Файл: Кодекс корпоративной этики кредитной организации.docx

Ключевые этапы создания модели

1-ый этап. Сбор информации

Цели:

• 
  собрать примеры эффективного поведения, обеспечивающего необходимые стандарты работы;
  
• 
  определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного выполнения работы в будущем;
  
• 
  проверить и обеспечить связь описаний с генеральными задачами компании и подразделения.
  

Сбор информации о целях, задачах и функциях подразделения и работников:

• 
  изучение документов по стратегии;
  
• 
  изучение положений о подразделении и его структурных единицах (отделах, группах, секторах и т.п.);
  
• 
  изучение бизнес-процессов и регламентов;
  
• 
  изучение должностных инструкций;
  
• 
  изучение рабочих результатов;
  
• 
  выбор работников для интервью и наблюдения.
  

Техники сбора поведенческих характеристик:

• 
  наблюдение;
  
• 
  интервью с исполнителями — различными специалистами (для исключения отторжения важно не упустить лидеров влияния);
  
• 
  интервью с коллегами исполнителей и внутренними клиентами;
  
• 
  интервью с руководителями.
  

Важно, чтобы сборщики информации работали автономно и при необходимости общались не между собой, а с руководителем проекта или со специально выделенным для этого специалистом.

2-ой этап. Кодирование (упорядочивание) информации

Цели:

• 
  упорядочить и структурировать полученную информацию;
  
• 
  создать удобную базу данных для анализа информации.
  

Рекомендуется составить таблицу (или шаблон), включающую в себя следующие пункты:

• 
  кто собирал данную информацию;
  
• 
  техника (методика) сбора информации;
  
• 
  о ком информация — должность, функция, стаж работы в компании, возраст, пол;
  
• 
  описание эффективного поведения;
  
• 
  результат проявления эффективного поведения.
  

---

3-ий этап. Анализ информации

Цели:

• 
  проверить полученную информацию;
  
• 
  проанализировать основные закономерности;
  
• 
  добиться одинакового понимания каждой из поведенческих характеристик.
  

Рекомендуется организовать деятельность рабочей группы следующим образом:

• 
  разделить рабочую группу на две подгруппы;
  
• 
  раздать образцы примеров поведения в подгруппы и произвести объединение примеров поведения в родственные, по мнению участников, категории. Таких категорий должно быть столько, сколько предусматривается компетенций. Каждая подгруппа на этом этапе использует только часть описанных ею примеров (если речь идет о составлении структуры корпоративных компетенций, то используются материалы других подразделений или по ним работает отдельная рабочая группа);
  
• 
  каждая подгруппа определяет направления (с предварительным названием) объединенных родственных примеров поведения и представляет составленные компетенции другой группы;
  
• 
  производится разделение примеров поведения на группы внутри каждой компетенции (с использованием в т.ч. и собственных примеров) — это «черновики» индикаторов;
  
• 
  далее производится сравнение описаний, выполненных в подгруппах, и перегруппировка описаний до совпадения мнений участников;
  
• 
  затем необходимо определить, какие важные моменты деятельности были упущены в процессе сбора информации, и при необходимости произвести дополнительный сбор.
  

4-ый этап. Создание модели компетенций

Цели:

• 
  утвердить названия и количество компетенций;
  
• 
  отшлифовать описания компетенций и формулировки индикаторов;
  
• 
  разработать описания для каждого из индикаторов.
  

Рекомендуется выстроить рабочий процесс в следующем порядке:

---

• 
  подобрать и согласовать названия компетенций и индикаторов;
  
• 
  произвести корректировку состава индикаторов и компетенций, перемещая при необходимости, удаляя или корректируя индикаторы. При этом следует обратить особое внимание на их нечеткость, неясность для любой категории работников, сложность, излишнюю субъективность или специфичность (даже для специальных компетенций), дублирование;
  
• 
  распределить описания примеров поведения по уровням.
  

