Файл: Учебное пособие по дисциплине итинфраструктура предприятия (курс лекций) Направление подготовки 38. 03. 05 Бизнесинформатика.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 418
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3. Бизнес-ориентированное управление ИТ на современном
предприятии
Рассмотрим альтернативные ITISM подходы управления ИТ.
Оптимизировать взаимоотношения ИТ и бизнеса помогает сегодня идеология управления ИТ-подразделениями как поставщиками услуг для бизнеса, нашедшая свое отражение в библиотеке лучшего опыта ITIL. Но- вым словом стало управление уровнем услуг, которые ИТ-подразделения предоставляют бизнесу. Однако, как оказалось, чтобы добиться главной цели ИТ – стать действенным инструментом повышения эффективности работы компаний, этого уже недостаточно. Сегодня в области ИТ- управления активно обсуждается новый термин – управление бизнес-
сервисами (business service management, BSM).
Концепция
Как подчеркивают аналитики, если ITSM – это модель управления
ИТ как сервисом, то BSM – стратегия, ориентированная на бизнес- процессы. Впрочем, подобное определение мало что проясняет, тем более что ITSM всегда рассматривалась как методика управления ИТ- инфраструктурой именно в интересах бизнеса, позволявшая отойти от го- лых технологий и представить их как компоненты ИТ-сервисов для под- держки бизнес-задач. Различия станут более явными, если обратиться к сравнению подходов к управлению уровнем обслуживания (service level management, SLM), одному из ключевых процессов ITSM и BSM.
SLM отвечает за измерение параметров, определяющих качество информационного сервиса, составление отчетности и действия, которые необходимо выполнить, чтобы гарантировать соответствие параметров качества значениям, зафиксированным в соглашении об уровне обслужи-
вания (service level agreement, SLA). Как неотъемлемый элемент ITSM,
SLA представляет собой контракт на предоставление ИТ-сервисов, кото- рый поставщик (будь то внутренний ИТ-департамент или некая внешняя организация) заключает с бизнесом. Но, как правило, в SLA речь идет о технологических параметрах (доступность или производительность ERP- приложения, системы электронной почты или сервера и т. п.), а их изме- рение и анализ остаются прерогативой ИТ-специалистов.
Основная идея BSM состоит в том, чтобы установить более тесную связь между бизнес-процессами и компонентами ИТ-инфраструктуры, участвующими в их реализации, и именно с этой точки зрения рассматри-
106 вать информационный сервис как услугу ИТ-подразделения, которая обеспечивает определенную деловую активность организации. Параметры качества такого бизнес-сервиса и результаты их измерения должны фор- мулироваться в терминах бизнеса, а не на языке ИТ. Иначе говоря, данные о задержках в сети, загрузке процессорных мощностей сервера или дос- тупности приложения необходимо трансформировать в число обработан- ных заказов, длительность цикла продаж и объем полученной прибыли.
Вернемся к определению IDC. Подход к управлению ИТ-сервисами с ориентацией на бизнес-процессы раскрывается в нем в виде четырех обязательных этапов.
1. Идентификация бизнес-процессов компании (как существующих, так и планируемых) и их требований к ИТ-сервисам.
2.Отображение этих процессов на элементы ИТ-инфраструктуры – сетевые компоненты, серверы, системы хранения и приложения, не- обходимые для их поддержки. На этом этапе общие требования транс- формируются в требования к производительности и доступности конкрет- ных технологических компонентов. Необходимо учитывать и влияние на процессы человеческих ресурсов, проблемы с которыми, как и с техноло- гическими компонентами, помогает разрешить служба технической под- держки Help Desk. Наверняка понадобится диалог между руководителями бизнес-подразделений и представителями ИТ-департамента, поскольку требования бизнес-процесса могут войти в противоречие с возможностя- ми ИТ-инфраструктуры. Например, бизнес-менеджер предполагает, что сбои некоторого приложения в выходные дни будут устраняться в течение пяти минут, в то время как персонал службы технической поддержки в
ИТ-подразделении работает только по будням. Для разрешения ситуации, возможно, потребуются дополнительные вложения в ИТ-ресурсы пред- приятия, оправданность которых и определяется в ходе переговоров меж- ду бизнесом и ИТ-подразделением.
3. Задание метрик для измерения соответствия работы элементов ИТ- инфраструктуры требованиям бизнес-процессов.
