Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
78
единились в поиске решения, и вот – ура! – решение найдено, оплодотворение состоялось,
организация беременна. Но теперь, чтобы ребенок действительно родился, необходимо, чтобы кто-то взял на себя за это персональную ответственность. Это судьбоносный миг в ходе транс- формационной глубинной сессии.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
79
А если первое лицо жмет на тормоз?
Есть хороший, «правильный» сюжет, на который мы уповаем: первый руководитель выступает носителем нового и стремится вывести компанию на следующий этап развития.
Фасилитатор заранее, до сессии, договаривается с первым руководителем о задачах, сценарии и рисках глубинной сессии и знает, что может рассчитывать на его поддержку. Но в реальности есть и другие сюжеты: что если первый руководитель не является сторонником нового? Или еще более сложный вариант: первый руководитель лишь декларирует желание изменений, но реально к ним не готов – и это проявляется в ходе самой сессии. Только в ходе сессии, когда разворачивается настоящая групповая динамика, становится окончательно понятен расклад сил. Как поступить в этот момент фасилитатору?
Представьте себе такую ситуацию в жанре альтернативной истории: в 1986 году Михаил
Горбачев приглашает фасилитатора провести сессию всесоюзного масштаба для запуска пере- стройки, гласности и ускорения. Фасилитатор начинает сессию – и тут лидеры республик при- нимаются кричать: «Хотим независимости!» Комсомольские вожаки еще громче вопят: «Дайте нам заниматься бизнесом!» – а интеллигенция молит: «Уберите цензуру и откройте границы!»
И в этот миг Горбачев пугается и просит фасилитатора остановить процесс, не дать СССР рас- сыпаться… И фасилитатор понимает, что первый человек страны, инициировавший измене- ния и заказавший эту сессию, на самом деле ничего всерьез менять не хочет, что он сам нахо- дится на стороне консерваторов и, послушав об изменениях, больше всего мечтает сохранить статус-кво. И вообразим, что это еще в силах фасилитатора – педаль тормоза пока работает.
Что ему делать?
Это очень непростой этический вопрос. В такой момент фасилитатор может оказаться между интересами первого руководителя (а это, помимо прочего, заказчик сессии) и интере- сами компании как живого организма. Но где гарантия, что фасилитатор правильно понимает интересы компании? И кто дал фасилитатору право самому решать, что нужно организации?
Участники сессии жаждут развала СССР – может ли фасилитатор счесть, что это правильно,
и вопреки желанию своего заказчика Горбачева подкинуть дров в костер, на котором горит
Советский Союз?

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
80
Признаюсь: у меня нет ответа на этот вопрос. Хочется, конечно, сказать фасилитатору:
иди вслед за трендом развития организации, а не за первым лицом… Но я не могу так: уж очень пугает меня риск, что фасилитатор окажется пристрастен и по-своему истолкует тренд и потребности организации. Так что я поднимаю этот вопрос – и оставляю его открытым. Я
сам в разных случаях поступал по-разному – и далеко не всегда уверен в своем выборе.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
81
Резюме: сценарий глубинной фасилитации
Опишем типовой сценарий глубинной фасилитации.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
82

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
83

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
84
Учиться или родиться?
Можно ли научиться глубинной фасилитации? Да, безусловно, этот навык можно разви- вать. Для этого нужно, с одной стороны, осваивать конкретные фасилитационные технологии и приемы (как провоцировать конфронтацию, как мирить противоборствующие стороны), а с другой – развиваться как личность: учиться быть смелым и одновременно осторожным и гото- вить себя к тому, чтобы осознанно и ответственно принимать сложные этические решения.
При этом глубинная фасилитация является, безусловно, высшей ступенью фасилитационного искусства: глубинный фасилитатор должен обладать всеми компетенциями процедурного и структурного фасилитатора и дополнительно быть готовым работать очень гибко и креативно в среде с высокой неопределенностью, когда управляемость неполная, а риски не справиться с групповой динамикой очень высоки – как, впрочем, и потенциальный выигрыш.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
85

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
86

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
87
Фасилитатор-провокатор
Вы вышли на подмостки – и зал замолк. Считается, что в этот момент нужно расска- зать логистику и правила поведения («Начинаем тогда-то, кофе-брейки тогда-то, работаем до стольки-то, попрошу выключить свои телефоны» и т. д.). Я считаю, что если вы собираетесь работать в жанре глубинной фасилитации, то можно не терять время на эти мелочи, глав- ное – сказать такие слова, которые заденут важные струны глубоко в душах участников. В этот момент ваша задача – бросить вызов демону коллективного бессознательного (если, конечно,
вы планируете не провести рядовую отчетную сессию, а организовать реальное событие).
Допустим, вы проводите большую сессию, посвященную внедрению производственной системы. Открывая сессию на 100 человек, вы можете, например, сказать:
– Сегодня мы будем с вами обсуждать внедрение в нашей компании производственной системы. Во время подготовки к сессии я много разговаривал с людьми и, надо сказать, слышал как выражение энтузиазма, так и весьма много скепсиса. Люди говорили, что боятся очередной кампанейщины…
Готово: вы затронули глубинный конфликт – дали право на откровенный разговор. Вот теперь можно и про логистику.
Что дальше? Вы совершили провокацию – теперь нужно, чтобы группа ответила на нее и вошла с вами в контакт. Но как получить от группы ответ, когда перед вами 100 человек?
Предложить высказаться сторонникам и противникам внедрения производственной системы?
Никто из противников не встанет: сработает многовековой российский инстинкт – «не высо- вывайся, промолчи».
Очень хороший способ вести диалог с залом возник с появлением «голосовалок» –
систем интерактивного голосования (через специальный сайт или с помощью пультов). Эти системы сейчас применяются очень широко, но редко кто использует их как инструмент про- вокации. Итак, вы продолжаете диалог и предлагаете, например, такой опрос.
Производственная система – это:
• самая важная стратегическая инициатива;
• важная стратегическая инициатива;
• полезная вещь – стоит внедрить;
• умеренно бесполезная вещь;
• игрушка корпоративного центра;
• вредная инициатива, мешающая работать.
Я сразу скажу, какие будут результаты. (Погодите, но как? Ведь я же не знаю, о какой компании речь! Рискну утверждать, что результаты в любой российской компании будут схо- жими.)

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
88
Самое главное теперь то, как вы прокомментируете результаты голосования. Но, прежде чем это обсудить, давайте подумаем, о чем нам говорят такие результаты. Можно ли считать,
что 70 % участников в зале (сумма чисел в первых трех строках) поддерживают внедрение производственной системы?
Чтобы разобраться в этом, обратимся к закономерности «западно-восточная ось лояльности», которую мы открыли, анализируя опросы вовлеченности. Ежегодно компания
«ЭКОПСИ» опрашивает десятки тысяч человек из многих сотен компаний об отношении к компании и к руководству. В ряде компаний мы, кроме сбора количественных данных
(опроса), проводим еще и качественные замеры – фокус-группы. Когда мы сопоставили резуль- таты качественного и количественного исследований и подняли международные бенчмарки,
то обнаружили, что чем дальше к востоку, тем позитивнее количественные ответы – то есть люди, заполняя анкету, позитивнее оценивают компанию и руководство. При этом качествен- ные исследования показывают, что реальный негативизм на Востоке зачастую выше, чем на
Западе. Судя по опросам, в Казахстане 90 % сотрудников вовлечены и проявляют инициативу,
что совершенно не соответствует действительности. Поэтому, глядя на результаты опроса,
представленного выше, вы должны сделать поправку на западно-восточную ось лояльности и понимать, что поддержка производственной системы в результатах публичного опроса преуве- личена, а людей, думающих, что это игрушка корпоративного центра, больше 10 %. Вместе с тем ответ «вредная инициатива» – это протестное голосование: люди вряд ли так думают – они просто по тем или иным причинам злы на компанию.
И теперь у вас есть выбор. Если вы хотите провести спокойную конструктивную конфе- ренцию и планируете остаться в жанре структурной фасилитации, то, комментируя результаты опроса, скажите:
– Ну, как видим, подавляющее большинство – 70 % – поддерживает идею внедрения производственной системы. Давайте обсудим, из каких элементов она будет состоять и как мы ее собираемся внедрить.
Но, если вы твердо решили плавать в бурном море глубинной фасилитации (а сотня участников делает это плавание особо трудным и опасным), подчеркните другое:
– Большинство собравшихся поддерживают идею внедрения производственной системы.
Но я хочу обратить ваше внимание на два нижних ответа: почти каждый шестой (!) сидящий в этом зале думает, что это бесполезная игрушка или даже вредная инициатива. Мне кажется,
с нашей стороны будет неправильно отмести их мнение – ведь нередко мнение меньшинства отражает серьезные риски. Давайте задержимся и обсудим эти риски.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
89
Всё, вы запустили процесс усиления конфронтации (а он нужен, ведь – помните? – невоз- можно по-настоящему объединиться прежде качественного размежевания).
Голосовалку для глубинной фасилитации следует готовить не так, как хорошую социо- логическую шкалу: нужно найти слова, которые вызовут эмоциональный отклик. Если вы глу- бинный фасилитатор, то проводите голосование не для того, чтобы узнать мнение зала, –
вам необходимо раскачать людей на выплеск эмоций, «чиркнуть спичкой и поджечь» спор по важнейшему вопросу жизни и смерти бизнеса. Поэтому – да, варианты ответа в голосовании должны быть провокационными.
Итак, голосовалка обозначила внутренний конфликт. Теперь ваша задача – вытащить наружу скрываемые, но часто вполне резонные мысли о том, что производственная система –
не более чем очередная корпоративная игра. Пока этот скепсис не будет озвучен, люди не станут всерьез обсуждать развитие производственной системы.
Как это сделать? Можно, к примеру, использовать шутливый вариант: попросите участ- ников набросать идеи «антивнедрения»: как внедрить производственную систему так, чтобы она ограничилась PR-эффектом и не принесла никакой пользы ни людям, ни бизнесу. Чтобы поощрить творчество и конкуренцию, дополните задание игровым элементом: скажите, что зал путем голосования оценит, какая из групп предложила наилучшие способы лишить эту инициативу смысла. Можно такой же разговор провести всерьез. Начните с голосования.
Внедрение производственной системы превратится в бессмысленную или вредную игру, если:
• внедрение пойдет сразу во всех предприятиях – во всех цехах и на всех участках;
• будет спущена вниз разнарядка по количеству проектов;
• для внедрения будут выбраны участки, мало влияющие на скорость, качество и себе- стоимость в целом;
• устраненные потери на участке будут очевидно ниже макропотерь;
• будет введена разветвленная бюрократическая система контроля;
• …
• другое.
Вот здесь предсказать результаты голосования заранее невозможно – они зависят от спе- цифики предприятия и тех ошибок, которые уже были совершены. Тем не менее с высокой вероятностью вы получите достаточно ровное распределение ответов – за каждый пункт про- голосует примерно одинаковое число участников. И тут вы можете сказать:
– А теперь я попрошу каждую группу обсудить все варианты ответов и выбрать один общий.
На большой конференции, как вы помните, все сидят группами по 10–12 человек. Когда на экране появляются результаты голосования и все видят, насколько разные ответы дают участники, задача выбрать один ответ выглядит для участников очень осмысленной: в каж- дой группе окажутся сторонники разных точек зрения, которые начнут активно спорить друг с другом, тем более что расхождение взглядов будет наглядно зафиксировано.
Расскажу еще об одном варианте, которым активно пользуются тренеры «ЭКОПСИ»: раз- делите зал произвольным образом на «оптимистов» и «пессимистов», а затем попросите тех,
кому назначена роль оптимистов, подготовить аргументы, почему производственная система принесет людям и компании пользу, а пессимистов – показать, почему она будет бесполезна или даже вредна и быстро дискредитирует себя.
Каждый из этих приемов провоцирует содержательный конфликт. И не нужно торо- питься тушить пожар: вы должны быть уверены, что действительно вскрыли и вывели на