Файл: Конспект лекций по дисциплине Основы управления логистическими процессами в закупках, производстве и распределении.pdf

4. Долгосрочные договоры.
Стратегический поставщик
Стратегические материалы — это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:
1. Готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии
2. Оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками
3. Наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации
4. Готовность принять на свою ответственность рыночные риски.
Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.
Рассмотрим пример принятия решения по выбору поставщика (таблица 3).
Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), производящие одинаковую продукцию, одинакового качества. Обе фирмы известны и надежны. Недостаток фирмы А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фирма В (расстояние до фирмы А- 500 км, до фирмы В - 300 км). С другой стороны, товар, поставляемый фирмой
А, пакетирован на поддоне и подлежит механизированной разгрузке. Фирма В поставляет товар в коробках, которые необходимо выгружать вручную. Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км- 0,5 условных денежных единиц за километр (уде/км). При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет 0,7 уде/км.
Таблица 3
Расчет совокупных расходов, связанных с поставкой товаров
Наименование показателя
Фирма А
Фирма В
Транспортные расходы
0,5 уде/км х 500 км = 250 уде
0,7 уде/км х 300 км = 210 уде

Расходы на разгрузочные работы
6 уде/ч х 0,5 ч = 3 уде
6 уде/ч х 10 ч = 60 уде
Всего расходов:
253 уде
270 уде
Время выгрузки пакетированного груза - 30 мин, непакетированного - 10 ч. Часовая ставка рабочего на участке разгрузки - 6 уде.
Если принять во внимание лишь транспортные расходы, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стоимости погрузочно-разгрузочных работ этот вариант оказывается менее экономичным, чем поставка с фирмы А (таблица 3).
Таким образом, при прочих равных условиях продукцию выгоднее закупать у поставщика А, поскольку это дает экономию в сумме 17 уде в расчете на одну поставку.

В каждом конкретном случае коммерсанты учитывают условия, в которых работает торговое предприятие, условия прогноза, информационное обеспечение и другие факторы.
Работа по оптовым закупкам товаров включает в себя комплекс взаимосвязанных коммерческих операций. Весь процесс закупочной работы состоит из предварительных, собственно закупочных и заключительных коммерческих операций.
К предварительным операциям по закупке относятся:
- изучение и прогнозирование покупательского спроса;
- определение потребности в товарах;
- выявление и изучение источников закупки, выбор поставщиков;
- составление заявок и заказов на поставку товаров;
- разработка преддоговорных требований к поставщикам и условиям поставки.
Собственно закупочные операции включают:
- заключение договоров и разовых сделок на поставку товаров;
- уточнение развернутого ассортимента поставляемых товаров;
- приемку товаров и их оплату поставщикам.
Заключительные операции по закупкам включают:
- оперативный учет выполнения договоров поставки;
- оформление и предъявление штрафных санкций за нарушение договоров поставки;
- контроль над ходом выполнения оптовых закупок.
Осуществление закупок товаров невозможно без изучения и прогнозирования
покупательского спроса. Собранная информация о спросе позволяет обосновывать коммерческие решения по оптовым закупкам товаров.
Для организации закупок применяют ряд методов. Самым распространённым из них является Метод быстрого реагирования.
Данный метод разработан в результате развития философии по принципу поставок "Точно в срок" (Just in time (JIT), система ТВС) и представляет собой метод планирования и регулирования поставок товаров на предприятия производства или торговли, в основе которого лежит логистическое взаимодействие между предприятием-потребителем продукции, его поставщиками и транспортом.
Суть метода раскрыта в его названии: быстрая реакция логистической системы на возникший на рынке спрос. Т.е., если поставщиком является производственное предприятие, то оно должно иметь возможность оперативно перестраивать производство на выпуск нужной потребителю продукции. Более подробно система поставок "Точно в
срок" (Just in time (JIT), система ТВС) будет рассмотрена в теме 2.2.2.
При снабжении предприятий торговли поставщик должен иметь возможность быстрого доступа к информации о реальном спросе, который предъявляет потребителю рынок. Решение о поставке товара на предприятие торговли предприятием-поставщиком принимается тогда, когда достаточно высока вероятность возникновения реальной потребности в товаре данного вида. Передача заказа и поставка товаров должны осуществляться без каких-либо задержек.