4. Мониторинг метрик и отчетность по его результатам. С помощью средств, обеспечивающих измерение заданных параметров качества услу- ги, накапливаются данные. Они позволяют контролировать достижение уровня обслуживания, определенного в соответствующем соглашении между ИТ-подразделением и бизнесом. ИТ-руководители получают воз- можность оценивать производительность и эффективность своих процес- сов и персонала в связи с реальными задачами бизнеса. А средства отчет- ности позволяют демонстрировать бизнес-менеджерам, как ИТ- подразделение поддерживает нормальное функционирование бизнес- процессов.
107
Видно, что в BSM, как и в SLM, речь идет об управлении качеством информационных сервисов для бизнеса, но фокус смещается с технологи- ческих компонентов услуг к их участию в реализации бизнес-процессов.
Поэтому важнейшими компонентами решений для реализации BSM должны быть средства отображения ИТ-инфраструктуры в бизнес- процессы и задания метрик, понятных бизнес-пользователям. Если, ска- жем, система Internet-торговли требует времени реакции на запрос поль- зователя не более 12 секунд, то сервер, на котором она реализована, дол- жен характеризоваться не только предельным уровнем готовности, но и соответствующей производительностью.
В SLM этот момент можно было упустить, ограничившись монито- рингом доступности аппаратной платформы. В BSM исходным объектом управления становится бизнес-сервис Internet-ма-газина. Чтобы обеспе- чить его нормальное функционирование, вводится метрика времени от-
клика системы, которая будет понятна менеджеру соответствующего биз- нес-подразделения предприятия, но может быть разложена на составляю- щие производительности и доступности для анализа на уровне ИТ- инфраструктуры.
По мнению Питера Армстронга, идеолога стратегии BSM в компа- нии BMC Software, реализовать ее без наличия у предприятия прочной ба- зы ITSM практически невозможно. Это подразумевает и использование для управления бизнес-сервисами средств автоматизации основных про- цессов ITIL наподобие инструментария для службы технической поддерж- ки или системы управления уровнем обслуживания. В равной степени для
BSM важно и наличие традиционных инструментов мониторинга и кон- троля для компонентов ИТ-инфраструктуры, которые обеспечивают необ- ходимые фактические данные по конфигурации и функционированию се- тей, систем и приложений, используемых в бизнес-процессах.
Тем не менее, переход к BSM потребует и новых программных средств для автоматизации таких ключевых задач, как моделирование бизнес-сервисов, их отображение на компоненты ИТ-инфраструктуры и анализ влияния этих компонентов на выполнение бизнес-процесса. В идеале инструментарий BSM должен уметь динамически подстраивать
ИТ-среду под требования бизнес-сервиса и иметь механизмы для опера- тивного реагирования на изменение таких требований. Так, постоянная доступность Internet-магазина обеспечивается, даже если для этого требу- ется «позаимствовать» процессорную мощность у другого, не столь кри- тичного приложения.
Техническая реализация BSM может оказаться тесно связанной с развитием таких перспективных технологических инициатив, как виртуа- лизация ресурсов, автоматизация выделения процессорных мощностей и емкостей хранения под нужды приложений (provisioning) и другие меха-
108 низмы, которые ведущие ИТ-производители продвигают в своих страте- гиях, обозначаемых гордыми названиями наподобие utility computing, on- demand computing, adaptive enterprise и т.д. В конце концов, эти инициати- вы и BSM работают на достижение общей цели – максимальной синхро- низации задач бизнеса и ИТ.
Хотя, по утверждению IDC, концепция управления бизнес- сервисами существует уже более пяти лет, ее востребованность со всей очевидностью проявилась лишь в последние год-два. Многие западные предприятия берут на вооружение модель ITSM при организации своих
ИТ-подразделений и используют соответствующий инструментарий. Для них естественным является переход на следующий «уровень зрелости» в управлении ИТ, характеризующийся максимально тесной увязкой задач бизнеса и возможностей технологической инфраструктуры. Спрос активи- зирует предложение –ряд производителей программного обеспечения се- годня ведут разработку или уже выпускают системы для поддержки раз- личных аспектов BSM.
