Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

Централизация и децентрализация управления. Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение централизации и децентрализации управления.
В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий.
В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.
Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, так как от этого зависит эффективность управления.
Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.
Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие "делегирование полномочий".
Примечание. Делегирование полномочий - это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач. Используется для оптимизации работы руководителя за счет снятия с него некоторых полномочий и снижения сферы контроля.
Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В
основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.
При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства:
во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким как ответственность, большой опыт работы,
самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.);
во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения.
Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы,
выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.
5.4. Базовые типы организационных структур
Бюрократические и адаптивные организации. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур, но, несмотря на это, их можно условно разделить на две группы:
а) бюрократические (механистические);
б) адаптивные (органические) структуры.
Термин "механистические" указывает на то, что организации, построенные по такому принципу,
очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они "работают как часы"). На первый взгляд это хорошо, однако не стоит торопиться с выводами.
Термин "органические" говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм, а другое их название, "адаптивные", напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Так, например, при изменении спроса на какие-либо товары адаптивная организация быстро переходит к выпуску другого товара и т.п.
Чем же различаются между собой бюрократический и адаптивный типы организаций?
В процессе своего жизненного цикла, с ростом сложности и размеров, организации, как правило,
приобретают бюрократические черты. Другими словами, структура организации становится бюрократической. Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, многоуровневой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также методов подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам.
М. Вебер считал бюрократию наиболее эффективной из существующих форм организации. Он выделил ряд характеристик, необходимых в успешных бюрократических организациях:

- правила и процедуры;
- специализация и разделение труда;
- иерархия власти;
- квалифицированный персонал;
- разграничение должности и должностного лица;
- письменная коммуникация и делопроизводство.
Правила и стандартные процедуры позволяют осуществлять работу организации в предсказуемых,
отработанных формах. Специализация означает, что каждый работник получает конкретную задачу и понимает ее. Иерархия власти позволяет осуществлять эффективный контроль и однозначное разделение управленческих функций. Разграничение должности и должностного лица означает, что люди не владеют "наследственными правами" на работу, что также способствует повышению эффективности деятельности. Печатная документация создает "память" организации и обеспечивает непрерывность ее существования во времени.
Почти серьезно... Всегда найдутся эскимосы, которые выработают для жителей Конго указания, как вести себя при самой страшной жаре.
Ст.Е.Лец
Бюрократия отвечает многим требованиям производственно-хозяйственной и управленческой сферы ряда организаций. Установление иерархии власти, правил и процедур создает условия для эффективного руководства большими группами людей. В определенной мере бюрократия позволяет предотвращать злоупотребления властью (как ни странно это звучит при современном эмоциональном прочтении термина "бюрократия"). Бюрократия повышает эффективность функций планирования и контроля при решении сложных задач, что в большинстве случаев приводит к увеличению производительности труда персонала и эффективности работы крупной организации.
Бюрократические структуры часто называют классическими, или традиционными. И даже в наши дни большинство организаций так или иначе представляют собой различные варианты бюрократии.
Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур,
по-видимому, состоит в том, что их характеристики все еще соответствуют целям и задачам ряда промышленных предприятий, организаций сферы услуг и почти всех видов государственных учреждений.
Несмотря на то что бюрократия представляет собой широко распространенную модель, она подвергается вполне объективной критике. По мнению американского социолога Р. Мертона, проблемы,
возникающие в бюрократических организациях, связаны с излишним вниманием их руководства к стандартизации правил, процедур и норм. Это приводит к утрате организацией гибкости поведения и снижению способности реагировать на изменения во внешней среде. Отсутствие гибкости характерно также и для взаимоотношений сотрудников внутри организации: необходимость строго соблюдать установленные правила порождает проблемы в процессе коммуникаций и координации деятельности различных подразделений организации.
В наши дни бюрократические (механистические) структуры перестают быть эффективными в условиях динамично меняющегося мира, глобальной конкуренции и неопределенности внешней среды.
Поэтому многие организации стремятся к снижению формализации и расширению самостоятельности и творчества сотрудников.
Альтернативой механистического типа организационных структур являются так называемые органические или, иначе говоря, адаптивные структуры. Термин "адаптивные" указывает на то, что такие организации в большей степени способны видоизменяться и приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, сохраняя и повышая эффективность своей деятельности.
Адаптивные организационные структуры характеризуются небольшим числом уровней иерархии,
умеренным использованием формальных правил и процедур, высокой степенью децентрализации властных полномочий и широким участием персонала в принятии решений. Такой тип организационных структур имеет относительно недолгую историю. По сути, он демонстрирует отказ от распространенного ранее мнения, что эффективность работы организации определяется точностью ее работы, сравнимой с работой часового механизма. Наиболее важным свойством организации при органическом подходе к ее построению признается способность осуществлять большие и малые изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным условиям действительности.
Современные исследователи подчеркивают, что в наши дни формируется такой тип организации, в которой импровизация, креативность и обоснованный риск ценятся гораздо выше, чем планирование и контроль. Адаптивная организация предпочитает находить новые методы работы; опирается на свои возможности, а не на ограничения; поощряет высказывание разных мнений, дискуссии, сомнения и противоречия.
Характерные черты органических структур состоят в следующем:

- решения в организации принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете,
правилах или традициях;
- главными объединяющими факторами являются миссия и стратегия развития организации;
- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Говорят гуру... Мы отказываемся от иерархических структур в пользу неформальных. Особенно важно это для делового сообщества. Отказ от бюрократии стал одной из основных тенденций последнего десятилетия.
Дж.Уэлч
Базовые типы организационных структур. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее можно выделить несколько базовых (основных)
типов. К ним относятся:
1) линейная (простая) ОСУ;
2) функциональная ОСУ;
3) дивизиональная ОСУ;
4) матричная ОСУ.
Говорят гуру... Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.
П.Друкер
Комбинации базовых типов ОСУ дают возможность строить более сложные типы. Рассмотрим каждый базовый тип ОСУ в отдельности.
В линейной (простой) структуре (рис. 5.6) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем.
Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В табл. 5.3 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)
┌───────────────────┐
│ Директор завода │
└──────────┬────────┘
┌──────────────────┼──────────────────┐
┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐
│ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │
│ цеха N 1 │ │ цеха N 2 │ │ цеха N 3 │
└──────┬──────┘ └─────────────┘ └──────┬──────┘
┌─────────┴────────┐ ┌─────────┴────────┐
┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │ │ Начальник │
│ участка │ │ участка │ │ участка │ │ участка │
└────────┬───────┘ └────────────────┘ └────────────────┘ └────────────────┘
├──────────────────┐
┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Мастер │ │ Мастер │
└────────┬───────┘ └────────┬───────┘
┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Рабочие │ │ Рабочие │
└────────────────┘ └────────────────┘
Рис. 5.6
Таблица 5.3
Достоинства и недостатки линейной ОСУ

Достоинства линейной ОСУ
Недостатки линейной ОСУ
Простота построения.
Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления.
Четкая система взаимосвязей "начальник - подчиненный".
Отсутствие вспомогательных служб.
Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя.
Отсутствие возможности быстро разрешать вопросы, возникающие между различными структурными подразделениями
Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя.
Высокая степень "прозрачности" деятельности структурных единиц
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ
относится к структурам бюрократического типа.
Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы).
Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль,
координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 5.7).
Линейно-штабная структура (фрагмент)
┌────────────────────┐
│ Руководитель │
└─────────┬──────────┘
┌────────────────────┐ │
│ Штаб ├──────┤
└────────────────────┘ │
┌──────────────────────────┼──────────────────────────┐
┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐
│ Подразделение 1 │ │ Подразделение 2 │ │ Подразделение 3 │
└───────────────────┘ └───────────────────┘ └───────────────────┘
Рис. 5.7
Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых
функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу
(бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции,
совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:
- маркетинг (изучение рынка);
- научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
- закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);
- производство продукции;
- сбыт продукции;
- управление финансами предприятия и т.п.
В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 5.8):
Функциональная ОСУ (фрагмент)
┌──────────────────────────┐
│ Генеральный директор │
└─────────────┬────────────┘
┌──────────────────────┬─────┴───────────────┐
┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴──────┐
│ Заместитель │ │ Финансовый │ │ Коммерческий │
│ по производству │ │ директор │ │ директор │
└┬────────────────┘ └┬──────────────┘ └┬─────────────┘
│ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────┐ │ ┌────────────────────────┐
├─┤Начальник цеха N 1│ └─┤Финансовый отдел│ ├─┤Начальник отдела закупок│

│ └──────────────────┘ └────────────────┘ │ └────────────────────────┘
│ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────────────┐
└─┤Начальник цеха N 2│ └─┤ Начальник отдела продаж│
└──────────────────┘ └────────────────────────┘
Рис. 5.8
В табл. 5.4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Таблица 5.4
Достоинства и недостатки функциональной ОСУ
Достоинства функциональной ОСУ
Недостатки функциональной ОСУ
Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области.
Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации.
Эффективное достижение функциональных целей.
Слабая координация работы подразделений.
Удобство производства малой номенклатуры товаров
Незначительные инновации.
Медленная реакция на изменения внешней среды
Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).
Говорят гуру... Менеджер каждой функции считает свое подразделение самым важным, старается его по возможности укрепить и почти всегда стремится подчинить деятельность других подразделений, а подчас и всей компании интересам своего подразделения.
Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.
Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин "дивизиональная" (от англ. division - разделение,
подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы - дивизионы <1>.
--------------------------------
<1> Иногда такие части организации называют бизнес-единицами (от англ. business-units).
На рис. 5.9 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящие разные виды продуктов
(мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации <1>. Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров,
клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.
--------------------------------
<1> От слова "департамент" - часть компании.