Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры.
Наименование "традиционный" говорит не о том, что этот подход наиболее распространен, а скорее о том, что принятие решений базируется на традиционных представлениях и использовании хорошо известных способов.
Алгоритм принятия решений, реализуемый в рамках традиционного подхода, может иметь вид,
показанный на рис. 8.6.
Традиционный подход к принятию решений
/──────────────────────────────────────────────────────\
Выявление проблемы (постановка задачи)
\─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/
\┘ └/
\ /
/─────────────────────────────────────────────────────/
/ Сбор и анализ информации /
/──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Формулировка целей │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Выбор критерия эффективности │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Сравнение проблемы (задачи) с проблемой, имевшей место│
│ ранее (в том числе в других организациях) │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Анализ применявшихся ранее способов решения проблемы │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Вывод об аналогичности последствий │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
/───────────────────────────────────────────────────────\
│ Принятие и оформление решений │
\───────────────────────────────────────────────────────/
Рис. 8.6
Как видно, в данном алгоритме отсутствуют точки ситуационного ветвления, т.е. процесс формирования решения носит последовательный характер. В основе традиционного подхода лежит сравнение проблемы (или задачи) со сходными проблемами (задачами), имевшими место либо внутри фирмы, либо в похожих организациях.
На первый взгляд может показаться, что традиционный алгоритм схож с ситуационным подходом,
поскольку здесь проводится анализ прошлых проблем и задач. Однако это сходство обманчивое. Дело в том, что, во-первых, применяя традиционный подход, руководитель не осуществляет идентификацию ситуации по комплексу симптомов, а лишь "вспоминает" похожую проблему, во-вторых, в результате принимается тот способ решения, который использовался ранее, а не проводится сопоставление всех возможных путей решения проблемы с описанием ситуации.

Справедливости ради следует отметить, что выбор как таковой все же присутствует в ходе разработки решения традиционным способом. Он заключается в сравнении (по критерию эффективности) вариантов решения, выявленных в ходе анализа прошлого опыта. Однако на практике руководители, склонные к такому подходу, как правило, не затрудняют себя глубоким анализом и верификацией решений.
К достоинствам традиционного алгоритма можно отнести дешевизну и малые затраты времени.
Однако существенными недостатками являются отсутствие гибкости и игнорирование инновационных решений.
Системный подход. В основе этого подхода лежит внимание руководства к вопросам взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов
(подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. С точки зрения системного подхода эффективность управления определяется величиной положительного синергетического эффекта.
Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные.
Алгоритм разработки решения в рамках системного подхода показан на рис. 8.7. Структура алгоритма похожа на предыдущую, данный алгоритм содержит этап выбора варианта решения.
Основное отличие состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы организации в целом (как системы).
Системный подход к принятию решений
/──────────────────────────────────────────────────────\
Выявление проблемы (постановка задачи)
\─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/
\┘ └/
\ /
/─────────────────────────────────────────────────────/
/ Сбор информации /
/──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Анализ взаимодействия элементов системы │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Выявление элемента, являющегося источником проблемы │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Формирование критерия эффективности системы в целом │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Формирование перечня возможных воздействий на элемент │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
/ \
/ \
/ \
/ \
/ Выбор \
/воздействия\
/ по критерию \
/ максимума \
\ эффективности /

\ системы /
\ в целом /
\ /
\ /
\ /
\ /
\ /
┌─┐
\┘ └/
\ /
/───────────────────────────────────────────────────────\
│ Принятие и формирование решения │
\───────────────────────────────────────────────────────/
Рис. 8.7
Ситуационный подход. Базовым принципом этого подхода является отсутствие универсальных принципов управления. Ситуационное управление заставляет руководителя подходить к проблеме принятия решений с позиции детального анализа сложившейся ситуации, ее идентификации и определения наиболее вероятных последствий от применения в этой ситуации известных способов управления.
Отличительной особенностью ситуационного алгоритма принятия решений (рис. 8.8) является этап прогнозирования последствий управленческих воздействий на развитие сложившейся ситуации, а не на организацию как систему.
Ситуационный подход к принятию решений
/──────────────────────────────────────────────────────\
Выявление проблемы (постановка задачи)
\─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────/
\┘ └/
\ /
/─────────────────────────────────────────────────────/
/ Сбор информации о ситуации /
/──────────────────────────┐ ┌────────────────────────/
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Идентификация ситуации │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Определение целей взаимодействия ситуацией │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Формирование критерия эффективности решения │
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
┌───────────────────────────────────────────────────────┐
│ Формирование перечня возможных воздействий на ситуацию│
└──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┘
\┘ └/
\ /
/ \
/ \
/ \