5-ый этап. Проверка валидности модели компетенций — пробный «запуск»

Цели:

• 
  проверить на соответствие всем рабочим ролям подразделения;
  
• 
  исследовать наличие ценности компетенций для пользователей;
  
• 
  убедиться в том, что, используя описанные примеры поведения, действительно можно разделить более эффективное и менее эффективное выполнение работы.
  

При проверке валидности модели компетенций необходимо:

• 
  проверить соответствие полученных результатов реальным рабочим результатам работников;
  
• 
  убедиться, понимают ли работники описания (язык описаний) компетенций и принимают ли их как инструменты достижения наилучших результатов.
  

Для проверки валидности можно использовать такие техники, как:

• 
  интервью;
  
• 
  обратная связь (опросы пользователей системы оценки и оцениваемых анкетированием с составлением рейтинга по компетенциям);
  
• 
  сопоставление оценки по компетенциям с рабочими результатами (причем можно использовать при этом самооценку работника и ее сравнение с оценкой руководителя).
  

6-ой этап. Активный PR

Цели:

• 
  значительно сократить усилия и временные затраты на проведение оценки;
  
• 
  снизить возможное сопротивление специалистов.
  

В ходе пиара оценочных мероприятий среди работников подразделения обязательно должны быть освещены такие темы, как:

---

• 
  цели внедрения оценки по компетенциям;
  
• 
  кем, когда и как создавалась система оценки;
  
• 
  где она будет внедрена, как будут использоваться результаты;
  
• 
  каковы правила ее корректировки;
  
• 
  какие выгоды получает от оценки специалист.
  

1.5 Персонал банка. Системы оценки результатов деятельности сотрудников.

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Оценка персонала связана практически со всеми аспектами кадрового менеджмента: планирование потребностей в кадрах, подбор персонала, обучение, повышение квалификации, формирование резерва руководящих кадров, анализ, управление карьерами, система экономического стимулирования. Очевидно, что для того, чтобы планировать прием новых сотрудников, необходимо оценить загруженность и результативность уже имеющихся. Также по результатам этой оценки можно судить, насколько оптимально осуществляется отбор претендентов при приеме на работу в данную компанию. Результаты оценки трудовой деятельности позволяют выявить потребности в дополнительном обучении тех или иных сотрудников, а при оценке личностных качеств можно выявить лидеров и сформировать из них кадровый резерв потенциальных руководителей. Оценка позволяет определить, верно ли подобраны критерии для анализа результатов труда, скорректировать их при необходимости. Комплексная оценка как рабочих, так и личностных качеств позволяет стимулировать развитие персонала, получение сотрудниками новых компетенций, и, как следствие, управлять карьерами. Оценка персонала позволяет повысить эффективность материального стимулирования. Результаты оценки являются основой для таких действий, как прием на работу, сокращение и увольнение, продвижение по службе. Оценка работы банковского персонала производится по двум направлениям: оценка компетенций и оценка результативности. Критерии оценки результативности деятельности банковского персонала Для оценки результативности банковского персонала разрабатывается ряд критериев, которые должны соответствовать следующим требованиям: реальность ожидаемых результатов, достижимость, объективность, т.е. требования предъявляются одинаковые к любому человеку на определенной должности, прозрачность: сотруднику должно быть известно и понятно, каким образом оценивается его работа, соответствие предмету, содержанию работы, мотивация на достижение результатов, связанность с результатами работы всего предприятия, динамичность, способность быстро реагировать на изменения в компании и в стоящих перед ней задачах. Замечание 1 Методы, которыми производится оценка, подразделяются на качественные и количественные. Качественные методы иначе называют описательными. Они не основываются на строгих цифрах показателей. Непосредственный начальник, коллеги, кадровая служба оценивают сотрудника в целом, его достижения и промахи, компетентность, мотивированность, соответствие занимаемой должности. Количественные методы считаются более объективными, поскольку позволяют выразить в цифрах все показатели и провести сравнение сотрудников. Так, каждое достижение сотрудника может быть оценено в некоторое заранее оговоренное количество баллов, а по результатам периода все эти баллы суммируются, таким образом определяя вознаграждение. Наиболее эффективным считается сочетание качественных и количественных методов. Оценка KPI В настоящее время большую популярность приобретает метод оценки результативности как всего банка в целом, так и его подразделений, и отдельных сотрудников по системе KPI. Замечание 2 KPI расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели выполнения, или, в общепринятом в специальной литературе переводе, – ключевые показатели эффективности. Методика оценки эффективности по системе KPI выглядит следующим образом. Отбирается ряд критериев эффективности. Каждому критерию присваивается вес, сумма весов должна быть равна единице. Для каждого из показателей задается изначально три уровня: база – точка отсчета, худшее значение, норма – запланированное значение, которое должно быть достигнуто в обязательном порядке, цель – желаемое значение с точки зрения стратегических и тактических задач развития предприятия, то, к чему следует стремиться. Далее вычисляется коэффициент по формуле: К = (фактически достигнутое значение – база) / (норма – база) • 100% Далее коэффициенты по отдельным показателям умножаются на веса соответствующих показателей, и результаты суммируются. Итоговый результат показывает среднюю результативность сотрудника. Если он больше 100%, то работа за подотчетный период была эффективной, если меньше, то либо сотрудник работал плохо, либо необходимо проанализировать, все ли условия для выполнения плана соблюдены. Главные достоинства KPI состоят в его прозрачности,

---

понятности как для сотрудников, так и для руководителей, и в его объективности. Этапы проведения оценки результативности Основные этапы проведения оценки результативности: подготовка, определение целей, периодичности, возможных применений результатов оценки, выработка критериев для различных должностных групп, проработка процедуры – сбор данных о достижениях, их обработка, доведение до сведения руководства, выполнение работы по оценке, анализ результатов, возможно, проведение необходимой корректировки критериев и процедуры, управленческие решения. Результаты оценки результативности для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений могут быть представлены как в количественном виде (оценка по различным критериям в виде баллов или рейтинга), так и в качественном – описание роли сотрудника в производственном процессе и его рабочих качеств. Анализ может отражать как индивидуальные достижения работника, так и эффективность работы того или иного подразделения и вклад в нее каждого сотрудника. Управленческие решения, принимаемые на основании такой оценки, могут касаться и распределения вознаграждения, и увольнения, и даже структурной перестройки, изменения подчиненности подразделений.
1.6 Клиенты банка. Изучение системы оценки качества обслуживания клиентов.

Управление качеством услуг является актуальной проблемой для любого современного банка, что обусловлено необходимостью развития его конкурентных преимуществ. Тот или иной банк должен эффективно использовать имеющиеся ресурсы  и объективно оценивать качество предоставляемых услуг, что важно для всех заинтересованных сторон (самого банка, его акционеров, сотрудников. клиентов, контролирующего органа в лице Банка России, банков-партнеров).

За последнее десятилетие существенно увеличилось количество банковских учреждений, выросла занятость в этой сфере,  расширился спектр предлагаемых услуг. Наряду с этим, в условиях интернационализации банковской деятельности и повышения требований к банковскому капиталу обострилась конкурентная борьба между банками. Перед отечественными кредитными учреждениями возникают насущные вопросы по адаптации и поиска возможностей занять устойчивую позицию среди конкурентов. В современных условиях этого можно достичь только эффективно управляя качеством банковского обслуживания с учетом потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон. Банковские учреждения, желая выжить в конкурентной борьбе, должны четко реагировать на потребности клиентов и изменения на рынке банковских услуг. Банковская сфера является специфической сферой предпринимательской деятельности, поскольку функция кредитного института связана с риском как присущей составляющей. Именно поэтому для каждого банка чрезвычайно важно сохранить финансово-экономическое равновесие, устойчивость и конкурентоспособность в условиях изменений внешней и внутренней среды.

---