Метод быстрого реагирования основан на использовании трех технологий и новой
концепции бизнеса.
Технология первая: автоматическая идентификация штриховых товарных
кодов. Позволяет быстро и эффективно собрать точную и детальную информацию о том, что в данный момент продается.
Технология вторая: электронный обмен данными. Это не только Интернет, но и комплекс стандартов, позволяющий предприятиям оперативно обмениваться большими объемами документированной информации.
Технология третья: автоматическая идентификация грузовых единиц (например, транспортировочных контейнеров).
Новая концепция бизнеса - это дух партнерства и сотрудничества между организациями, участвующими в продвижении товара. Роль согласованности участников чрезвычайно высока. Например, в США в конце 80-х гг., когда уже примерно 90% товаров несли на себе штриховой товарный код, технологией быстрого ответа были объединены лишь несколько сотен партнеров. Причиной медленного внедрения явилась не столько новизна технологии, сколько традиционный дух недоверия и соперничества между торговцами в розницу, дистрибьюторами и производителями, так как исторически каждая организация пытается извлечь максимальную прибыль и сделать это за счет прибыли других партнеров. Разрушить эти традиционные сопернические отношения не менее сложно, чем решить технические и технологические вопросы, связанные с внедрением технологии быстрого ответа.
Тема 1.3. Основные концепции и технологии, способствующие сокращению общих
издержек в закупках
Тема 1.3.1. Создание партнерства
Совместная закупка, проведенная несколькими независимыми предприятиями, не является чем-то новым. Продавцы и производители сельскохозяйственной продукции уже давно объединили свои индивидуальные потребности, повысив, таким образом, значи- мость своего спроса на рынке.
Партнерство при закупках станет основной тенденцией следующих десятилетий.
Прогнозы показывают, что все большее количество предприятий объединяются в закупочные консорциумы. Как для крупных, так и для малых предприятий это еще и средство получить новые знания и снизить издержки при закупках.
Ключом для создания продолжительных партнерских отношений при закупках является простой, доступный и регулярный обмен информацией.
Консорциумы, обладающие эффективной информационной и коммуникационной платформой, добиваются лучших результатов, так как благодаря этим платформам предприятия могут значительно снизить издержки на формирование и управление консорциумом.
Факторами, определяющими успех, являются:

1. соответствующая предпринимательская культура и стратегия;
2. обоюдное желание достижения быстрого результата при реализации пилотного проекта;
3. одновременное участие в управлении внешней работой консорциума;
4. совместное управление проектом;
5. кооперативная атмосфера внутри консорциума;
6. постоянный обмен информацией.
Все партнеры согласовывают в договоре о намерениях свое стремление совместно выступать на снабженческих рынках. Предприятие с большими потребностями в материалах, как правило, берет на себя управление и координацию деятельности других партнеров. Совместно с поставщиками составляется текст договора, однако с каждым партнером заключается отдельный договор. В этих договорах могут содержаться специальные для каждого предприятия оговорки об объемах поставок. Это позволяет обходить сложные юридические проблемы ответственности за продукт.
Средние и малые предприятия по определению проигрывают в закупочных ценах по сравнению с крупными предприятиями. У них нет такого широкого доступа к важной информации, каким обладают крупные предприятия. К тому же, прибыль от снижения цен при закупках значительно выше, чем от повышения оборота. Благодаря кооперации в области закупок, малые и средние предприятия могут выстоять в конкурентной борьбе.
Однако из-за высоких затрат на координацию, уровень кооперирования малых и средних предприятий невысокий.
В чем заключается положительный эффект от создания закупочных кооперативов?
1. большая доля присутствия на рынке снабжения;
2. экономия на розничной торговле;
3. эффективное управление поставщиками;
4. оптимальная база поставщиков;
5. стандартизованные процессы.
Факторы, способствующие успешной деятельности закупочных кооперативов:
1. желание работать совместно;
2. общие товары;
3. совместимые системы электронной обработки данных;
4. быстрая отдача от малых проектов;
5. личные отношения.
Отношения с поставщиками развивают с целью:
1. прозондировать знания поставщика, чтобы потом использовать их
(оппортунистический подход);
2. использовать в своих интересах компетенцию поставщика (оппортунистический подход);
3. генерировать знания на условиях партнерских отношений;
4. расширять компетенцию на условиях партнерских отношений.
Существуют три области для реализации партнерских отношений с поставщиками:
1. разработка (новых продуктов и услуг);