/ \
/ \
/ Выбор \
/ воздействия \
/ с оценкой \
\ последствий /
\ для ситуации/
\ /
\ /
\ /
\ /
\ /
\ /
┌─┐
\┘ └/
\ /
/───────────────────────────────────────────────────────\
│ Принятие и оформление решения │
\───────────────────────────────────────────────────────/
Рис. 8.8
Социально-этический подход. Этот подход заставляет руководителя принимать организационные решения, которые в наименьшей степени наносят ущерб сферам деятельности организации, ответственным за сохранение благоприятного социально-этического климата внутри фирмы и ее имиджа. К таким сферам относятся практически все направления деятельности организации
- от финансовой состоятельности бизнес-планов до лояльности и моральной удовлетворенности персонала.
Поскольку, как известно, ни одно решение не может благоприятно сказываться на деятельности абсолютно всех подразделений организации, то одним из наиболее распространенных методов при социально-этическом подходе является разработка компенсирующих решений, призванных максимально "смягчить" наносимый ущерб.
Социально-этический подход тесно связан с такими понятиями, как социальная и правовая защита работников, социальная ответственность и этика бизнеса, защита прав потребителя, безопасность условий труда и т.п. Отличительной особенностью алгоритма принятия решения, построенного на основе этого подхода, является оценка допустимости последствий каждого из вариантов решения.
Варианты, приводящие к недопустимым последствиям, исключаются из рассмотрения. Второй особенностью является контроль изменения параметров недопустимого состояния объекта по выбранному социально-этическому критерию в ходе реализации решения.
Стабилизационный подход. Данный подход является своего рода применением на практике принятия решений приростного стиля управления. Эта концепция имеет целью удержать основные характеристики деятельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост "от достигнутого". По существу, идея стабилизационных решений противоположна идее формирования предпринимательских решений.
Стабилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде. Противоположность предпринимательскому стилю разработки решений (который, кстати, может выражаться через системный, ситуационный и иные подходы) не означает ущербность и "отсталость" приростной концепции. Для ряда предприятий стабилизационный подход является наиболее приемлемым.
8.5. Методы коллективной разработки управленческих решений
Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.
Рассмотрим наиболее распространенные из них.
Кейс-метод (Case Method) - метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации,
представленной для этого в форме емкого и подробного описания - кейса (от англ. case - ситуация,
случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний

особенностей организации и бизнеса.
Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых проблем (т.е. не поддающихся количественному описанию). Он представляет собой анализ,
прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов.
Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой.
В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:
- определение целей развития бизнеса;
- многовариантное распределение ресурсов;
- выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;
- формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.
Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов:
1) постановка цели экспертизы;
2) формирование аналитической группы;
3) подбор экспертов;
4) проведение опроса;
5) обработка информации, получаемой от экспертов;
6) приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения.
Метод "мозгового штурма" (Brain-Storm Method) - выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.
Метод мозгового штурма, называемый также методом мозговой атаки, был предложен в 1953 г.
американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.
В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название - "метод коллективной генерации идей" (КГИ).
Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии "накатанных" дорог.
Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, - формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы.
Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области, и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.
Мозговой штурм осуществляется в два этапа (рис. 8.9).
Схема организации и проведения мозгового штурма <1>
Координатор ┌─────────────────────┐
докладывает /└─────┤ Координатор │ /└──────┐ Аналитики результаты / ┌─┐ │ процедуры │ │ классифицируют штурма лицу, │7│ │ │ \┌──┐ │ и анализируют принимающему \ └─┘ │ │ │┌─┐│ идеи и предложения решение \┌─────┤ │ ││6││
├───┬─────────────┬───┤ │└─┘│
│┌─┐│Формулируется│┌─┐│ │ │
││1││ проблема ││2││ │ │
\┘└─┘└/ и ставится\┘└─┘└/ │ │
\ / задача \ / │ │
\ / \ / │ │
┌──────────────────┐ ┌───────────────┴───┴┐
│ Группа │ │ Аналитическая │
│"генераторов идей"│ │ группа │
└───────┬───┬──────┘ └────────────────────┘

Выдвигаются │┌─┐│ / \
идеи ││3││ / \ Протокол и предложения │└─┘│ ┐ ┌ доводится
┘ └ │┌─┐│ до сведения
\ / ││5││ аналитиков
\ / │└─┘│
┌───────────────────┴───┴──────┐
│┌─┐ Идеи фиксируются │
││4│ в протоколе │
│└─┘ ───────────────────────── │
│ ───────────────────────── │
│ ───────────────────────── │
│ ───────────────────────── │
│ ───────────────────────── │
└──────────────────────────────┘
Рис. 8.9.
--------------------------------
<1> Источник: Михненко П.А. Секреты эффективных бизнес-решений. М.: НТ-пресс, 2007. С. 210.
1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одного сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20 - 30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе.
Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они ни казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку,
максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы.
Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.
2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа "генераторов идей" и группа экспертов-аналитиков.
Метод Дельфи (Delphi Method) - организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Этот метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.
Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом дельфийского оракула. Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для научно обоснованного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.
Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.
Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил.
1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией.
2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов.
3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства).
К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:
- опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию