Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

исполнителями и т.п.
Изучите учебный пример плана (см. табл. 4.2).
Таблица 4.2
План закупки товара торговой фирмой (учебный пример)
N
п/п
Наименование этапа
Дата (время)
Ответственные
Ресурсы и исполнители
Примечания
1
Анализ заявок дилеров
10.03.2012
Менеджер отдела закупок
-
-
(9.00)
А.В. Никифорова
2
Анализ складских запасов
10.03.2012
Начальник склада
-
При наличии складских запасов,
превышающих заявку дилеров на 50%,
товар отгружается со склада фирмы.
Выполняется только п. 9 по фактическому времени
(9.00)
Е.В. Сидоренко
3
Согласование закупочных цен
10.03.2012
Директор
-
-
(12.00)
4
Получение и оплата счета
11.03.2012
Бухгалтер
-
-
Е.П. Чугуева
5
Заказ транспорта
12.03.2012
Менеджер отдела закупок
-
-
(8.00)
А.В. Никифорова
6
Рейс за товаром
12.03.2012
Начальник автослужбы
Автомобиль
КамАЗ м057ка
99.
При неблагоприятных погодных условиях
(снеге, гололеде)
допускается увеличение времени на 1 час (п. п. 6 - 8)
(8.30)
А.К. Симкин
Водитель
С.С. Корнилов
7
Разгрузка
12.03.2012
Бригадир грузчиков
Бригада грузчиков (4
чел.)
-
(12.30)
А.Г. Тимченко
8
Оформление и сортировка товаров
12.03.2012
Начальник склада
Е.В. Сидоренко
Товаровед,
грузчики (3 чел.)
-
(16.30)
9
Отгрузка товаров дилерам
13.03.2012
Начальник склада
Е.В. Сидоренко
Товаровед,
грузчики (3 чел.)
-
(8.00)
Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения менеджеры пользуются специальными инструментами, например составляют так называемую диаграмму Гантта
(рис. 4.3). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие

из них должны выполняться параллельно и т.п.
Пример диаграммы Гантта
Этапы работы
┌───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬──┬───┬──┬───┬──┬───┬──┬───┐
3 │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │///│//│///│//│///│ │ │ │ │
├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┤
2 │ │ │ │ │ │///│///│///│ │ │///│//│ │ │ │ │ │ │ │
├───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┼──┼───┤
1 │///│///│///│///│///│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
└───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴──┴───┴──┴───┴──┴───┴──┴───┘
09.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00
Рис. 4.3
В любой организации составление планов - это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач.
1. Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы "Для чего создана компания?", "Чем она занимается?", "Что она хочет изменить в своей деятельности?" и "Как она собирается делать это?" и т.п.
(рис. 4.4).
Простейшая иллюстрация функции планирования
┌──────────────────────┐ ┌─────────────────────┐
│ │ ┌──────────────────────┘\ │ │
│ Где мы находимся? │ │ Как этого достичь? \ │ Где мы хотим быть? │
│ │ │ / │ │
│ │ └──────────────────────┐/ │ │
└──────────────────────┘ └─────────────────────┘
Рис. 4.4 2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных
структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит, обеспечивают ее целенаправленное развитие.
3. Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, так как речь в ней идет о другой функции менеджмента - мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой,
зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что, составляя планы,
менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде <1>.
--------------------------------
<1> О методах мотивации вы узнаете из гл. 6 "Мотивация персонала".
4. Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными,
незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, так как при наступлении определенного времени сотрудники уже знают,
что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные "сборники управленческих решений", ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.
5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля <2>. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря - стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие

критерии и нормы, а значит, является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий,
соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования.
--------------------------------
<2> Принципы эффективного контроля вы узнаете из гл. 7 "Управленческий контроль".
6. Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную "базу данных" обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени.
Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.
Прогнозирование - это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.
Примечание.
Прогнозирование - это процесс предугадывания развития событий до их наступления.
Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:
- объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;
- правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;
- наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.
Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функционального анализа, теории рядов, теории экстраполяции и интерполяции, теории вероятности, математической статистики, теории случайных функций и случайных процессов, корреляционного анализа.
Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и т.п. деятельность компании. Примерами таких методов являются:
анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п.
Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения так называемых прогнозных оценок.
Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют
SWOT-анализом. SWOT - это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 4.5):
Примечание. SWOT-анализ - это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.
SWOT-анализ компании
┌──────────────────────────────────────────────────┐
┌────────────┤Strength - сила │
│ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
┌────────┐├────────────┤Weakness - слабость │
│ SWOT ├┤ └──────────────────────────────────────────────────┘
└────────┘│ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