Реализация BSM связана с существенными технологическими нова- циями. В частности, это создание средств описания бизнес-процессов, ди- намического отображения их потребностей в элементы ИТ- инфраструктуры, сквозного управления сервисами для бизнес-процессов в рамках «расширенного предприятия» (т.е. не ограниченных внутренними операциями, но взаимодействующих с партнерами компании). Вообще, базовая функциональность систем BSM должна включать в себя:
• определение и описание бизнес-процессов;
• обнаружение компонентов ИТ-сервисов и отображение бизнес- процессов на ИТ-компоненты;
• адаптеры для других решений по управлению инфраструктурой;
• измерение производительности бизнес-процесса;
• измерение влияния на бизнес простоев инфраструктуры;
• анализ корневых причин инцидентов, повлекших за собой простои;
• возможность визуализации информации для разных категорий бизнес-пользователей.
Более продвинутые решения для управления бизнес-сервисами до- полнительно предполагают наличие следующих средств:
• автообнаружение различных уровней ИТ-инфраструктуры – от се- тевого уровня до уровня приложений;
• средства интуитивного описания дополнительного уровня – уровня бизнес-процессов;
• автоматическое создание и сопровождение карт взаимозависимо- стей между бизнес-процессами и ИТ-компонентами;
• интеграция с консолидированной базой данных конфигурационно- го управления.
109
Технологическая новизна решений класса BSM объясняет тот факт, что их реализация привлекает компании, ориентированные на нишевые разработки. В частности, в числе ведущих поставщиков подобных систем в Forrester называют компанию Managed Object Solutions, обладающую большим опытом описания бизнес-процессов в финансовой сфере,
Oblicore, в которой ядром BSM считают поддержку фактических контрак- тов между бизнесом и ИТ как в рамках ИТ-департамента, так и между внутренней ИТ-службой и внешним поставщиком, Relicore, которая впер- вые предложила интегрировать в BSM развитые средства управления конфигурациями, а также компанию Mercury Interactive, большие прибыли которой в области средств тестирования позволили ей выйти на новый рынок BSM.
С другой стороны, тесная взаимосвязь BSM с инструментарием для управления ИТ-инфраструктурой естественным образом привлекает к этому рынку внимание представителей «большой четверки», известных своими продуктами ИТ-управления, – IBM, Computer Associates (СА),
Hewlett-Packard и BMC Software. Так, IBM рассматривает управление биз- нес-сервисами в контексте создания единой программной архитектуры – операционной среды для «бизнеса по требованию». CA делает акцент на управлении ИТ-сервисами для реализации концепции on-demand computing, для чего развивает технологии выявления инфраструктурных компонентов, поддерживающих работу бизнес-приложения и ди- намического построения карт зависимостей бизнес-процессов от элемен- тов инфраструктуры. HP выпустила несколько важных продуктов в рам- ках семейства OpenView, реализующих такие компоненты BSM, как управление изменениями и конфигурациями ИТ-ресурсов, моделирование бизнес-процессов и их связей с ИТ-сервисами, анализ влияния компонен- тов ИТ-инфраструктуры на выполнение бизнес-процесса, автоматическая реконфигурация ресурсов центра данных для оптимизации различных этапов бизнес-процесса.
ВМС BSM
В своей стратегии BMC трансформирует четырехфазный процесс управления бизнес-сервисами IDC в четыре этапа цикла выравнивания бизнеса и ИТ (IT/Business Alignment Cycle) – планирование, мо- делирование, управление операциями и оценка результатов.
Этап I. Планирование вместе с бизнесом
На этой фазе выделяются приоритетные ИТ-серви-сы, которые обес- печат поддержку основных целей бизнеса. Примеры таких сервисов зави- сят, в первую очередь, от рода деятельности компаний: это может быть электронный магазин, Internet-банкинг, биллинговая система, управление цепочками поставок, CRM и т.д.
110
Необходимым условием реализации первого этапа является создание постоянного канала взаимодействия для ИТ-руководителей и менеджеров бизнес-подразделений. Он позволит совместно выявлять, каким образом разные бизнес-процессы должны поддерживаться ИТ-подразделением и какие ИТ-сервисы наиболее важны для реализации деловой активности компании. Формализовать такое взаимодействие можно, организовав в рамках ИТ-подразделения функциональную единицу по управлению взаимодействием с бизнесом со своим ответственным лицом, которое должно будет регулярно проводить встречи с бизнес-менеджерами для планирования приоритетных ИТ-сервисов и коррекции планов в зависи- мости от изменения основных целей бизнеса.
