Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

Рис. 10.7
Первый стиль - "давать указания" - предполагает, что в отношении подчиненных с низким
уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентироваться на задачу и в меньшей - на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль - "продавать" - подразумевает, что в отношении подчиненных со средним
уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.
Третий стиль - "участвовать" - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости
исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, так как они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей - на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.
Четвертый стиль - "делегировать" - характеризуется высокой степенью зрелости
исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.
Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако, как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.
Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором
Врумом (Victor H. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 г. в их книге "Лидерство и принятие решений" ("Leadership and Decision Making").
Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента "поддержки принятия управленческих решений". Тем не менее ее рассматривают

также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.
Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.
Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:
1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?
2. Достаточно ли информации для принятия решения?
3. Структурирована ли проблема?
4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?
5. Получит ли поддержку автократическое решение?
6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?
7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?
Отвечая ("да" или "нет") на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и "продвигается" по соответствующим ветвям древовидного графа <1> - дерева решений (рис. 10.8), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).
--------------------------------
<1> Древовидный граф (англ. tree graph) (др. название "древовидная структура") - один из способов представления иерархии и взаимосвязи каких-либо элементов в графическом виде.
Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона
Рис. 10.8
Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения,
наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 10.2).
Таблица 10.2

Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф. Йеттону, А. Яго
Обозначение
Стиль
Характеристика
AI
Автократический I
Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию
AII
Автократический II
Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение.
Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель
CI
Консультативный I
Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет
CII
Консультативный II
Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства
G
Групповой
Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль,
выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию,
концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу, с тем чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение,
получившее поддержку всей группы
Позже, в 1988 г., Виктор Врум и Артур Яго (Arthur Jago) скорректировали дерево решений первоначальной модели на основе использования экспертных и математических методов (рис. 10.9).
Дерево решений модифицированной модели
В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго

Рис. 10.9
Модель принятия решений, как другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации.
10.5. Коды лидерства по И. Адизесу
Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes) <1>.
--------------------------------
<1> См.: Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер.
с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И.
Стили менеджмента: эффективные и неэффективные / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) - один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации.
Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.
По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием:
"Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:
Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос (рис. 10.10).

Функции менеджмента по И. Адизесу
┌───────┐
┌─────┤ P │ Что нужно сделать?
┌────────────────────────┐ │ └───────┘
│ ├─┘ ┌───────┐
│ ├───────┤ A │ Как это нужно сделать?
│ Менеджмент │ └───────┘
│ │ ┌───────┐
│ ├───────┤ E │ Когда и зачем это нужно сделать?
│ ├─┐ └───────┘
└────────────────────────┘ │ ┌───────┐
└─────┤ I │ Кто это должен делать?
└───────┘
Рис. 10.10
Пример. (P - - -) - "герой-одиночка";
(- A - -) - "бюрократ";
(- - E -) - "поджигатель";
(- - - I) - "горячий сторонник".
По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них.
Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента.
Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 10.3) <1>.
--------------------------------
<1> См.: Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер.
с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Адизес И.
Стили менеджмента: эффективные и неэффективные / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Таблица 10.3
Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу
Код
Стиль эффективного менеджмента
Paei
"Производитель"
- знает, что нужно клиенту;
- умеет создать то, что нужно клиенту;
- самостоятельно производит продукт;
- обладает мотивацией достижения pAei
"Администратор"
- методичен и организован;
- способен видеть "подводные камни";
- знает, что происходит в компании;
- заботится о достоверности информации;
- не производит продукт paEi
"Предприниматель"
- выбирает направление развития компании;
- является творческой личностью;
- проявляет смелость и готовность действовать paeI
"Интегратор"

- способен объединять людей;
- обладает творческими способностями;
- проясняет недоразумения;
- чувствует и понимает других людей;
- не стремится стать незаменимым
Повышение эффективности работы менеджеров И. Адизес видит в создании так называемых
взаимодополняющих команд (complementary teams), состоящих из менеджеров с разными стилями эффективного менеджмента, взаимно дополняющих друг друга и способных совместно решать самые сложные и разнообразные управленческие задачи, "уравновешивая тенденциозность своих подходов".
Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции (PAEI), причем ни один из членов команды не должен быть носителем
PAEI-кода, имеющего прочерки.
При этом Адизес утверждает, что не существует одной-единственной "волшебной комбинации",
способной создать идеальную команду. Поэтому он предлагает несколько вариантов эффективных команд. Простейшей и наиболее понятной является комбинация:
Paei + pAei + paEi + paeL.
Более удачной автор называет следующую комбинацию:
PaeI + pAeI + paEI.
Второй вариант отличается от первого тем, что все члены команды являются хорошими интеграторами, способными внести свой вклад в объединение общих усилий.
Примером неудачной команды Адизес называет комбинацию, в которой вышестоящий PAei
-менеджер контролирует работу paEI-менеджера, поскольку руководитель, преимущественно ориентированный на PA-функции, будет воспринимать как угрозу спокойствию и стабильности стремление paEI-менеджера к развитию, риску и желанию объединять людей для реализации своих предпринимательских замыслов.
Обосновывая эффективность взаимодополняющей управленческой команды, Адизес предостерегает от неверного понимания, что несколько руководителей должны управлять организацией сообща в формате "главного исполнительного комитета", где каждый менеджер обладает равными правами. Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером, видящим своей главной задачей создание условий, в которых все члены команды могут эффективно общаться, понимать друг друга и объединять свои усилия для решения общих задач.
Лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно:
PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI.
Эффективный лидер обладает следующими качествами:
1. Понимает, что и как он делает, и знает свой PAEI-код.
2. Осознает причины и последствия своих действий, понимает, как его поступки и решения влияют на поведение его последователей.
3. Обладает разносторонними способностями.
4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также осознает свою уникальность.
5. Принимает свои достоинства, недостатки и уникальность, не отказываясь от самосовершенствования.
6. Способен оценивать сильные и слабые стороны других людей.
7. Умеет "сбавить темп" и сохранить спокойствие в сложной и динамичной ситуации.
8. Создает условия для разрешения конфликта в атмосфере взаимного доверия.
Итак, лидерство - это очень сложный и многогранный феномен, изучение которого предполагает глубокое освоение разнообразных теорий, моделей и инструментов. А применение изученных идей на практике требует уважительного отношения к людям, понимания своих достоинств и недостатков, учета ситуации и постоянной работы над собой.
Контрольные вопросы
1. Что такое лидерство?
2. Какими компетенциями, качествами и чертами характера должен обладать лидер?

3. В чем различия автократичного и демократичного стилей управления?
4. Какими параметрами описывается ситуация в модели Ф. Фидлера?
5. Какие PAEI-коды в модели И. Адизеса соответствуют лидерству?
Практикум к главе 10
Задание 1. Личностный подход
Сформулируйте перечень качеств и компетенций, необходимых лидерам в разных областях деятельности. Перерисуйте и заполните следующую таблицу.
N
п/п
Область деятельности
Перечень качеств и компетенций лидера
1
Крупное промышленное предприятие, использующее новейшие технологии производства
2
Негосударственное высшее учебное заведение - университет,
ориентированный на инновационные методы обучения студентов
3
Спортивная детско-юношеская школа
4
Другое ______________
Задание 2. Модель Ф. Фидлера
Прочитайте кейс:
Модель лидерства руководителя предприятия "Электрон"
Коммерческое предприятие "Электрон" проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичного оборудования и приборов. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности.
Основная часть сотрудников предприятия - высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы. На "Электроне" поощряется профессиональное развитие специалистов, используется система участия сотрудников в распределении прибыли.
Директор предприятия, кандидат технических наук Владимир Соловьев, назначен на должность всего три месяца назад. Ранее он занимал должность заместителя директора по производству на предприятии, выпускающем пищевое оборудование.
Владимир Соловьев успел наладить хорошие отношения с коллективом, ценит своих сотрудников,
считая их основным потенциалом своей фирмы. Как правило, он положительно отзывается о каждом из них. Сотрудники также относятся к директору с уважением.
В новом году предприятие "Электрон" получило заказ на разработку высокоточных приборов для оснащения орбитальных космических комплексов. Предполагается применение нанотехнологий.
Владимир Соловьев считает эту задачу абсолютно новой, при этом он не вполне понимает, какие шаги необходимо предпринять в первую очередь и как распределить частные задачи между подразделениями.
Директор понимает, что не является крупным специалистом в данной области, однако он уверен,
что среди его сотрудников есть люди, готовые реализовать план с высоким качеством.
Задания:
1. Используя модель Фреда Фидлера, оцените ситуацию и предложите стиль лидерства, который следует избрать Владимиру Соловьеву на данном этапе развития фирмы (см. ниже пример оформления).
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными
Структура задачи
Должностные полномочия руководителя (сила его влияния)