Файл: маркет.вучрежд. культуры.doc

Оценка деятельности сотрудника помогает начальнику не только четче сформулировать свое мнение о нем. Она дает возможность высшему руководству лучше оценить способности самого этого начальника.

Системы оценки деятельности широко используются для выявления сотрудников, которые в дальнейшем могут быть повышены по службе. Предложения о Целесообразности повышения нередко включаются в оценочный документ.

Особенно велико значение систем оценки деятельности с точки зрения долгосрочного планирования развития организации. Руководитель высокого уровня не в состоянии подробно изучить сотни и тысячи докладных записок, в которых оцениваются качество работы и деловой потенциал сотрудников. Однако он может и должен извлечь из этих документов чрезвычайно важную информацию: какие подразделения его организации достаточно хорошо укомплектованы способными сотрудниками, а какие – нет.

Невозможно переоценить важность этих систем и для самих сотрудников. Ведь они дают служащим уникальную возможность скорректировать представление о своих деловых качествах и качестве выполнения служебных обязанностей, увидеть себя, как в зеркале, в глазах шефа (50).

Будем помнить, что в сфере культуры до настоящего времени трудится все еще значительное число лиц, не имеющих специального образования. Оценку их труда правильно было бы рассматривать не только как контроль и констатацию, но, прежде всего, как помощь и поддержку. В этой связи нам представляется важным обратить внимание читателя на целесообразность соединения методов формальных оценок с неформальными. Те же М. И. Магура и М. Б. Курбатова считают, что руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, то есть в какой степени отношение к делу, к организации, взаимоотношения с непосредственным руководителем и с товарищами по работе соответствуют установленным требованиям. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах:

• обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей;

• подведения итогов работы за определенный период;

• консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями;

• выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения;

• похвалы, направленной, на закрепление желательных образцов рабочего поведения, способных привести к высоким рабочим результатам.

---

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли, то есть требования, которые предъявляются организацией и руководством к работнику, выполняющему данные должностные обязанности (51).

Практика социально-культурной деятельности свидетельствует: отдельные подчиненные и коллектив учреждения в целом работают тем слаженней и результативней, чем больше внимания уделяется обучению персонала. Получение специального образования в высших и средних учебных заведениях во многих случаях удачно дополняется переподготовкой, различными формами повышения квалификации, получением второго высшего или среднего специального образования, упорядоченным самообразованием и т.п. Большую роль здесь могут сыграть учебно-тренировочные мероприятия, организуемые непосредственно в учреждениях культуры их руководителями или приглашенными специалистами. Это своего рода «школа на ходу».

Так или иначе, а руководитель, выступающий на рынке труда в качестве потребителя, призван заботиться о совершенствовании товара, если он хочет, чтобы последний служил хорошо и долго, удовлетворяя потребности организации (интернальный подход), а в конечном счете – потребности различных слоев и групп населения.

12.6. Мотивация и стимулирование труда.

О мотивации персонала пишут часто и много. Объяснение этому лежит, что называется, на поверхности: реализуя функцию мотивации, субъект управления вплотную соприкасается с объектами управления, в нашем случае – с работниками учреждения культуры. В предыдущих главах мы уже вели речь о роли человеческого фактора, о социальной ответственности, о роли и значении людского ресурса. Здесь необходимо раскрыть некоторые технологические подходы к мотивации, с учетом природы и спецификации управления трудовыми коллективами учреждений культуры, искусства и досуга.

Для начала уточним исходные понятия.

«Мотивация труда – побуждение работника к трудовой деятельности путем воздействия на присущие ему мотивы труда» (52).

«Стимулирование – комплекс мероприятий, направленных на поощрение повышения трудовой активности работников организаций» (53).

Стимул (лат. Stimulus) – остроконечная палка, которой погоняли животных (отсюда – подстрекать, подстрекатель) – побуждение к действию, побудительная причина.

Итак, стимулировать – значит побуждать к действию, давать толчок, т.е. служить побудительной причиной, стимулом.

Социальное действие редко побуждается какой-либо одной причиной, это практически всегда комплекс побуждений. Стимул проходит через всю структуру личности, затрагивая потребности, интересы, чувства, способности, характер, темперамент и т.д.

---

Процесс прохождения стимула через жизненный опыт и структуру личности и является мотивацией. Иными словами, мотив – это субъективно-практическое понимание причин, побуждающих или побудивших личность к социальному действию.

Мотив (фр. motif) – побудительная причина, повод к какому-либо действию. Отсюда мотивировать (фр. motiver) – обосновывать, приводить доводы, основания, мотивы.

Обычно под стимулами понимают внешние побуждения, под мотивами же – внутренние. Разные мотивы побуждают работников действовать одинаково.

Вот лишь один пример. Несколько молодых людей поступают на работу в театр в качестве рабочих сцены. Один молодой человек не нашел никакой другой подходящий работы. Второй – бредит театром, для него работа с декорациями – это ежевечерняя возможность бесплатно наслаждаться искусством. Третий мечтает поступить в театральный вуз и… Достаточно? А все совершают одно и то же социальное действие – соглашаются работать в театре, где, как известно, больших денег не платят.

В то же время один и тот же мотив может подтолкнуть людей к разным, порой неожиданным, действиям. Еще пример?

Те же молодые люди горят желанием иметь «видик». Один заработает необходимую сумму и купит заветную вещь.

Другой станет конструировать «агрегат» из нескольких видеомагнитофонов, пришедших в негодность и выброшенных за ненадобностью.

А третий, наиболее нетерпеливый, отнимет «видик» у какого-нибудь припозднившегося подростка, а то и того хуже – проникнет с недобрыми намерениями в чужую квартиру.

Существует множество теорий мотивации. Наиболее популярными и широко распространенными являются «Теория Х» и «Теория Y», разработанные Д. МакГрегором.

В «Теории Х» утверждается, что принципы, лежащие в основе деятельности всех организаций, следующие: люди ненавидят работу; для того, чтобы заставить их работать на организацию, им надо угрожать или принуждать их; они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили, и не любят ответственности. Эти положения истинны в определенной степени только для части младшего и среднего технического персонала.

В противоположность этим ошибочным уравнительным положениям (уже давно устаревшим) Д. МакГрегор сформулировал принципы современного психологического управления персоналом («Теория Y»), которые учитывают новейшие исследования в области мотивации (в том числе и исследования психологов советской школы).

1. Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для них так же естественно, как и отдыхать.

2. За редкими исключениями не следует прибегать к принуждению или угрозам. Если работники заинтересуются общими целями, то они будут управлять собой сами значительно эффективнее руководителя.

3. Работники заинтересуются общими целями лишь в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка, особенно в самосовершенствовании (54).

---

В отечественном (российском) опыте до настоящего времени применяются методы поощрения персонала, сложившиеся еще в советский период: благодарность в приказе, награждение почетной грамотой, помещение фотографии на доску почета, занесение фамилии, имени и отчества в книгу почета, присвоение звания «Мастер – золотые руки», премии, награждение почетными знаками и правительственными наградами. Решение о поощрении принималось колейно, нередко по признаку преданности, на формальных основаниях.

А вот как поощряли (и поощряют) персонал за рубежом; например, в Германии:

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане на сумму в 150 марок ФРГ, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни, и другим проблемам, – в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в колледжах.

9. Организация детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление отдельного кабинета для работы.

13. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Высшему руководству фирм проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т.п. (55).

Принято различать три основных вида мотивации: материальную, моральную и административную.

Руководители учреждений культуры, а практика подтверждает это, чаще обращаются к моральному стимулированию, опираясь, как отмечалось выше, на советский опыт.

Между тем, культура все увереннее входит в рынок, а учреждения, действующие в новых условиях функционирования, имеют достаточно широкие возможности для стимулирования материального. Здесь работники культуры могли бы учиться у отечественных предпринимателей, успешно применяющих в работе с персоналом целую систему мер материального поощрения:

Гарантированный оклад – стандартная система оплаты труда. Может носить мотивирующий характер при выполнении условий, указанных выше.

Премиальная система – оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество и количество труда работника за определенный период (год, квартал и др.).

---

Негарантированный оклад – оплата труда, зависящая от качества выполнения служебных обязанностей и совершенных ошибок. Может сокращаться до минимальной заработной платы или вообще сниматься.

Бонусы – разовые вознаграждения за успешное проведение определенной операции или сделки.

Сдельная оплата труда – зависит от количества произведенной продукции или клиентов, получивших услугу. Может эффективно сочетаться с гарантированным окладом.

Единовременные премии – с их помощью поощряется достижение специфических целей.

Участие в прибылях – осуществляется путем наличных выплат (партнерство) или распространения акций компании по преференциальным ценам. Обычно ставки и проценты едины для всей компании, и мотивирующий эффект системы достаточно слаб.

Дополнительные выплаты нерегулярного характера — система формируется в зависимости от специфики каждой организации и может содержать неординарные решения (56).

Административная мотивация связана, главным образом, с различными санкциями и ограничениями. Надо бы помнить: стимулы могут быть и положительными и отрицательными. Справедливое наказание работника за допущенные нарушения трудовой или технологической дисциплины оказывают на него не меньшее воздействие, а отсюда и соответствующая мотивация: работать лучше, чтобы больше не попадать в неприятную ситуацию.

Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина-Стрингера, разработанная на основе теории МакКлеланда и теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.

В таблице 10 показано влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника (57).

Таблица 10.

Факторы психологического климата в организации	Высшие потребности работника (как рядового сотрудника, так и руководителя)
	в успехе	во власти	В признании
Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не отражаются
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
Поддержка	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивают	Не отражаются	Не отражаются
Престиж	Не отражается	Снижает	Увеличивает

И последнее. Мотивация может быть не только индивидуальной, но и групповой, что для персонала учреждений культуры, а тем более для руководителей, имеет особо важное значение (в силу группового, а чаще коллективного характера труда в клубе, парке, цирке, театре и т.п.).

---