Дальше в силу вступают традиционные процессы ITSM – определе- ние ИТ-сервисов в сервисном каталоге, определение и согласование в SLA уровней обслуживания в соответствии с заданными метриками (как пра- вило, для ИТ-сервиса используется несколько основных параметров – го- товность, время отклика, реакции на проблему и разрешения проблемы), управление качеством обслуживания на базе SLA. На этом этапе решают- ся и вопросы финансирования. Совместно с бизнес-подразделениями раз- рабатывается система определения стоимости разных уровней обслужива- ния, а выделенный на ИТ-подразделение бюджет планируется в зависи- мости от приоритетов информационных сервисов.
Этап II. Моделирование инфраструктуры
На этом этапе устанавливаются связи между компонентами ИТ- инфраструктуры и важными для бизнеса ИТ-сервисами. Определяется, ка- кие ИТ-ресур-сы необходимы для реализации ИТ-сервисов с заданным на первом этапе уровнем качества обслуживания. Ключевым инструментом для назначения приоритетов задач и ресурсов ИТ-подразделения является поддержка централизованного (физически или виртуально) репозитария
для управления конфигурациями (configuration management data base,
CMDB), который будет хранить всю информацию о компонентах ИТ- инфраструктуры и их использовании в ИТ-сервисах.
Второй важный процесс этого этапа – создание на базе CMDB моде- ли влияния ресурсов на сервисы (service impact model). В этой модели должно быть показано, какие ресурсы более, а какие менее важны для поддержки бизнес-процессов, для чего используются заданные на первом этапе определения ИТ-сервисов и уровней обслуживания. В идеале такая модель должна создавать визуальное представление зависимостей между бизнес-процессами, бизнес-приложениями и соответствующими компо- нентами ИТ-инфраструктуры. Взаимосвязь модели с системами, поддер- живающими процессы управления изменениями и управления ресурсами, позволит быстро отражать в ней изменения ИТ-инфраструктуры. Модель может использоваться и для прогнозирования изменений в ИТ-среде, по-
111 могая выявлять необходимость в дополнительных ресурсах для обеспече- ния уровня сервиса и анализировать возможные последствия модерниза- ции систем, консолидации серверов, внедрения разных технологий вир- туализации ресурсов и т. д.
Этап III. Управление операциями
На этом этапе осуществляются поддержка пользователей и управле- ние ресурсами инфраструктуры для обеспечения заданных уровней об- служивания. Это этап непосредственного контроля над работой систем, сетей и приложений, обеспечивающих выполнение важных для бизнеса
ИТ-сервисов с заданным уровнем качества. С точки зрения ITSM на пер- вый план выходят процессы управления инцидентами и проблемами в ИТ- инфраструктуре. Они позволяют быстро выявлять нарушения в обслужи- вании и снижать до минимума частоту сбоев ИТ-компонентов, имеющих высокий приоритет для бизнеса.
В BMC подчеркивают важность для BSM реализации консолидиро- ванной службы поддержки Help Desk, которая станет единой точкой входа для информации по всем возможным сбоям, будет иметь инструмент управления приоритетами запросов в зависимости от критичности сбоя для бизнес-процесса и позволит оперативно реагировать на инциденты, угрожающие снижением качества информационного бизнес-сервиса. Эф- фективность работы такой службы повышается, если она имеет механиз- мы интеграции с инструментарием мониторинга ИТ-инфраструктуры, благодаря чему может без задержек получать предупреждение о возник- шей проблемной ситуации.
Кроме того, средства корреляции и фильтрации событий в системах управления инфраструктурой обеспечат поступление в службу поддерж- ки, в первую очередь, предупреждений о ключевых для бизнес-сервисов неполадках. Интеграция процессов управления инцидентами и проблема- ми с управлением изменениями позволит снизить риск негативного влия- ния изменений на качество обслуживания. Наконец, средства мониторин- га обеспечат сбор тех показателей для разных ИТ-компонентов, на основе которых можно будет получить метрики качества обслуживания, опреде- ленные в SLA.
Этап IV. Оценка результатов
На этом этапе проводятся верификация и составление отчетов о вы- полнении взятых на себя ИТ-под-разделением обязательств, использова- нии полученных данных для постоянного улучшения операций. Сбор дан- ных для анализа метрик обслуживания – характерная черта ИТСМ, но в
BSM акцент смещен с технологических параметров ИТ-сервиса на пока- затели, понятные для бизнеса. На этом, последнем этапе данные о произ- водительности и доступности отдельных компонентов
ИТ-
предприятии
Рассмотрим альтернативные ITISM подходы управления ИТ.
Оптимизировать взаимоотношения ИТ и бизнеса помогает сегодня идеология управления ИТ-подразделениями как поставщиками услуг для бизнеса, нашедшая свое отражение в библиотеке лучшего опыта ITIL. Но- вым словом стало управление уровнем услуг, которые ИТ-подразделения предоставляют бизнесу. Однако, как оказалось, чтобы добиться главной цели ИТ – стать действенным инструментом повышения эффективности работы компаний, этого уже недостаточно. Сегодня в области ИТ- управления активно обсуждается новый термин – управление бизнес-
сервисами (business service management, BSM).
Концепция
Как подчеркивают аналитики, если ITSM – это модель управления
ИТ как сервисом, то BSM – стратегия, ориентированная на бизнес- процессы. Впрочем, подобное определение мало что проясняет, тем более что ITSM всегда рассматривалась как методика управления ИТ- инфраструктурой именно в интересах бизнеса, позволявшая отойти от го- лых технологий и представить их как компоненты ИТ-сервисов для под- держки бизнес-задач. Различия станут более явными, если обратиться к сравнению подходов к управлению уровнем обслуживания (service level management, SLM), одному из ключевых процессов ITSM и BSM.
SLM отвечает за измерение параметров, определяющих качество информационного сервиса, составление отчетности и действия, которые необходимо выполнить, чтобы гарантировать соответствие параметров качества значениям, зафиксированным в соглашении об уровне обслужи-
вания (service level agreement, SLA). Как неотъемлемый элемент ITSM,
SLA представляет собой контракт на предоставление ИТ-сервисов, кото- рый поставщик (будь то внутренний ИТ-департамент или некая внешняя организация) заключает с бизнесом. Но, как правило, в SLA речь идет о технологических параметрах (доступность или производительность ERP- приложения, системы электронной почты или сервера и т. п.), а их изме- рение и анализ остаются прерогативой ИТ-специалистов.
Основная идея BSM состоит в том, чтобы установить более тесную связь между бизнес-процессами и компонентами ИТ-инфраструктуры, участвующими в их реализации, и именно с этой точки зрения рассматри-
106 вать информационный сервис как услугу ИТ-подразделения, которая обеспечивает определенную деловую активность организации. Параметры качества такого бизнес-сервиса и результаты их измерения должны фор- мулироваться в терминах бизнеса, а не на языке ИТ. Иначе говоря, данные о задержках в сети, загрузке процессорных мощностей сервера или дос- тупности приложения необходимо трансформировать в число обработан- ных заказов, длительность цикла продаж и объем полученной прибыли.
Вернемся к определению IDC. Подход к управлению ИТ-сервисами с ориентацией на бизнес-процессы раскрывается в нем в виде четырех обязательных этапов.
1. Идентификация бизнес-процессов компании (как существующих, так и планируемых) и их требований к ИТ-сервисам.
2.Отображение этих процессов на элементы ИТ-инфраструктуры – сетевые компоненты, серверы, системы хранения и приложения, не- обходимые для их поддержки. На этом этапе общие требования транс- формируются в требования к производительности и доступности конкрет- ных технологических компонентов. Необходимо учитывать и влияние на процессы человеческих ресурсов, проблемы с которыми, как и с техноло- гическими компонентами, помогает разрешить служба технической под- держки Help Desk. Наверняка понадобится диалог между руководителями бизнес-подразделений и представителями ИТ-департамента, поскольку требования бизнес-процесса могут войти в противоречие с возможностя- ми ИТ-инфраструктуры. Например, бизнес-менеджер предполагает, что сбои некоторого приложения в выходные дни будут устраняться в течение пяти минут, в то время как персонал службы технической поддержки в
ИТ-подразделении работает только по будням. Для разрешения ситуации, возможно, потребуются дополнительные вложения в ИТ-ресурсы пред- приятия, оправданность которых и определяется в ходе переговоров меж- ду бизнесом и ИТ-подразделением.
3. Задание метрик для измерения соответствия работы элементов ИТ- инфраструктуры требованиям бизнес-процессов.
4. Мониторинг метрик и отчетность по его результатам. С помощью средств, обеспечивающих измерение заданных параметров качества услу- ги, накапливаются данные. Они позволяют контролировать достижение уровня обслуживания, определенного в соответствующем соглашении между ИТ-подразделением и бизнесом. ИТ-руководители получают воз- можность оценивать производительность и эффективность своих процес- сов и персонала в связи с реальными задачами бизнеса. А средства отчет- ности позволяют демонстрировать бизнес-менеджерам, как ИТ- подразделение поддерживает нормальное функционирование бизнес- процессов.
107
Видно, что в BSM, как и в SLM, речь идет об управлении качеством информационных сервисов для бизнеса, но фокус смещается с технологи- ческих компонентов услуг к их участию в реализации бизнес-процессов.
Поэтому важнейшими компонентами решений для реализации BSM должны быть средства отображения ИТ-инфраструктуры в бизнес- процессы и задания метрик, понятных бизнес-пользователям. Если, ска- жем, система Internet-торговли требует времени реакции на запрос поль- зователя не более 12 секунд, то сервер, на котором она реализована, дол- жен характеризоваться не только предельным уровнем готовности, но и соответствующей производительностью.
В SLM этот момент можно было упустить, ограничившись монито- рингом доступности аппаратной платформы. В BSM исходным объектом управления становится бизнес-сервис Internet-ма-газина. Чтобы обеспе- чить его нормальное функционирование, вводится метрика времени от-
клика системы, которая будет понятна менеджеру соответствующего биз- нес-подразделения предприятия, но может быть разложена на составляю- щие производительности и доступности для анализа на уровне ИТ- инфраструктуры.
По мнению Питера Армстронга, идеолога стратегии BSM в компа- нии BMC Software, реализовать ее без наличия у предприятия прочной ба- зы ITSM практически невозможно. Это подразумевает и использование для управления бизнес-сервисами средств автоматизации основных про- цессов ITIL наподобие инструментария для службы технической поддерж- ки или системы управления уровнем обслуживания. В равной степени для
BSM важно и наличие традиционных инструментов мониторинга и кон- троля для компонентов ИТ-инфраструктуры, которые обеспечивают необ- ходимые фактические данные по конфигурации и функционированию се- тей, систем и приложений, используемых в бизнес-процессах.
Тем не менее, переход к BSM потребует и новых программных средств для автоматизации таких ключевых задач, как моделирование бизнес-сервисов, их отображение на компоненты ИТ-инфраструктуры и анализ влияния этих компонентов на выполнение бизнес-процесса. В идеале инструментарий BSM должен уметь динамически подстраивать
ИТ-среду под требования бизнес-сервиса и иметь механизмы для опера- тивного реагирования на изменение таких требований. Так, постоянная доступность Internet-магазина обеспечивается, даже если для этого требу- ется «позаимствовать» процессорную мощность у другого, не столь кри- тичного приложения.
Техническая реализация BSM может оказаться тесно связанной с развитием таких перспективных технологических инициатив, как виртуа- лизация ресурсов, автоматизация выделения процессорных мощностей и емкостей хранения под нужды приложений (provisioning) и другие меха-
108 низмы, которые ведущие ИТ-производители продвигают в своих страте- гиях, обозначаемых гордыми названиями наподобие utility computing, on- demand computing, adaptive enterprise и т.д. В конце концов, эти инициати- вы и BSM работают на достижение общей цели – максимальной синхро- низации задач бизнеса и ИТ.
Хотя, по утверждению IDC, концепция управления бизнес- сервисами существует уже более пяти лет, ее востребованность со всей очевидностью проявилась лишь в последние год-два. Многие западные предприятия берут на вооружение модель ITSM при организации своих
ИТ-подразделений и используют соответствующий инструментарий. Для них естественным является переход на следующий «уровень зрелости» в управлении ИТ, характеризующийся максимально тесной увязкой задач бизнеса и возможностей технологической инфраструктуры. Спрос активи- зирует предложение –ряд производителей программного обеспечения се- годня ведут разработку или уже выпускают системы для поддержки раз- личных аспектов BSM.
Реализация BSM связана с существенными технологическими нова- циями. В частности, это создание средств описания бизнес-процессов, ди- намического отображения их потребностей в элементы ИТ- инфраструктуры, сквозного управления сервисами для бизнес-процессов в рамках «расширенного предприятия» (т.е. не ограниченных внутренними операциями, но взаимодействующих с партнерами компании). Вообще, базовая функциональность систем BSM должна включать в себя:
• определение и описание бизнес-процессов;
• обнаружение компонентов ИТ-сервисов и отображение бизнес- процессов на ИТ-компоненты;
• адаптеры для других решений по управлению инфраструктурой;
• измерение производительности бизнес-процесса;
• измерение влияния на бизнес простоев инфраструктуры;
• анализ корневых причин инцидентов, повлекших за собой простои;
• возможность визуализации информации для разных категорий бизнес-пользователей.
Более продвинутые решения для управления бизнес-сервисами до- полнительно предполагают наличие следующих средств:
• автообнаружение различных уровней ИТ-инфраструктуры – от се- тевого уровня до уровня приложений;
• средства интуитивного описания дополнительного уровня – уровня бизнес-процессов;
• автоматическое создание и сопровождение карт взаимозависимо- стей между бизнес-процессами и ИТ-компонентами;
• интеграция с консолидированной базой данных конфигурационно- го управления.
109
Технологическая новизна решений класса BSM объясняет тот факт, что их реализация привлекает компании, ориентированные на нишевые разработки. В частности, в числе ведущих поставщиков подобных систем в Forrester называют компанию Managed Object Solutions, обладающую большим опытом описания бизнес-процессов в финансовой сфере,
Oblicore, в которой ядром BSM считают поддержку фактических контрак- тов между бизнесом и ИТ как в рамках ИТ-департамента, так и между внутренней ИТ-службой и внешним поставщиком, Relicore, которая впер- вые предложила интегрировать в BSM развитые средства управления конфигурациями, а также компанию Mercury Interactive, большие прибыли которой в области средств тестирования позволили ей выйти на новый рынок BSM.
С другой стороны, тесная взаимосвязь BSM с инструментарием для управления ИТ-инфраструктурой естественным образом привлекает к этому рынку внимание представителей «большой четверки», известных своими продуктами ИТ-управления, – IBM, Computer Associates (СА),
Hewlett-Packard и BMC Software. Так, IBM рассматривает управление биз- нес-сервисами в контексте создания единой программной архитектуры – операционной среды для «бизнеса по требованию». CA делает акцент на управлении ИТ-сервисами для реализации концепции on-demand computing, для чего развивает технологии выявления инфраструктурных компонентов, поддерживающих работу бизнес-приложения и ди- намического построения карт зависимостей бизнес-процессов от элемен- тов инфраструктуры. HP выпустила несколько важных продуктов в рам- ках семейства OpenView, реализующих такие компоненты BSM, как управление изменениями и конфигурациями ИТ-ресурсов, моделирование бизнес-процессов и их связей с ИТ-сервисами, анализ влияния компонен- тов ИТ-инфраструктуры на выполнение бизнес-процесса, автоматическая реконфигурация ресурсов центра данных для оптимизации различных этапов бизнес-процесса.
ВМС BSM
В своей стратегии BMC трансформирует четырехфазный процесс управления бизнес-сервисами IDC в четыре этапа цикла выравнивания бизнеса и ИТ (IT/Business Alignment Cycle) – планирование, мо- делирование, управление операциями и оценка результатов.
Этап I. Планирование вместе с бизнесом
На этой фазе выделяются приоритетные ИТ-серви-сы, которые обес- печат поддержку основных целей бизнеса. Примеры таких сервисов зави- сят, в первую очередь, от рода деятельности компаний: это может быть электронный магазин, Internet-банкинг, биллинговая система, управление цепочками поставок, CRM и т.д.
110
Необходимым условием реализации первого этапа является создание постоянного канала взаимодействия для ИТ-руководителей и менеджеров бизнес-подразделений. Он позволит совместно выявлять, каким образом разные бизнес-процессы должны поддерживаться ИТ-подразделением и какие ИТ-сервисы наиболее важны для реализации деловой активности компании. Формализовать такое взаимодействие можно, организовав в рамках ИТ-подразделения функциональную единицу по управлению взаимодействием с бизнесом со своим ответственным лицом, которое должно будет регулярно проводить встречи с бизнес-менеджерами для планирования приоритетных ИТ-сервисов и коррекции планов в зависи- мости от изменения основных целей бизнеса.
