Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

Дж.Уэлч
Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными,
вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении и т.п. (см. "Теория Y" в параграфе 1.3).
Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным,
беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности.
Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству (см. табл. 10.1).
Таблица 10.1
Сравнение стилей управления
Базовые стили управления
Основные преимущества и возможности
Основные недостатки и угрозы
Авторитарный
Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль
Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и "мания величия" руководителя
Демократичный
Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала
Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Либеральный
Делегирование полномочий,
предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств
Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации
Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью - с другой, так как на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.
Говорят гуру... Когда вождь, заслуживающий название самого лучшего, завершает свою работу,
люди говорят: "Мы все сделали сами".
Лао Цзы
Китайский философ
10.4. Ситуационный подход к лидерству
Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству.
От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это прежде всего потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.
В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей.
Наиболее распространенными из них являются: "управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон,
модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем В. Врума, Ф. Йеттона, Артура Яго.
Говорят гуру... Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим.
Дж.Катценбах

"Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р.
Блейком и Дж. Моутон, лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичиган в 1940-х гг. над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров.
Роберт Блейк (Robert R. Blake, 1918 - 2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton Houston,
1930 - 1987) работали на факультете психологии Техасского университета (США) с 1950-х гг. Они известны как авторы концепции "управленческой решетки" (Managerial Grid), применяемой для изучения управленческого поведения и лидерства. Впоследствии они создали компанию Scientific Methods Inc
(позже переименована в Grid International Inc) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления.
Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения:
забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.
Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам
(concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people), наносит ущерб достижению производственных целей и задач.
Для наглядного представления различных соотношений таких качеств руководителя, как "степень учета интересов людей" и "степень учета интересов производства", была создана координатная сетка - так называемая управленческая решетка (рис. 10.4).
"Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон
Высокая
┌──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬─────┐
9 │┌─────┴──────┴──────┴─────┐│ │┌─────┴──────┴──────┴────┐│
││ Управление в духе ││ ││ Командный стиль ││
├┤ загородного клуба ├┼──────┼┤ Производственные успехи├┤
8 ││ Скрупулезное внимание к ││ ││ обусловлены созданием ││
││ удовлетворению ││ ││ команды ││
├┤ потребностей людей ведет├┼──────┼┤ единомышленников - ├┤
7 ││ к созданию комфортной и ││ ││ сотрудников, готовых к ││
││ дружелюбной атмосферы, ││ ││ сплоченной совместной ││
├┤ иногда в ущерб ├┼──────┼┤ работе для достижения ├┤
││ производству ││ ││ общей цели ││
6 │└─────┬──────┬──────┬─────┘│ │└─────┬──────┬──────┬────┘│
│ │ │ ┌────┴──────┴──────┴──────┴──┐ │ │ │
Степень ├──────┼──────┼─┤ Организационное управление ├───┼──────┼─────┤
учета │ │ │ │Возможность добиться хороших│ │ │ │
интересов 5 │ │ │ │ результатов управления за │ │ │ │
людей │ │ │ │ счет баланса внимания как к│ │ │ │
├──────┼──────┼─┤ производственным задачам, ├───┼──────┼─────┤
│ │ │ │ так и к потребностям людей │ │ │ │
4 │ │ │ └────┬──────┬──────┬──────┬──┘ │ │ │
│┌─────┴──────┴──────┴─────┐│ │┌─────┴──────┴──────┴────┐│
├┤ Объединенное управление ├┼──────┼┤ Власть - подчинение ├┤
││Минимальная озабоченность││ ││ Максимальная забота ││
3 ││ руководителя как ││ ││ руководителя об ││
││ вопросами производства, ││ ││ эффективном решении ││
├┤ так и потребностями ├┼──────┼┤производственных задач и├┤
2 ││ людей; стремление ││ ││ минимальная забота о ││
││ прикладывать минимум ││ ││человеческих отношениях.││
├┤ усилий и избегать ├┼──────┼┤ Управление, основанное ├┤
1 ││ ответственности ││ ││ на власти и контроле ││
│└─────┬──────┬──────┬─────┘│ │└─────┬──────┬──────┬────┘│
└──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴─────┘
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Низкая Высокая
Степень учета интересов производства

