Файл: Стимулирование труда как фактор повышения производительности труда работников предприятия.doc
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 132
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Построенный профиль полярности позволил определить, что у компании «Винтер» превалирует конкурентные недостатки по сравнению с компанией «Геркулес».
В итоге мы определили влияние факторов непосредственного окружения микросреды (табл. 2.4).
Таблица 2. 4 – Факторы непосредственного окружения микросреды
ЧАО «Геркулес»
| Факторы | Влияние на предприятие | Направление | Оценка характера |
| 1. Поставщики | | | |
| 1.1 предоставляют сырьё по наиболее доступным для предприятия ценам. | 3 | + | +3 |
| 1.2 нет широкого выбора поставщиков | 2 | – | –2 |
| 1.3 надежный поставщик сырья | 3 | + | +3 |
| 1.4 запущенность сельских хозяйств | 3 | - | -3 |
| Итого: | | | +1 |
| 2. Конкуренты | | | |
| 2.1 Высокая конкуренция на рынке | 3 | – | –3 |
| Итого: | | | –3 |
| 3. Конкатные аудитории | | | |
| 3.1 Эффективная работа со СМИ | 2 | + | +2 |
| 3.2 Предприятие взаимодействует с проверенными банками, аудиторскими фирмами. | 3 | + | +3 |
| Итого: | | | +5 |
| Итого по факторам непосредственного окружения микросреды: | | +3 | |
Проведенный анализ факторов непосредственного окружения позволил выявить положительное влияние (+ 3 б.). Наиболее характерное для контактных аудиторий (+5 б.). Наиболее характерная отрицательная оценка для конкурентов (– 3 б.).
По результатам оценки внешней среды для предприятия характерны следующие угрозы:
-
Уровень нестабильности политической ситуации (–9) -
Экономика страны не может достичь стабильности (–6) -
Запущенность сельских хозяйств (–3) -
Высокая конкуренция на рынке (–3)
Возможности предприятия:
-
Разработка новых рецептов приготовления (+4) -
Предоставляют сырьё по наиболее доступным для предприятия ценам (+3) -
Надежный поставщик сырья (+3) -
Предприятие взаимодействует с проверенными банками, аудиторскими фирмами (+3)
Следующим этапом была рассмотрена экономическая деятельность предприятия. Основные финансовые показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Основные финансовые показатели ЧАО «Геркулес»
| № п.п | Статья | Период | Изменения за отчетный период | |||
| отчетный | предыдущий | абсолютное | относительное | темп изменения | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Чистый доход(выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) | 165630 | 901726 | -736096 | 18,36 | -81,63 |
| 2 | Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) | -142966 | -673890 | 530924 | 21,22 | -78,78 |
| 3 | Валовая прибыль (убыток) от реализации (стр1-стр2) | 22664 | 227836 | -205172 | 9.95 | -90,05 |
| 4 | Другие операционные доходы | 22844 | 46440 | -23596 | 49,19 | -50,81 |
| 5 | Другие затраты | -31184 | -13622 | -17562,00 | 228,92 | 128,92 |
| 6 | Материальные затраты | 135102 | 687114 | -552012,00 | 19,66 | -80,34 |
| 7 | Затраты на соц. нужды | 354 | 8114 | -7760,00 | 4,36 | -95,64 |
| 8 | Амортизация | 10918 | 45892 | -34974 | 23,79 | -76,21 |
| 9 | Среднегодовое количество простых акций | 805600 | 402800 | 402800 | 200 | 100 |
| 10 | Среднесписочная численность работников | 135 | 980 | -845 | 13,77 | -86,22 |
| 11 | Готовая продукция | 44786 | 40810 | 3976 | 109,74 | 9,74 |
Продолжение таблицы 2.5
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 12 | Дебиторская задолженность | 135248 | 65092 | 70156 | 207,78 | 107,78 |
| 13 | Прибыль от реализации | 9648 | 12344 | -2696 | 78,16 | -21,84 |
Анализируя таблицу 2.5 мы видим, что объем готовой продукции вырос по сравнению с 2017 годом на 3976 тыс.руб. и составил 44786 тыс. руб., себестоимость наоборот снизилась на 78,78%, что негативно сказалось на прибыли от реализации, которая сократилась на 21,84% или 2696 тыс.руб.
Среднесписочная численность работников в 2018 году по сравнению с 2017 годом сократилась на 845 человек или 86,22% и составила 135 человек, поэтому сократились затраты на социальные нужды на 95,64%.
Чистый доход (выручка) от реализации продукции на одного работника в 2017 году составила 920,12 руб., в 2018 году этот показатель равнялся1226,88 руб., т.е. по сравнению с предыдущим периодом чистый доход вырос на 306,76 руб., что является положительной характеристикой для предприятия.
Дебиторская задолженность выросла на 70156 тыс.руб. в анализируемом году по сравнению с 2017 годом. Положительным моментом для работы предприятия является отсутствие кредиторской задолженности.
На основе выше проведенного анализа можно сделать вывод, что предприятие имеет на данный период времени негативный результат финансово-хозяйственной деятельности. Показатели в 2018 году значительно ухудшились. Предприятию необходимо осуществлять мероприятия направленные на поддержку эффективной хозяйственной деятельности (заключения новых договоров на поставку сырья, а также находить новые рынки сбыта своей продукции).
Обобщая все выше изложенное, мы построили профиль воздействия факторов внутренней среды предприятия (табл. 2.6).
