Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

┌ Цель управления ┌ Решение Результат ┐
│ (проблема) │ │
│ │ │
│ │ │
│ Ограничивающие │ Препятствующие │
│ факторы │ факторы │
│ ┌─┐ │ ┌─┐ │
│ \┘ └/ │ \┘ └/ │
│ \ / │ \ / │
│ ┌───────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┐ │
┌─┼─┘\ │ Принятие │ ┌─┼─┘\ │ Реализация и контроль│ ┌─┼─┘\
│ о │ управленческого │ │ о │ управленческого │ │ о
└───┐/ │ решения │ └───┐/ │ решения │ └───┐/
└───────────────────────┘ └──────────────────────┘
Рис. 8.2
Как видно, под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Другими словами, принятие решения в широком смысле - это все действия ЛПР,
предшествующие этапу реализации решения. Однако такое понимание термина "принятие решения" не всегда оказывается удобным. Сложность решения задач управления, их многофакторность и многоэтапность заставляют говорить о процессе разработки (или иначе - формирования)
управленческого решения. Этот процесс может занимать достаточно длительное время, и в него могут вовлекаться различные специалисты, эксперты, руководители различных подразделений организации.
Однако окончательное решение, представляющее собой волевой акт выбора варианта будущих действий, остается за тем лицом, которое отвечает за это решение.
Поэтому термин "принятие решения" часто употребляется в узком смысле, отражающем окончательный выбор - волевой акт принятия решения руководителем. В этом случае схема процесса формирования и принятия решения будет иметь вид, показанный на рис. 8.3.
Схема процесса формирования и принятия решения
┌ Цель управления ┌ Варианты ┌ Решение Результат ┐
│ (проблема) │ решения │ │
│ │ (проект) │ │
│ │ │ │
│ Ограничивающие │ Опыт, мнение, │ Препятствующие │
│ факторы │ установки ЛПР │ факторы │
│ ┌─┐ │ ┌─┐ │ ┌─┐ │
│ \┘ └/ │ \┘ └/ │ \┘ └/ │
│ \ / │ \ / │ \ / │
│ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────┐ │
│ │ Разработка │ │ │ │ │ │ Реализация │ │
┌─┼─┘\ │ (формирование)│ ┌─┼─┘\ │ Принятие │ ┌─┼─┘\ │ и контроль │ ┌─┼─┘\
│ о │ решения │ │ о │ решения │ │ о │управленческого│ │ о
└───┐/ │ │ └───┐/ │ │ └───┐/ │ решения │ └───┐/
└───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘
Рис. 8.3
Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, представляющие собой связующие звенья между целью и результатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.
Практики советуют... Однажды ученик пришел к учителю:
- Мне нужно решить очень важную проблему, и я хочу спросить, каким способом - вот таким, таким,
а может быть, вообще попробовать какой-то другой?
В ответ учитель взял свой толстый деревянный посох и слегка ударил ученика по лбу.
- За что?! - вскричал тот.
- Глупец, сколько раз тебе повторять: один добытый опыт важнее семи правил мудрости, - изрек учитель.

Эту притчу я вспоминаю каждый раз, когда кто-то из сотрудников приходит ко мне со своей проблемой и, пытаясь разделить ответственность за сложное решение, просит дать совет, как лучше поступить. Но человек должен принимать решение сам, иначе зачем ему даны полномочия? И я всегда пересказываю пришедшему эту притчу.
Р.Дишдишян
Генеральный директор группы компаний "Централ Партнершип" <1>
--------------------------------
<1> Источник: Harvard Business Review. Россия. 2008. Апр.
Каким требованиям должно удовлетворять управленческое решение? Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того чтобы они считались результативными и эффективными.
1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми,
человеческими, информационными и временными.
2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими способами будет достигаться поставленная цель.
3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых
процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.
4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.
5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма ее достижения при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации,
при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения.
Почти серьезно... Хорошее решение приходит с мудростью. Мудрость приходит с опытом. Опыт приходит после принятия плохих решений.
Forbes. 1987. N 10 8.2. Классификация управленческих решений
Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере,
финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.
С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере), и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий).
Как различают управленческие решения по количеству вариантов возможных действий?
Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы:
1) стандартные;
2) бинарные;
3) многовариантные;
4) инновационные.
Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях.
Принимая такое решение, менеджер понимает, что, возможно, оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.
Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему

серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.
Бинарным называют решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов. Как правило, принять бинарное решение означает ответить на вопрос: "да или нет?" или "делать или не делать?". Так, например, принимая решение поступать или не поступать в институт,
выпускник школы стоит перед бинарным выбором - "да - нет". Решив же получать высшее образование,
абитуриент оказывается перед многовариантным решением - в какой именно вуз поступать.
Примером бинарного управленческого решения может служить выбор - начинать или не начинать производство новой, практически не известной рынку продукции. Как положительный, так и отрицательный ответ на этот вопрос может оказаться как выигрышным (компания получит первенство на рынке с новой продукцией), так и проигрышным (значительные затраты на разработку, производство и продвижение могут обернуться крайне низким спросом из-за "неготовности" потребителя). Очевидно, что во избежание ошибок менеджмент должен основывать свой выбор на результатах тщательного и всестороннего анализа рынка.
По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, так как отсутствие промежуточных ("запасных") вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения.
Почти серьезно... - Доктор, я уже много лет живу в состоянии сильного стресса. Полагаю, что это связано с моей профессией.
- Чем вы занимаетесь?
- Я в течение всего рабочего дня принимаю бинарные решения.
- О, да! Вы правы. Принятие бинарных решений - это серьезная психологическая нагрузка. А что конкретно вы делаете?
- Я на овощной базе картошку сортирую: налево - хорошую, направо - гнилую...
Анекдот
Многовариантным <1> называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий. Это наиболее распространенный тип решения,
поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья,
менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье,
устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность.
--------------------------------
<1> В литературе по менеджменту и теории принятия решений часто можно встретить выражение "многоальтернативное решение". При этом под альтернативами понимаются варианты решения
(возможности), из множества которых следует сделать окончательный выбор. Однако, строго говоря,
слово альтернатива (от лат. alter - другой, один из двух) означает возможность выбора между двумя
противоположными вариантами. Поэтому в настоящем учебнике, говоря о множественном выборе, мы будем употреблять термин "многовариантный".
Почти серьезно... Как только вы испробуете все возможные способы решения и не найдете подходящего, тут же найдется решение - простое и очевидное для всех других людей.
Из книги "Закон Мерфи"
На первый взгляд может показаться, что многовариантное решение представляет собой наиболее простой выбор, так как в этом случае достаточно лишь "сравнить" между собой варианты и выбрать из них наилучший. Однако на самом деле такой выбор может оказаться весьма сложным.
Во-первых, потому, что сравнивать варианты чаще всего приходится по большому числу параметров: желательно, чтобы цена на сырье была самой низкой, качество - самым высоким, время доставки - минимальным, репутация партнера - безукоризненной. Но многие из этих параметров оказываются несовместимыми, а иногда и противоречащими друг другу. Поэтому руководителю иногда приходится удовлетворяться выбором не наилучшего, а приемлемого варианта.
Говорят гуру... Мы не должны позволить себе ограничиться вариантом "или - или". Часто есть вероятность, что существует и третий вариант, отличающийся от двух других.
М.П.Фоллетт "Динамичное управление", 1941

Во-вторых, потенциальных вариантов решения может оказаться настолько много, что выбор затрудняется по техническим причинам. Так, например, если руководитель решит взвесить все за и против относительно двадцати или тридцати возможных партнеров, то такой анализ может затянуться на длительное время, приведя к остановке производства из-за отсутствия необходимого сырья.
1>1>1>1>