Файл: Конспект лекций по дисциплине Основы управления логистическими процессами в закупках, производстве и распределении.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 690
Скачиваний: 26
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Тема 1.2.1. Централизованные и децентрализованные закупки
На предприятиях закупочная логистика может осуществляться централизованно или децентрализовано. То есть для каждого цеха или производственного отдела может существовать свой отдел закупок, отвечающий за определенные категории материалов.
И таких отделов на предприятии может быть несколько – это зависит от размера организации. Либо же все закупки осуществляются централизованно и находятся в ведении одного отдела логистики закупок. У каждого метода есть свои плюсы и минусы, но чаще используют централизованный способ ведения закупок.
Существует три варианта централизованных закупок:
1) закупки из единого места (полностью централизованное снабжение);
2) координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами;
3) снабжение на основе рекомендаций центра.
Преимущества централизованных закупок заключаются в следующем:
- консолидация закупаемых материальных ресурсов обеспечивает скидки за большие партии.
- у поставщиков, взаимодействующих с центральным отделом закупок, появляется стимул конкурировать за все или большую часть заказов;
- снижаются затраты по размещению заказов;
- упрощается процесс стандартизации видов закупок;
- отсутствует административное дублирование;
- повышается степень контроля за исполнением поставщиками договорных обязательств;
- повышается специализация сотрудников отдела закупок и т.п.
- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;
- отсутствие административного дублирования;
- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;
- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;
- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени.
Степень централизации закупок напрямую зависит от однотипности приобретаемых материальных ресурсов и услуг. Недостатком таких закупок является сложность оперативного управления поставками.
Потребность в децентрализованных закупках диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений и их контроллинга. Главным их преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей в закупках. Среди других причин, работающих на децентрализацию, выделяются:
- необходимость того, чтобы решения по закупкам осуществлялись как можно ближе к тому месту, где будут решаться проблемы;
- общая тенденция по созданию независимых центров прибыли, имеющих децентрализованные полномочия (идея выражается в том, что если на закупочные расходы приходится более половины общих издержек, то каждый центр прибыли должен получить право самостоятельно принимать решения в отношении закупок и поставщиков);
- обычно децентрализация способствует более тесным взаимоотношениям с поставщиками;
- появляется возможность осуществления бенчмаркинга, т.е. сопоставления своих показателей с показателями других предприятий, где ведется похожая деятельность;
- поддержка местных поставщиков, что приводит к снижению расходов на транспортировку;
- координация взаимосвязанных функциональных областей логистики усложняется;
- разделение организации на подразделения может способствовать усилению корпоративных межфункциональных конфликтов;
- сложность повышения квалификации сотрудников отделов закупок и подготовки менеджеров по корпоративному снабжению;
- создаются предпосылки для использования корпоративными подразделениями неформальных процедур в закупках и т.п.
- усложнение координации взаимосвязанных функциональных областей логистики;
- разделение организации на подразделения, способствующее усилению корпоратив- ных межфункциональных конфликтов;
- сложность повышения квалификации сотрудников отделов закупок и подготовки менеджеров по корпоративному снабжению;
- создание предпосылок для использования корпоративными подразделениями неформальных процедур в закупках и т.п.
Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентра- лизованно.
Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.
Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает
- финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.
3. Оценка результатов работы с поставщиками.
На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика.
Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.
Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.
Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.
Процесс выбора поставщика представлен на рис. 1.
ВЫБОР ПОСТАВЩИКА
Выбор потенциального
поставщика
Рейтинг и ранжирование
выявленных поставщиков
Анализ выявленных
поставщиков
С
пра вк и о
по ст авщ ик ах
Р
ек л
ама и кат ал о
ги
Ко н
ку р
с по ст авщ ик о
в
Вы ст авк и и яр мар ки
П
ерепи ск а и ко н
тр ак ты
У
сл уги ф
ирм
П
о ф
ин ан со во му ст ат ус у
У
пра вл ен ие к
ач ес тво м
Лик вид н
о ст ь и д
ол ги
И
н ф
о р
мац ион н
ы е кан ал ы
П
р о
д аж и
и д
еб и
то р
ы
С
пи ск и по ст авщ ик о
в
С
р о
ки эк ст р
ен н
ы х запас о
в
Р
ез ервн ы
е мо щ
н о
ст и
П
о с
пец иал из аци и
О
б о
р ач ивае мо ст ь запас о
в
Д
ен еж н
ая н
ал ич н
о ст ь
П
о мес то по л
о ж
ен ию
П
о з
н ач имо ст и по ст аво к
Н
епл ан о
вы е по ст авк и
Кач ес тво т
о вар а
Рис. 1 Процесс выбора поставщика
Приведем пример расчета рейтинга поставщика (таблица 2). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим.
Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в таблице 2.
Таблица 2
Пример расчета рейтинга поставщика
Критерий выбора
поставщика
Удельный
вес критерия
Оценка значения критерия по
десятибалльной шкале
критерия у данного поставщика
Произведение
удельного веса на
оценку
1. Надежность поставки
0,30 2,1 2. Цена
0,25 1,5 3. Качество товара
0,15 1,2 4. Условия платежа
0,15 0,6 5. Возможность внеплановых поставок
0,10 0,7 6. Финансовое состояние поставщика
0,05 0,2
С
н аб ж
ен ие з
апч ас тя м
и
П
сих о
л о
ги чес кий к
л имат
У
сл о
вия пл ат еж а
Ц
ен ы
П
о н
ад еж н
о ст и по ст аво к
П
о це н
о вы м по каз ат ел ям
Итого:
1,00 6,3
Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика.
Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков, и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Вступая в хозяйственную связь с неизвестным постав- щиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесен- ных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков. Например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализи- рованных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:
- отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;
- отношение объема продаж к дебиторской задолженности;
- отношение чистой прибыли к объему продаж;
- движение денежной наличности;
- оборачиваемость запасов и др.
Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.
Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:
1. что мы покупаем,
2. где мы покупаем,
3. у кого и на каких условиях,
4. как мы будем покупать в будущем.
Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками — это создание портфеля поставщиков и управление им.
Определение характеристик поставщика по разным категориям.
Типы поставщиков:
Обычный поставщик
Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:
1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
2. стандартное качество и низкие цены
3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.
При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.
Квалифицированный поставщик
Основные материалы — наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:
1. Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика
2. Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества
3. Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).
Надежный поставщик
Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось
24% затрат и 18% времени простоя производства.
После анализа всех видов проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:
1. Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
2. Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.
3. Близость поставщика. Для удаленных поставщиков — наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.
На предприятиях закупочная логистика может осуществляться централизованно или децентрализовано. То есть для каждого цеха или производственного отдела может существовать свой отдел закупок, отвечающий за определенные категории материалов.
И таких отделов на предприятии может быть несколько – это зависит от размера организации. Либо же все закупки осуществляются централизованно и находятся в ведении одного отдела логистики закупок. У каждого метода есть свои плюсы и минусы, но чаще используют централизованный способ ведения закупок.
Существует три варианта централизованных закупок:
1) закупки из единого места (полностью централизованное снабжение);
2) координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами;
3) снабжение на основе рекомендаций центра.
Преимущества централизованных закупок заключаются в следующем:
- консолидация закупаемых материальных ресурсов обеспечивает скидки за большие партии.
- у поставщиков, взаимодействующих с центральным отделом закупок, появляется стимул конкурировать за все или большую часть заказов;
- снижаются затраты по размещению заказов;
- упрощается процесс стандартизации видов закупок;
- отсутствует административное дублирование;
- повышается степень контроля за исполнением поставщиками договорных обязательств;
- повышается специализация сотрудников отдела закупок и т.п.
- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;
- отсутствие административного дублирования;
- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;
- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;
- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени.
Степень централизации закупок напрямую зависит от однотипности приобретаемых материальных ресурсов и услуг. Недостатком таких закупок является сложность оперативного управления поставками.
Потребность в децентрализованных закупках диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений и их контроллинга. Главным их преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей в закупках. Среди других причин, работающих на децентрализацию, выделяются:
- необходимость того, чтобы решения по закупкам осуществлялись как можно ближе к тому месту, где будут решаться проблемы;
- общая тенденция по созданию независимых центров прибыли, имеющих децентрализованные полномочия (идея выражается в том, что если на закупочные расходы приходится более половины общих издержек, то каждый центр прибыли должен получить право самостоятельно принимать решения в отношении закупок и поставщиков);
- обычно децентрализация способствует более тесным взаимоотношениям с поставщиками;
- появляется возможность осуществления бенчмаркинга, т.е. сопоставления своих показателей с показателями других предприятий, где ведется похожая деятельность;
- поддержка местных поставщиков, что приводит к снижению расходов на транспортировку;
- координация взаимосвязанных функциональных областей логистики усложняется;
- разделение организации на подразделения может способствовать усилению корпоративных межфункциональных конфликтов;
- сложность повышения квалификации сотрудников отделов закупок и подготовки менеджеров по корпоративному снабжению;
- создаются предпосылки для использования корпоративными подразделениями неформальных процедур в закупках и т.п.
- усложнение координации взаимосвязанных функциональных областей логистики;
- разделение организации на подразделения, способствующее усилению корпоратив- ных межфункциональных конфликтов;
- сложность повышения квалификации сотрудников отделов закупок и подготовки менеджеров по корпоративному снабжению;
- создание предпосылок для использования корпоративными подразделениями неформальных процедур в закупках и т.п.
Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентра- лизованно.
Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.
Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает
потребности отдела, чем кто-либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.
Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.
Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально- техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.
Тема 1.2.2. Разработка требований к поставщикам
После того, как решена задача «сделать (производить самостоятельно) или
покупать» и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика.
Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.
1. Поиск потенциальных поставщиков.
При этом могут быть использованы следующие методы:
- объявление конкурса;
- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;
- посещение выставок и ярмарок;
- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.
2. Анализ потенциальных поставщиков.
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков.
Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.
К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:
- удаленность поставщика от потребителя;
- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
- наличие резервных мощностей;
- организация управления качеством у поставщика;
- психологический климат у поставщика (в плане возможности забастовок);
- способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.
Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально- техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.
Тема 1.2.2. Разработка требований к поставщикам
После того, как решена задача «сделать (производить самостоятельно) или
покупать» и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика.
Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.
1. Поиск потенциальных поставщиков.
При этом могут быть использованы следующие методы:
- объявление конкурса;
- изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;
- посещение выставок и ярмарок;
- переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.
2. Анализ потенциальных поставщиков.
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков.
Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.
К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:
- удаленность поставщика от потребителя;
- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
- наличие резервных мощностей;
- организация управления качеством у поставщика;
- психологический климат у поставщика (в плане возможности забастовок);
- способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
- финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.
3. Оценка результатов работы с поставщиками.
На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика.
Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.
Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.
Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.
Процесс выбора поставщика представлен на рис. 1.
ВЫБОР ПОСТАВЩИКА
Выбор потенциального
поставщика
Рейтинг и ранжирование
выявленных поставщиков
Анализ выявленных
поставщиков
С
пра вк и о
по ст авщ ик ах
Р
ек л
ама и кат ал о
ги
Ко н
ку р
с по ст авщ ик о
в
Вы ст авк и и яр мар ки
П
ерепи ск а и ко н
тр ак ты
У
сл уги ф
ирм
П
о ф
ин ан со во му ст ат ус у
У
пра вл ен ие к
ач ес тво м
Лик вид н
о ст ь и д
ол ги
И
н ф
о р
мац ион н
ы е кан ал ы
П
р о
д аж и
и д
еб и
то р
ы
С
пи ск и по ст авщ ик о
в
С
р о
ки эк ст р
ен н
ы х запас о
в
Р
ез ервн ы
е мо щ
н о
ст и
П
о с
пец иал из аци и
О
б о
р ач ивае мо ст ь запас о
в
Д
ен еж н
ая н
ал ич н
о ст ь
П
о мес то по л
о ж
ен ию
П
о з
н ач имо ст и по ст аво к
Н
епл ан о
вы е по ст авк и
Кач ес тво т
о вар а
Рис. 1 Процесс выбора поставщика
Приведем пример расчета рейтинга поставщика (таблица 2). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим.
Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в таблице 2.
Таблица 2
Пример расчета рейтинга поставщика
Критерий выбора
поставщика
Удельный
вес критерия
Оценка значения критерия по
десятибалльной шкале
критерия у данного поставщика
Произведение
удельного веса на
оценку
1. Надежность поставки
0,30 2,1 2. Цена
0,25 1,5 3. Качество товара
0,15 1,2 4. Условия платежа
0,15 0,6 5. Возможность внеплановых поставок
0,10 0,7 6. Финансовое состояние поставщика
0,05 0,2
С
н аб ж
ен ие з
апч ас тя м
и
П
сих о
л о
ги чес кий к
л имат
У
сл о
вия пл ат еж а
Ц
ен ы
П
о н
ад еж н
о ст и по ст аво к
П
о це н
о вы м по каз ат ел ям
Итого:
1,00 6,3
Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика.
Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков, и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Вступая в хозяйственную связь с неизвестным постав- щиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесен- ных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков. Например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализи- рованных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:
- отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;
- отношение объема продаж к дебиторской задолженности;
- отношение чистой прибыли к объему продаж;
- движение денежной наличности;
- оборачиваемость запасов и др.
Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Мы определим принципы формирования портфеля поставщиков, проанализируем роль поставщиков в нашем производстве, сформируем требования к поставщику, обсудим некоторые антикризисные меры.
Чтобы грамотно управлять закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:
1. что мы покупаем,
2. где мы покупаем,
3. у кого и на каких условиях,
4. как мы будем покупать в будущем.
Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками — это создание портфеля поставщиков и управление им.
Определение характеристик поставщика по разным категориям.
Типы поставщиков:
Обычный поставщик
Некритических материалов оказалось достаточно много наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:
1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
2. стандартное качество и низкие цены
3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.
При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.
Квалифицированный поставщик
Основные материалы — наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:
1. Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика
2. Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества
3. Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).
Надежный поставщик
Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось
24% затрат и 18% времени простоя производства.
После анализа всех видов проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:
1. Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
2. Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.
3. Близость поставщика. Для удаленных поставщиков — наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.