Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

Рис. 7.1
Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля.
Помимо уже известного вам определения контроля, можно использовать еще одно.
Примечание.
Контроль - это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.
Говорят гуру... Контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях <1>.
--------------------------------
<1> Шеметов П.В. Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими.
[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http:/www.elitarium.ru/2009/05/15/organizacionnye_kommunikacii.html.
П.Шеметов
Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге "Руководить без конфликтов" утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам.
1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы,
корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.
2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно,
это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.
3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.
Для того чтобы лучше понять сущность этой важной функции, рассмотрим общую блок-схему алгоритма управленческого контроля (см. рис. 7.2).
Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля
┌──────────────────────────┐
│ Установление стандартов │<─────────────────────────────────────────┐
│(планирование результатов)│ │
└─────────────┬────────────┘ │
│ │
│ │
Да ┌──────┴──────┐ Нет │
┌────────┤Достигнуты ли├─────────┐ │
│ │ результаты? │ │ │
│ └─────────────┘ \│/ │
│ Нет ┌───────┴──────┐ Да │
│ ┌─────────────────┤Существенны ли├─────┐ │
│ │ │ отклонения? │ │ │
│ │ └──────────────┘ │ │
\│/ \│/ \│/ │
┌─┴──────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ │
│ Продолжение │ │Корректировочные│ │
│реализации плана│ │ мероприятия │ │
└────────────────┘ └─┬───────────┬──┘ │
┌───────┴──┐ ┌─┴────────┐ │
│Устранение│ │ Пересмотр│ │
│отклонений│ │стандартов│ │
└──────────┘ └─────┬────┘ │
└────────────────┘

Рис. 7.2
Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, так как только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле деятельности.
Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента.
Почти серьезно... - Что такое контроль?
- Это наблюдение за работой организации...
- Только лишь наблюдение?
- Конечно, а что же еще?..
- Предположим, вы - менеджер. В конце рабочего дня вы зашли в цех и обнаружили, что рабочие произвели 500 единиц продукции. Это хороший результат?
- Хороший...
- А если 600 единиц?
- Это еще лучше!..
- А если 700?..
- Это вообще здорово!..
- А если по плану нужно было произвести тысячу единиц?
- Хм... Ну тогда - плохой...
Из разговора на экзамене
1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.) может привести к конфликтам между руководителями и исполнителями: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.
2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.
3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными.
Выявление причин успехов и неудач позволяет предприятию быстрее адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды. Важнейшим аспектом контроля является определение направлений деятельности организации, в наибольшей степени способствующих достижению ее целей.
Если менеджер знает, какие результаты и к какому времени должны быть достигнуты, то контроль представляет собой ответ на вопросы "достигнуты ли эти результаты?" и "если нет, то каковы отклонения?" (рис. 7.3).
Контроль - сравнение результатов с планами
N \│/
P ┌──────────────────┐ U ┌───────────┴──────────┐ R
───────>│ Сравнение ├───────────────>│ Контролируемый объект├───┬──>
│и принятие решения│ │ (цех, отдел и т.п.) │ │
└─────────┬────────┘ └──────────────────────┘ │
/│\ Q │ │
Обратная │ │ │
связь │ R \│/ │
│ изм ┌───────────┴──────────┐ │
└─────────────────────────┤ Измерение результатов│<──┘
└──────────────────────┘
P - запланированный результат;
R - фактический результат;
- оцененный (измеренный) результат;
U - управленческое воздействие;
Q - ошибки оценивания (измерения);
N - внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы

Рис. 7.3
На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п. Однако это не совсем так. Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос - "существенны ли отклонения результатов от норм?". И лишь при наличии существенных отклонений он должен начинать корректировочные мероприятия - устранение отклонений или даже пересмотр стандартов.
Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и многого другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие "масштаб допустимых отклонений".
В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели - масштаб допустимых
отклонений (МДО) (рис. 7.4).
Масштаб допустимых отклонений
/ \
/ \
Завышение /┐ ┌\
МДО │ │ Большие отклонения от нормы могут привести
│ │ к серьезным проблемам
└───┘
Оптимальный ┌───┐
МДО │МДО│ Нормальная работа организации
└───┘
┌───┐
Занижение │ │ Система контроля становится излишне
МДО │ │ чувствительной, что может привести
\┘ └/ к дезорганизации работы
\ /
\ /
Рис. 7.4
Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность каждого отклонения для компании.
Например, для General Motors снижение объема недельных продаж на 1 млн долл. - тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости отзыва на доработку целой партии автомобилей.
Таким образом, созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи <1>:
- определение достигнутого уровня;
- анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;
- решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;
- оценка роли контроля при принятии решений;
- анализ позитивных и негативных воздействий контроля;
- накопление опыта для последующей выработки целей.
--------------------------------
<1> См.: Шеметов П.В. Эффективный управленческий контроль/ [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:/www.elitarium.ru/2009/05/06/upravlencheskijj_kontrol.html.
7.2. Виды управленческого контроля
Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств,

износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п.
При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля,
различающихся по времени (периоду) действия (см. рис. 7.5):
1) предварительный;
2) текущий;
3) заключительный (итоговый).
Виды контроля
┌───────────────┐ ┌───────────────┐ ┌───────────────┐
│Предварительный│ │ Текущий │ │ Заключительный│
│ контроль ├──────┐ │ контроль ├───────┐ │ контроль ├──────┐
└─┬─────────────┘ │ └─┬─────────────┘ │ └─┬─────────────┘ │
│- Выполняется │ │- Осуществляется │ │- Обратная связь │
│до фактического │ │непосредственно │ │организуется в конце│
│начала выполнения │ │в ходе выполнения │ │выполнения работ │
│работ │ │работ │ │(проекта) │
│- Этот вид контроля │ │- Базируется │ │по фактическим │
│позволяют │ │на измерении │ │окончательным │
│осуществить │ │фактических │ │результатам │
│планирование │ │результатов этапа │ │- Выводы, сделанные │
│и создание │ │работы │ │в ходе │
│организационной │ │- Призван исключить │ │заключительного │
│структуры │ │(уменьшить) │ │контроля, │
│- Основным средством│ │отклонение │ │используются │
│является создание │ │результатов от плана │ │при планировании │
│правил и процедур │ │- Предполагает │ │в будущем │
│- Осуществляется │ │наличие обратной │ │- Важная функция │
│в сферах: │ │связи │ │заключительного │
│человеческих, │ │ │ │контроля - создание │
│материальных, │ │ │ │условий │
│финансовых ресурсов │ │ │ │для мотивации │
└────────────────────┘ └─────────────────────┘ └────────────────────┘
Рис. 7.5
Кроме того, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль.
Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых, часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.
Практики советуют... Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начинают думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него <1>.
--------------------------------
<1> Вересов Н.Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность управленческого контроля
[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http:/www.elitarium.ru/2005/07/22/vse_skhvacheno_psikhologicheskie_aspekty_i_sushhnost_upravlencheskogo
_kontrolja.html.
Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.
Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников).
Так, например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии произведенной продукции - так называемую случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат

на осуществление контрольных функций и повышения рентабельности.
В зависимости от субъекта контроля контроль разделяют на внутренний и внешний.
Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками,
администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов,
производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п.
Внешний контроль осуществляется внешними по отношению к организации субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании
(кредитными организациями, страховыми и т.п.), общественностью. Основная цель внешнего контроля - составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.
Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и скрытым. Открытый контроль
представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия).
Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков (см. рис. 7.6).
Пример контрольной гистограммы с линией тренда
Рис. 7.6
Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика "тайный покупатель" (mystery shopping) (иногда используется словосочетание "таинственный покупатель"). Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и т.п.), оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании,
допускаемые персоналом компании, а с другой - для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика "тайный покупатель" позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты.
Несмотря на распространенность скрытого контроля, есть мнения, что он является не вполне этичным и малоэффективным методом.
Практики советуют... Несмотря на то что скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах - от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг "стукачей". Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности,
постоянное чувство вины - это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в