├────────────┤Opportunities - возможности │
│ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
└────────────┤Threats - угрозы │
└──────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 4.5
SWOT-анализ позволяет ответить на вопросы:
1. Использует ли компания сильные стороны и преимущества в своей стратегии?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами? Какой корректировки они требуют?
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех?
4. Какие угрозы должны быть под пристальным контролем и какие действия необходимо предпринимать?
Говорят гуру... Будущее так обманчиво и подвержено таким случайностям, что даже очень мудрые люди большей частью на этот счет ошибаются.
Ф.Гвиччардини <1>
--------------------------------
<1> Франческо Гвиччардини (Francesco Guicciardini, 1483 - 1540) - итальянский историк,
государственный деятель и мыслитель.
4.2. Внешняя среда организации
Что же такое внешняя среда организации?
Примечание. Внешняя среда организации - это совокупность факторов ее внешнего окружения.
Факторами (или иначе говоря - переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющие на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависят от факторов ее внешнего окружения.
Внешнюю среду условно делят на внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду) (рис. 4.6).
Внешняя среда организации
Рис. 4.6
Внешняя среда прямого воздействия - это набор таких факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации (рис. 4.7).
Важнейшие факторы внешней среды прямого воздействия

Рис. 4.7
Для любознательных... Примеры влияния государственных и муниципальных органов на деятельность коммерческих организаций
1. Федеральная налоговая служба. Контроль и надзор за соблюдением законодательства РФ о налогах и сборах; регистрация учреждения, реорганизации и ликвидации юридических лиц и т.п.
2. Государственная инспекция труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.
3. МЧС России. Надзор за выполнением организациями и гражданами установленных требований по гражданской обороне и пожарной безопасности.
4. Пенсионный фонд РФ. Обеспечивает целевой сбор и аккумуляцию страховых взносов, контроль с участием налоговых органов за своевременным и полным поступлением страховых взносов.
5. Фонд обязательного медицинского страхования. Обязательное медицинское страхование работников с целью обеспечения конституционных прав граждан на получение бесплатной медицинской помощи, регистрация организаций в качестве страхователей.
Внешняя среда косвенного воздействия - это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени (рис. 4.8).
Некоторые факторы внешней среды косвенного воздействия

Рис. 4.8
Итак, под факторами внешней среды организации понимают элементы ее внешнего окружения: потребителей, конкурентов,
поставщиков, государственные органы и т.п. При этом ситуационные переменные, формируемые и изменяемые факторами внешней среды,
можно назвать условиями функционирования организации во внешней среде.
К условиям (иначе говоря, ситуационным переменным) функционирования организации относятся, например: рынки сбыта,
научно-технический прогресс, рынок труда, потребительские предпочтения и т.п. Изменение этих и других условий оказывает влияние на организацию, обусловливая ее операционную деятельность, конкурентоспособность и стратегическое развитие.
Процесс формирования и изменения каждой ситуационной переменной внешней среды, как правило, зависит от действия не одного, а нескольких факторов. Так, например, формирование и изменение ситуационной переменной "рынок сбыта" обусловлены действием таких факторов, как потребители (их территориальное размещение, потребности, покупательная способность и т.п.); законы, государственные органы и органы местного самоуправления (определяющие условия торговли теми или иными видами товара на той или иной территории); конкуренты и др.
Формирование переменной "развитие науки и техники в сфере деятельности организации" зависит от таких факторов, как научно-исследовательские организации; состояние мировой экономики; законы государства, регулирующие и стимулирующие научные исследования и опытно-конструкторские разработки; инновационная и опытно-конструкторская деятельность организаций-конкурентов и т.п.
Исходя из такого представления влияние внешней среды на деятельность организации можно представить в виде матрицы (таблицы), в которой указываются факторы (V) и условия (X) внешней среды. Так, например, табл. 4.3 показывает, как формируются ситуационные переменные (
,
и т.д.) под воздействием некоторых факторов (
,
и т.д.) внешней среды, влияние которых на функционирование и развитие любой организации традиционно является наиболее заметным.
Таблица 4.3
Матрица формирования ситуационных переменных внешней среды организации <1> (условный пример)
Условия
(ситуационные переменные)
внешней среды,
изменение которых оказывает влияние на организацию (X)
Факторы внешней среды, определяющие ее изменение (V)
Конкуренты Поставщик и и партнеры
Потребител и
Законы и государственн ые органы
Учредител и
(акционеры
)
Трудовы е
ресурсы обществ а
Политически е изменения
Состояние мировой экономики
Научно-исследов ательские организации
Рынки сбыта
<**>
<*>
<**>
<**>
<*>
<**>
Развитие науки и техники
<*>
<*>
<*>
<*>
<*>
<**>
<**>

Технологии производства
<*>
<*>
<*>
<*>
<*>
<**>
Рынок труда
<**>
<**>
<**>
<*>
<**>
Финансовые рынки
<**>
<**>
<*>
<**>
<**>
Потребительски е предпочтения
<**>
<**>
<*>
<*>
<**>
<*>
Материальные ресурсы
<*>
<**>
<*>
<**>
<**>
Информационн ые ресурсы
<*>
<*>
<*>
<*>
<**>

--------------------------------
<*> Выделено серым цветом.
<**> Выделено темно-серым цветом.
<1> Данная таблица представляет собой иллюстративный пример, не отражающий в точности реальное влияние факторов внешней среды на условия, в которых работают современные организации.
Действительное распределение влияния, а также набор факторов и условий зависят от особенностей конкретной организации, отрасли, в которой она работает, рынка и т.п.
Матрица показывает, что разные факторы внешней среды оказывают разное влияние на формирование и изменение условий существования организации (чем темнее ячейка, тем сильнее влияние этого фактора на данное условие). Так, например, основное влияние на характеристики рынков сбыта <1> оказывают: компании-конкуренты, потребители, законы государства и состояние мировой экономики. Кроме того, заметно влияние поставщиков и учредителей компании. Потребительские предпочтения, как и следует ожидать, зависят от мнений, образования и особенностей самих потребителей (покупателей), а также от деятельности компаний-конкурентов, состояния мировой экономики и т.п.
--------------------------------
<1> Рынок сбыта (в широком смысле) - экономическое пространство для предложения товаров и услуг, являющееся конечной целью хозяйственной деятельности предприятия.
В современном менеджменте оказывается недостаточным лишь уяснение того, какие факторы извне влияют на деятельность организации. Критически важным становится понимание характеристик внешней среды организации. Основными характеристиками внешней среды являются:
Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды.
Взаимосвязанность факторов внешней среды - это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других
(законы, потребители и т.п.).
Уровень вариативности - это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие - существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).
Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации.
Неопределенность внешней среды - это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.
Чаще всего менеджменту компаний приходится анализировать следующие факторы и условия внешней среды:
- поставщики: стоимость и качество товара, графики поставок;
- покупатели: географические, демографические и социально-психологические особенности покупателей, их отношение к продукту;
- непосредственные конкуренты: уточненные характеристики компаний-конкурентов, характер соперничества работающих в отрасли компаний, риск входа в отрасль (на рынок) потенциальных конкурентов;
- рынок рабочей силы: наличие кадров необходимой специализации, политика профсоюзов отрасли;
- финансовый рынок: наличие банков, инвестиционных и страховых компаний, ставки по кредитам.
Менеджмент любой хозяйственной организации должен понимать, что недостаточно полный учет влияния факторов может привести к неточности оценки текущей ситуации, а это может повлечь за собой ошибки при разработке планов развития компании.
Почти серьезно... Ни один план не переживает встречи с противником.
Х.И.Л. фон Мольтке
4.3. Основные виды планирования
Как мы уже говорили, менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, отвечающей на вопрос "где мы хотим быть?". А это значит, что для определения путей достижения целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней.