Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа
┌────────────────────┐
│ Топ-менеджмент │
└──────────┬─────────┘
┌───────────────────┐ │
│ Штаб ├────────┤
└───────────────────┘ │
┌───────────────────────────┼──────────────────────────┐
┌─────────┴─────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌─────────┴────────┐
│ Дивизион N 1 │ │ Дивизион N 2 │ │ Дивизион N 3 │
│Завод мясопродуктов│ │ Молочный завод │ │Производство соков│
└───────────────────┘ └────────────────────┘ └──────────────────┘
Рис. 5.9
Говорят гуру... Основной ситуационный фактор, вынуждающий организацию к использованию дивизиональной структуры, - разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, не может "расколоться" на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую.
Г.Минцберг
Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 5.10). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).
Пример дивизиональной ОСУ территориального типа
Рис. 5.10
Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.
Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов
(рис. 5.11). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.
Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа
┌─────────────────────┐
│ Предприятие │
└──────────┬──────────┘

┌────────────────────────┼─────────────────────────┐
┌───────────┴──────────┐ ┌─────────┴──────────┐ ┌──────────┴──────────┐
│ Продукция для мужчин │ │Продукция для женщин│ │ Продукция для детей │
└──────────────────────┘ └────────────────────┘ └─────────────────────┘
Рис. 5.11
Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами <1>:
1) способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций,
штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках,
направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;
2) позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами,
дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;
3) распределяет коммерческие риски по разным рынкам;
4) обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.
--------------------------------
<1> См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.:
Питер, 2011.
Тем не менее дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, так как они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.
Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа.
Термин "адхократия" (от лат. ad hoc - специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В
организации и проекты <2>, и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях,
использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.
--------------------------------
<2> Проект - деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиях к качеству и допустимому уровню риска.
На рис. 5.12 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта),
производство, сбыт (продажи продукта).
Пример проектно-матричной ОСУ
┌───────────────────────┐
│ Руководитель │
│ организации │
└───────────┬───────────┘
┌─────────────────────┼──────────────┐
│ \│/ │
│ ┌────────────┴───────────┐ │
│ │ Общие функциональные │ │
│ │ подразделения │ │
│ │ (отдел кадров, │ │
│ │финансовый отдел и т.п.)│ │
│ └────────────┬───────────┘ │
│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤ │
│ \ / \│/
│ │ ┌───────────┴──────────────┴───────────────────────────┐
\│/ \ / │ Руководители функциональных отделов (этапов проекта) │

┌────────┴────┴─┐ └────┬─────────────┬──────────────┬──────────────┬─────┘
│ Координатор │ │ │ │ │
│ проектов │ \│/ \│/ \│/ \│/
└────────┬──────┘ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌──────┴─────┐ ┌──────┴─────┐
\│/ │ Маркетинг │ │ Закупки │ │Производство│ │ Сбыт │
┌──────┴──────┐ │ │ │ │ │ │ │ │
│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │
│Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│
│проекта N 1 │ ││Группа М1││ ││Группа З1││ ││ Группа П1││ ││Группа С1 >│
│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│
│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │
└─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │
┌─────────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │
│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │
│Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│
│проекта N 2 │ ││Группа М2││ ││Группа З2││ ││ Группа П2││ ││Группа С2 >│
│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│
│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │
└─────────────┘ │ │ │ │ │ │ │ │
┌─────────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │
│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘\ │
│Руководитель │ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│ │┌──────────┐│ │┌─────────\┐│
│проекта N 3 │ ││Группа М3││ ││Группа З3││ ││ Группа П3││ ││Группа С3 >│
│ │ │└─────────┘│ │└─────────┘│ │└──────────┘│ │└─────────/┘│
│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/ │
└─────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └────────────┘ └────────────┘
Рис. 5.12
Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 - это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа
П2 - производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2, и т.п.
Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель
(менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.
В адхократических ОСУ много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию,
руководителей проектов). Однако они не "руководят" подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим)
структурам.
Преимущества матричных организационных структур:
- более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные)
цели и требования рынка (спрос);
- высокая эффективность оперативного управления;
- возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;
- улучшенный контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- одно лицо, "хозяин" процесса (проекта), является центром сосредоточения информации,
касающейся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.
Недостатки матричных организационных структур:
- трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по

заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях,
из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
На рис. 5.13 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ. Изучите эту диаграмму. Какие типы ОСУ преобладают в отечественных компаниях? Как вы думаете, как изменится это распределение через пять - десять лет? Почему?
Распределение российских компаний по типам ОСУ <1>
Доля компаний, %
60,0 ┬──────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ │
│ ┌────┐ │
50,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
40,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
30,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
20,0 ┼───────────────────┤ ├─────────────────────────────────┤
│ │ │ ┌────┐ │
│ │ │ │ │ ┌────┐ │
│ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │
10,0 ┼────┤ ├─────────┤ ├─────────┤ ├─────────┤ ├───┤
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
0,0 ┼────┴────┴────┬────┴────┴────┬────┴────┴────┬────┴────┴───┤ Структура
Простая Функциональная Дивизиональная Проектно- матричная
Рис. 5.13
--------------------------------
<1> Источник: Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента.
2006. Т. 4. N 3. С. 3 - 26.
Итак, вы изучили функцию менеджмента "организация", базовые типы организационных структур управления и их особенности.
Контрольные вопросы
1. Что такое организация как объект (система)?
2. Объясните смысл фразы "организовать деятельность группы людей".
3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации.

4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций.
5. Дайте характеристику линейной ОСУ.
6. Дайте характеристику функциональной ОСУ.
7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа.
8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ.
Практикум к главе 5
Задание 1. Организация как функция менеджмента
Одним из важнейших условий хорошей организации любой работы является умение руководителя понятно и доступно объяснить исполнителям, кто, что, как и в какой последовательности должен делать.
Иными словами, менеджер должен уметь составлять инструкции и инструктировать своих сотрудников.
Однако, как вы помните, излишняя строгость инструкций может навредить, не позволяя исполнителям проявлять свое творчество.
Составьте подробную, но допускающую творчество инструкцию по выполнению какой-либо работы.
Особенностью этой инструкции должно стать то, что она должна быть составлена для трех исполнителей, совместно выполняющих одно задание (см. образец оформления).
ИНСТРУКЦИЯ
___________________________________________________________________________
(название инструкции)
Главная задача:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Исполнители (имена, должности, необходимые навыки):
1. ____________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________
N п/п
Описание этапа работ
Исполнители
Необходимые ресурсы
Схемы, рисунки (если они необходимы).
Примечания (запишите пояснения, если считаете нужным):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Дата составления инструкции: "__" ________________ 20__ г.
Инструктор: _____________/_______________________________/
(подпись) (фамилия и инициалы)
Задание 2. Бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) организации
Прочитайте кейс:

Организационная структура компании "Омега"
Компания "Омега" занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложения по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом.
В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий.
В компании "Омега" принято действовать строго по инструкции, в соответствии с установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов,
аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы.
Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и тем более специалистам.
Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников, компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности.
Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы.
Ответьте на вопросы:
1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании "Омега"? По каким признакам вы это определили?
2. Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого типа? Почему?
3. Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании "Омега".
Задание 3. Базовые типы организационных структур управления
Прочитайте кейс:
Структура предприятия "Электрон"
Предприятие "Электрон" проводит самостоятельные научные исследования и выполняет опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции:
приборов, бытовой техники, промышленного оборудования и т.п. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности.
В основе конкурентной политики предприятия лежит принцип одновременной реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчиков. Структура предприятия "Электрон"
представляет собой совокупность автономных рабочих групп, каждая из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю отдела в зависимости от этапа работ.
Ответьте на вопросы:
1. Назовите тип организационной структуры предприятия "Электрон".
2. Укажите преимущества и недостатки такой структуры.
3. Какое изменение вы предложили бы внести в организационную структуру компании "Электрон"
для повышения эффективности ее работы?
Задание 4. Базовые типы организационных структур управления
В начале XX в. руководители крупных производственных корпораций (например, Альфред
Слоан-младший из "Дженерал моторс") поняли, что традиционная функциональная организационная структура управления больше не отвечает потребностям их компаний. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три-четыре основных отдела, то для эффективности контроля руководителя каждый отдел будет разбит на сотни подразделений. Кроме того, многие фирмы распространили свою деятельность на обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень трудно держать под контролем всю деятельность компании.