Таблица 2.6 – Профиль внутренней среды
ЧАО «Геркулес»
| Факторы | Влияние на предприятие | Направление влияние | Оценка характера и степени влияния фактора |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Организация управления | | | |
| 1.1 Высокий уровень выполнения обязанностей работников | 3 | + | +3 |
| 1.2 Имеют место организационные элементы маркетинга | 2 | + | +2 |
| Итого: | | | +5 |
| 2. Маркетинг | | | |
| 2.1 Сравнительно большой ассортимент производимой продукции | 3 | + | +3 |
| 2.2 Многоуровневый канал распределения | 3 | + | +3 |
| 2.3 Отсутствие возможности спрогнозировать качество закупаемого сырья и используемой в производстве воды; | 2 | – | –2 |
| 2.4 Зависимость объёма продаваемой продукции от времени года, а так же природных, и климатических изменений | 3 | – | –3 |
| Итого: | | | +1 |
| 3. Финансы | | | |
| 3.1 Цены на продукцию предприятия на 15% – 20% ниже чем у конкурентов | 2 | + | +2 |
| 3.2 Низкая платёжеспособность потребителей, безработица инфляция | 3 | – | –3 |
| 3.3 Наличие дебиторской задолженности предприятию | 2 | – | –2 |
| Итого: | | | –3 |
| 4. Технология | | | |
| 4.1 Внедрение новых технологий в производство | 3 | + | +3 |
| Итого: | | | +3 |
| 5.Организационная культура и имидж | | | |
| 5.1 Наличие собственного товарного знака и сертификатов на всю производимую продукцию | 3 | + | +3 |
| Итого: | | | +3 |
| Итого факторы внутренней среды: | | | +9 |
Проведенный анализ факторов внутренней среды показал, что в целом среда воздействует положительно (+9 б.), наиболее положительно влияние характерно для организации управления (+5 б.). Отрицательное воздействие на формирование потенциального предприятия имеют финансовые факторы (–3 б.).
Таким образом, сильными сторонами предприятия выступают:
-
Высокий уровень выполнения обязанностей работников (+3) -
Сравнительно большой ассортимент производимой продукции (+3) -
Многоуровневый канал распределения (+3) -
Внедрение новых технологий в производство (+3) -
Наличие собственного товарного знака и сертификатов на всю производимую продукцию (+3)
К слабым сторонам можно отнести:
-
Зависимость объёма продаваемой продукции от времени года, а так же природных, и климатических изменений (–3) -
Низкая платёжеспособность потребителей, безработица инфляция (–3)
Для обобщения результатов исследования была построена матрица SWOT для ЧАО «Геркулес» (табл. 2.7)
На основе построенной матрицы SWOT можно сделать вывод, что для предприятия существенное значение имеет приспособление к угрозам во внешней среде, а так же не достаточность потенциала для его развития. Таким образом, ЧАО «Геркулес» целесообразно рекомендовать использовать смешанную стратегию, а именно стратегию интенсивного роста и стратегию сокращения (превалирует поле сила и угрозы, слабость и угрозы) с интегральной оценкой 15,75.
Таблица 2.7 – SWOT-матрица ЧАО «Геркулес»
| Внешняя среда Внутренняя среда | Возможности: 1.Разработка новых рецептов приготовления пищевых продуктов, в данном случае – мороженного (+4) 2.Предоставляют сырьё по наиболее доступным для предприятия ценам (+3) 3.Надёжный поставщик сырья (+3) 4.Предприятие взаимодействует с проверенными банками, аудиторскими фирмами (+3) Итого:3.25 | Угрозы: 1.Уровень нестабильности политической ситуации (–9) 2.Экономика страны не может достичь стабильности (–6) 3. Запущенность сельских подсобных хозяйств (–3) 4.Высокая конкуренция на рынке (–3) Итого:-5,25 |
| Сильные стороны: 1.Высокий уровень выполнения обязанностей работников (+3) 2.Сравнительно большой ассортимент производимой продукции (+3) 3.Многоуровневый канал распределения (+3) 4.Внедрение новых технологий в производство (+3) 5.Наличие собственного товарного знака и сертификатов на всю производимую продукцию (+3) Итого:3 | Сила и возможности 9.75 Возможность выхода на новые рынки за счет расширения ассортимента 2. Расширение ассортимента сопутствую- щих товаров за счет большого количест- ва поставщиков 3. Повышение квалификации рабочих на основе маркетинга 4. Усовершенствование отдела аренды и маркетинга для эффективного проведе- ния маркетинговых исследований 5. Внедрить новые технологии благодаря развитой МТБ 6. Расширение круга потребителей за счет удобного места расположения Стратегия внешнего роста | Сила и угрозы 15, 75 Снижение уровня безработицы путем приема на работу специалистов по кон- тролю качества 2. Формирование ассортимента с учетом разного уровня доходов населения и нужд и вкусов потребителей 3. Ослабление конкурентного давления за счет предложения конкурентоспособ- ных товаров 4. Проведение активной инновационной политики для опережения конкурентов Стратегия интенсивного роста |
| Слабые стороны: 1.Зависимость объёма продаваемой продукции от времени года. (–3) 2.Низкая платёжеспособность потребителей, безработица инфляция (–3) Итого:-3 | Слабость и возможности 9. 75 1. Осуществление НИОКР благодаря высокому научно-техническому потенциалу в регионе 2. Расширение круга потенциальных покупателей за счет большего использования средств СТИС Стратегия ограниченного роста | Слабость и угрозы 15,75 1.Ослабление конкурентного давления за счет использования оптимальной маркетинговой политики 2. Постоянно проводить исследования и отслеживать изменения во внешней среде Стратегия сокращения |