Рис. 10.4
Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 - высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидера).
Нижний правый угол решетки - позиция (9,1) "Власть - подчинение" - демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале - "Produce or
perish style" ("Производственный или гибельный стиль"). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.
Верхний левый угол решетки - позиция (1, 9) - напротив, демонстрирует поведение менеджера,
полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название "Country club" ("Загородный
клуб").
Нижний левый угол решетки - позиция (1, 1) - соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный
"Impoverished style" ("Обедненный стиль"), характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.
Центр решетки - позиция (5, 5) демонстрирует стиль "Организационное управление" - в оригинале
"Middle-of-road style" ("Середина пути"). Такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.
И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) - "Team style" ("Командный стиль") <1> - демонстрирует максимальное внимание лидера как к потребностям людей, так и к производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.
--------------------------------
<1> Здесь термин "командный стиль" говорит не об управлении посредством команд, которые руководитель отдает подчиненным, ожидая их беспрекословного исполнения, а о создании команды
единомышленников - сотрудников, готовых к сплоченной совместной работе для достижения общей цели.
Ситуационная модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.
Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler, 1922) - американский ученый австрийского происхождения,
родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению. Автор большого числа научных трудов по лидерству и групповому поведению.
В 1967 г. Фидлер разработал так называемую ситуационную модель Фидлера (Fiedler contingency
model), опубликовав ее в книге "A Theory of Leadership Effectiveness". В этой модели он выделил два
базовых стиля руководства:
1) руководитель, ориентированный на работу (эффективное решение рабочих задач);
2) руководитель, ориентированный на отношения с сотрудниками.
По мнению Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением руководителя к так называемому наименее предпочитаемому работнику (НПР). Если руководитель, описывая НПР, дает ему положительную оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же руководитель использует преимущественно отрицательные определения, то он уделяет большее внимание рабочим задачам (рис. 10.5).
Пример анкеты наименее предпочитаемого работника,
заполненной руководителем, ориентированным на взаимоотношения (фрагмент)
┌────┬─────┬────┬─────┬─────┬─────┬────┬────┐
Неприятный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Приятный
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Враждебный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Дружелюбный
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Отклоняющий │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Принимающий
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Отдаленный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Близкий

├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Холодный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Теплый
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Мешающий │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │//5//│ 6 │ 7 │ 8 │ Поддерживающий
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Скучный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Интересный
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Конфликтный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │//5//│ 6 │ 7 │ 8 │ Гармоничный
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Мрачный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Веселый
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Скрытный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Открытый
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Ненадежный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │//6//│ 7 │ 8 │ Надежный
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Невнимательный │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │//7/│ 8 │ Внимательный
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Неискренний │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Искренний
├────┼─────┼────┼─────┼─────┼─────┼────┼────┤
Злой │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │//8/│ Добрый
└────┴─────┴────┴─────┴─────┴─────┴────┴────┘
Рис. 10.5
Руководитель, набравший в результате анкетирования 73 балла или более, признается руководителем, ориентированным на отношения. Сумма менее 65 баллов указывает на руководителя,
ориентированного на работу. Диапазон 65 - 72 балла соответствует смешанному стилю лидерства.
Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой, поскольку эффективность лидерства зависит от сложившихся обстоятельств - ситуации. Для идентификации каждой управленческой ситуации он предложил использовать три ситуационных
фактора:
1) тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки последователей (сотрудников) по отношению к лидеру.
Принимая лидера, последователи стараются делать все возможное для эффективного достижения поставленных целей;
2) степень структурированности задачи, решаемой коллективом. Под структурированностью задачи понимается:
- четкость и понятность формулировки задачи;
- степень обоснованности (логичности, реалистичности) и специфичности задачи;
- степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и соответствие их квалификации данной задаче;
- возможность использования различных способов решения задачи и степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов.
Хорошо структурированная задача содержит в себе большую часть указаний, что и как необходимо делать, поэтому лидер в данной ситуации получает больший контроль над исполнителями;
3) должностные полномочия лидера - форма и сила власти руководителя. Этот фактор отражает:
- уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им должности;
- степень эффективности (достаточности) формальной власти в данной ситуации;
- возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным (см. рис.
10.6).
Ситуационная модель Фидлера

Рис. 10.6
Ситуационная модель Фидлера показывает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на отношения с сотрудниками, лучше работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.
Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована: руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата. При этом руководитель имеет сильные полномочия, поскольку является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера такая ситуация соответствует номеру 1. Это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.
Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер,
мотивированный отношениями, поскольку ему будет очень трудно или невозможно обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.
Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Она также позволяет увидеть пути изменения ситуации, если смена руководителя признается невозможной. По мнению Ф. Фидлера, опираясь на свой опыт и проходя обучение, руководитель может улучшить свои лидерские способности и научиться более эффективному использованию власти и влияния в различных условиях.
Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера. Идеи Фидлера оказали влияние на развитие организационной психологии в СССР в 1970-е - 1980-е гг.
Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей.
Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.
Согласно теории жизненного цикла существует четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (см. рис. 10.7).
Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исполнителей