы, которые добавляют ценность. Примеры таких процессов – маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка и сервисное обслуживание продукции [4, 18].
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия. Это касается управления персоналом и документацией, технического обслуживания оборудования, бюджетного управления, административно-хозяйственной деятельности и т.д. [208].
Эффективность системы управления процессами фармацевтической организации определяют ее адекватность состоянию окружающей среды, гибкость реагирования на все изменения в окружающем пространстве и соответствие современным требованиям рынка [47].
В результате изученных источников отечественной литературы в области фармации мы выяснили, что некоторыми аптечными организациями предпринимаются попытки использования процессного подхода в своей деятельности. В отечественной литературе учёными Л.В.Устиновой и Л.Н.
Логуновой описан опыт внедрения процессного подхода в аптечные организации г. Владивостока [253,254].
Третьяковой
Е.А. разработаны теретико-методологические основы моделирования эффективной системы управления процессами фармацевтической организации на основе «функционально-стоимостного управления» [246,247]. Неволиной Е.В. использован процессный подход при построении СМК в аптечной организации [160,161].

34
Однако применение процессного подхода в аптечных организациях незначительно. В основном в России применяются элементы реинжиниринга процессов в виде автоматизации внутренних процессов предприятия с использованием разнообразных программ: взаимодействия с фирмами- поставщиками; контроля качества лекарственных препаратов; автоматизации процессов управленческого и оперативного учёта [111,123, 229].
Анализ литературных источников даёт нам возможность впервые разработать методологические основы построения базисных факторных моделей управления процессами аптечных организаций на основе
Сбалансированной Системы Показателей [273], что позволяет:
1.Разработать на уровне процессов структуру аптечной организации.
2. Разработать модели основных процессов аптечной организации.
3. Разработать стратегические карты процессов.
4. Осуществить детализацию процессов аптечных организаций до уровня субпроцессов и процедур.
5.Стандартизировать работу структурных подразделений.
6.
Сократить длительность каждого процесса путём внедрения современных технологий и инноваций.
7. Разработать технологические карты процессов.
8. Осуществить разработку системы оценочных показателей труда фармацевтических специалистов для каждого процесса.
9. Сбалансировать ключевые показатели каждого процесса.

35 1.2.3. Клиентский аспект в условиях рыночных отношений
Клиентская составляющая Сбалансированной Системы Показателей определяется кругом клиентов и сегментами потребительского рынка, где организация работает. Выбранные сегменты рынка являются источником доходов, повышение которых является важнейшей задачей финансовой составляющей системы. Ключевые показатели клиентской составляющей, характеризующиеся удовлетворением потребностей клиентов, их лояльностью, прибыльностью, сохранением и расширением клиентской базы, определяют потребительную ценность предложений. Это важнейшие индикаторы при оценке результатов работы с клиентами [188, 190, 302, 312].
Клиентоориентированность - это стратегия, которая позволяет получать дополнительную прибыль или конкурентные преимущества благодаря внедрению в повседневную работу принципов главенствования потребностей клиента. Для решения проблем клиентоориентированного подхода необходимо использование внимательности в общении, оперативности реагирования, обязательности; создание положительных эмоций; обеспечение удовлетворения от приобретения; подкрепление уверенности в правильном выборе; учитывать потребности клиентов, помня о его выгодах [156,276].
Предложения потребительной ценности целевой группы клиентской составляющей при определении её перспективных целей и показателей являются ключевым фактором [332,344].
Поэтому задачей клиентской перспективы ССП является перевод общей цели и стратегии организации в плоскость конкретизации задач, которые ориентированы на целевые сегменты потребительского рынка и доводятся до всех сотрудников предприятия [24,313,320].
Обычно организация уже имеет постоянных и потенциальных клиентов, и состав их неоднороден. Когда формулируется стратегия предприятия, то через

36 призму цены, качества, функциональности, репутации, имиджа, взаимоотношений и обслуживания рассматриваются различные группы клиентов и сегменты рынка, а также их предпочтения. Эту стратегию определяют те сегменты рынка и группы клиентов, которые выбирают как целевые. Сбалансированная Система Показателей является описанием стратегии организации с установлением потребительских целей в каждом выбранном сегменте [314,327].
В настоящее время, при наличии выбора, клиенты - и потребители, и организации уже не ведут себя одинаково – а требуют продуктов и услуг, разработанных под их уникальные потребности. Уже нет такого понятия, как
«клиенты в целом», есть только этот клиент. Отдельные клиенты (и потребители, и фирмы) требуют индивидуального подхода [278].
Наиболее важной характеристикой оптимального набора критериев удовлетворенности клиента является сочетание количественных и качественных показателей. Качественными показателями являются мнение, восприятие и ощущение клиента [87,88].
Это самые надежные предвестники тенденций в поведении покупателей.
Конечно, мнения и ощущения покупателей важны. Однако эти данные необходимо подкрепить количественными показателями удовлетворенности клиента, учитывающими то, что действительно делают, а не просто говорят покупатели [115,219].
Современный бурный рынок характеризуется не просто привлекательными, творчески прорекламированными товарами, способными выдержать ценовую конкуренцию, а также растущей тенденцией увеличения требовательности клиентов, включающей постоянный и самый высокий уровень обслуживания [142,178].
В настоящее время именно обслуживание клиентов является полем сражения конкурентов.
Оно создаёт возможности, позволяющие дифференцировать стандартный во всём остальном продукт и модернизировать

37 технологии так, чтобы удовлетворить индивидуальные потребности. Это смещение в сторону чувствительного к уровню обслуживания клиента очевидно как для промышленных рынков, так и для рынка потребительских товаров [218, 306, 325]. Отличительным преимуществом в существующих реалиях становится «особый подход к клиенту» [329,331].
Известно, что в основном аптечные организации предлагают клиентам примерно одинаковый ассортимент товаров по практически одинаковым ценам, набор услуг тоже почти не отличается, а при сегодняшней информированности покупателя привлечь его можно только при наличии несомненных конкретных преимуществ. [191].
Основной показатель, который формирует запас финансовой прочности в аптечных организациях – это количество клиентов, которые совершили покупку и формируют прибыль. Усилия руководителя аптечной организации должны способствовать увеличению количества покупателей и превращению их в постоянных и прибыльных клиентов. Систему количественных показателей, которая характеризует клиентскую базу, можно представить потенциалом ценности каждого покупателя, коэффициентом текучести клиентской базы, компетентностью персонала [26,200,222].
Показателем того, насколько положительным является отношение клиентов ко всему, что связано с деятельностью аптеки, товарам и услугам, которые она предлагает, её торговой марке и имиджу, является лояльность покупателя [72, 250]. Существует множество признаков, позволяющих предположить, что сохранённые клиенты в целом более прибыльные, чем новые и, значит, задачей маркетинга является нахождение способов создания устойчивых взаимоотношений с клиентами [201, 303].
Основным принципом предприятия, работающего на перспективу, должно являться понимание потребителя, постоянное внимание к его желанию и настроению. В области фармации на эту тему много публикаций российских авторов (Дорофеева В.В. [70,71], Зернова Т.В. [83], Лоскутова ЕЕ. [128, 132],

38
Максимкина Е.А. [138], Мошкова Л.В., Коржавых Э.А. [24,249],
Тельпуховская И.М. [236] и др.).
Галкиной Г.А. выделены детерминанты потребительской лояльности в розничном звене фармацевтического рынка [35]. Дорофеевой В.В. разработаны концепция и методология исследования потребительского поведения на фармацевтическом рынке, типологические модели поведения потребителей при выборе лекарственного средства и аптечной организации [69].
Лагуткиной Т.П. изучены целевые аудитории при продвижении лекарственных средств [125].
Раздорской И.М., Тимошенко Е.Ю., Кучерявенко Л.Н. сделан анализ профессиональных проблем провизоров и фармацевтов, обслуживающих покупателей [202], Третьяковой Е.В., Мошковой Л.В., Коржавых Э.А. проведена наукометрическая оценка потребителей фармацевтических товаров и услуг [248,249].
Однако в источниках литературы недостаточно публикаций об использовании методов и принципов ССП в клиентоориентированном подходе аптечных организаций. Нет описания методик определения ключевых показателей клиентской составляющей в аптечных организациях. Это даёт нам возможность использования клиентского аспекта при построении
Сбалансированной Системы Показателей аптечной организации и возможность разработки и использования для построения ССП следующих оригинальных методик:
1. Методика определения индекса удовлетворённости клиентов аптеки.
2.Методика определения индекса лояльности институциональных потребителей аптечных товаров.
3. Методика анализа потока покупателей.

39 1.2.4. Обучение и развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности
Последние годы развития мировой экономики характеризуются усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов её изменения, ужесточением конкуренции на товарных рынках и т.д. Всё это требует от современных организаций поиска скрытых резервов и новых способов повышения КПД своей деятельности [193].
Человеческий потенциал, как один из основных ресурсов, может оказаться стратегическим материалом, где скрываются большие резервы, необходимые для совершенствования работы предприятий [6, 195, 199,234].
По мнению различных учёных и практических работников в различных отраслях, в т.ч. и в фармации, конкурентными преимуществами организации могут быть профессиональные и личностные качества специалистов [48, 258].
Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации [8].
Качественные характеристики специалистов должны служить целям организации.
Под качественными характеристиками персонала понимают: деловые качества работника, характеризующиеся уровнем образования, объемом знаний, профессиональными навыками, опытом работы и т.д. [25, 60, 108, 230]; уровень мотивации, характеризующийся кругом профессиональных и личных интересов, стремлением сделать карьеру и т.п. [141,289]; личностные качества, которые влияют на выполнение профессиональных обязанностей [46].
Развитие рынка характеризуется медленным отходом от иерархического управления, от жесткой системы административных воздействий, от

40 практически неограниченной власти к рыночным отношениям, которые построены на экономических законах [101]. Поэтому стратегия организации в рыночных условиях должна содержать другие подходы к руководству и стремится к новому приоритету ценностей. Главным приоритетом внутри организации являются работники, а за пределами - клиенты [44].
В процессе профессионального становления фармацевтических работников целесообразно выделить четыре взаимосвязанных этапа: профессиональное самоопределение, профессиональная подготовка [196,244,291], адаптация к условиям трудовой деятельности и выполнение профессиональной деятельности [27,124,197].
При непрерывном профессиональном образовании фармацевтический специалист должен приобрести знания, умения и навыки, позволяющие ему в будущем эффективно применять этот багаж в любой сфере фармацевтической деятельности. Известно, что с расширением сферы фармацевтической деятельности образование все чаще руководствуется не только ключевыми дисциплинарными знаниями, но и социально-экономической областью, в которой будет трудиться молодёжь, теми деловыми качествами и многочисленными компетенциями, которыми должен будет обладать молодой специалист [109, 152, 153, 183].
Профессиональная адаптация специалистов является процессом внедрения в новые трудовые условия, в которых прослеживается взаимное влияние личности и рабочей среды, формируется новая система взаимоотношений и действий внутри коллектива. В новых условиях необходимо активное включение в систему профессиональных и социально-психологических отношений, усвоение норм и ценностей, характерных для организации; согласование своей индивидуальной позиции с целями и задачами предприятия
[13,96,104,241]. Поэтому для молодого сотрудника важно, чтобы его личностные особенности максимально соответствовали тем организационным