Дальше в силу вступают традиционные процессы ITSM – определе- ние ИТ-сервисов в сервисном каталоге, определение и согласование в SLA уровней обслуживания в соответствии с заданными метриками (как пра- вило, для ИТ-сервиса используется несколько основных параметров – го- товность, время отклика, реакции на проблему и разрешения проблемы), управление качеством обслуживания на базе SLA. На этом этапе решают- ся и вопросы финансирования. Совместно с бизнес-подразделениями раз- рабатывается система определения стоимости разных уровней обслужива- ния, а выделенный на ИТ-подразделение бюджет планируется в зависи- мости от приоритетов информационных сервисов.
Этап II. Моделирование инфраструктуры
На этом этапе устанавливаются связи между компонентами ИТ- инфраструктуры и важными для бизнеса ИТ-сервисами. Определяется, ка- кие ИТ-ресур-сы необходимы для реализации ИТ-сервисов с заданным на первом этапе уровнем качества обслуживания. Ключевым инструментом для назначения приоритетов задач и ресурсов ИТ-подразделения является поддержка централизованного (физически или виртуально) репозитария
для управления конфигурациями (configuration management data base,
CMDB), который будет хранить всю информацию о компонентах ИТ- инфраструктуры и их использовании в ИТ-сервисах.
Второй важный процесс этого этапа – создание на базе CMDB моде- ли влияния ресурсов на сервисы (service impact model). В этой модели должно быть показано, какие ресурсы более, а какие менее важны для поддержки бизнес-процессов, для чего используются заданные на первом этапе определения ИТ-сервисов и уровней обслуживания. В идеале такая модель должна создавать визуальное представление зависимостей между бизнес-процессами, бизнес-приложениями и соответствующими компо- нентами ИТ-инфраструктуры. Взаимосвязь модели с системами, поддер- живающими процессы управления изменениями и управления ресурсами, позволит быстро отражать в ней изменения ИТ-инфраструктуры. Модель может использоваться и для прогнозирования изменений в ИТ-среде, по-
111 могая выявлять необходимость в дополнительных ресурсах для обеспече- ния уровня сервиса и анализировать возможные последствия модерниза- ции систем, консолидации серверов, внедрения разных технологий вир- туализации ресурсов и т. д.
Этап III. Управление операциями
На этом этапе осуществляются поддержка пользователей и управле- ние ресурсами инфраструктуры для обеспечения заданных уровней об- служивания. Это этап непосредственного контроля над работой систем, сетей и приложений, обеспечивающих выполнение важных для бизнеса
ИТ-сервисов с заданным уровнем качества. С точки зрения ITSM на пер- вый план выходят процессы управления инцидентами и проблемами в ИТ- инфраструктуре. Они позволяют быстро выявлять нарушения в обслужи- вании и снижать до минимума частоту сбоев ИТ-компонентов, имеющих высокий приоритет для бизнеса.
В BMC подчеркивают важность для BSM реализации консолидиро- ванной службы поддержки Help Desk, которая станет единой точкой входа для информации по всем возможным сбоям, будет иметь инструмент управления приоритетами запросов в зависимости от критичности сбоя для бизнес-процесса и позволит оперативно реагировать на инциденты, угрожающие снижением качества информационного бизнес-сервиса. Эф- фективность работы такой службы повышается, если она имеет механиз- мы интеграции с инструментарием мониторинга ИТ-инфраструктуры, благодаря чему может без задержек получать предупреждение о возник- шей проблемной ситуации.
Кроме того, средства корреляции и фильтрации событий в системах управления инфраструктурой обеспечат поступление в службу поддерж- ки, в первую очередь, предупреждений о ключевых для бизнес-сервисов неполадках. Интеграция процессов управления инцидентами и проблема- ми с управлением изменениями позволит снизить риск негативного влия- ния изменений на качество обслуживания. Наконец, средства мониторин- га обеспечат сбор тех показателей для разных ИТ-компонентов, на основе которых можно будет получить метрики качества обслуживания, опреде- ленные в SLA.
Этап IV. Оценка результатов
На этом этапе проводятся верификация и составление отчетов о вы- полнении взятых на себя ИТ-под-разделением обязательств, использова- нии полученных данных для постоянного улучшения операций. Сбор дан- ных для анализа метрик обслуживания – характерная черта ИТСМ, но в
BSM акцент смещен с технологических параметров ИТ-сервиса на пока- затели, понятные для бизнеса. На этом, последнем этапе данные о произ- водительности и доступности отдельных компонентов
ИТ-