Добавлен: 10.11.2023
Просмотров: 188
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3. Сосредоточьтесь на нескольких критических формах поведения.
Компании должны быть строго избирательными, когда дело доходит до выбора поведения. Ключ в том, чтобы сосредоточиться на «критических немногих», небольшом количестве важных моделей поведения, которые будут иметь большое влияние, если будут реализованы на практике значительным числом людей. Выделите несколько вещей, которые люди делают в компании, которые положительно влияют на эффективность бизнеса, например, способы начать встречи или поговорить с клиентами. Убедитесь, что они соответствуют общей стратегии компании. Также убедитесь, что люди чувствуют себя хорошо, делая эти вещи, чтобы вы задействовали эмоциональную приверженность. Затем кодифицируйте их: переведите это критическое поведение в простые, практические шаги, которые люди могут предпринимать каждый день. Затем выберите группы сотрудников, которые готовы к этим нескольким моделям поведения, тех, кто будет сильно реагировать на новое поведение и которые, вероятно, будут внедрять и распространять их [26, c. 188].
4. Задействуйте своих подлинных неформальных лидеров.
Авторитет, который наделяется формальной должностью, не следует путать с лидерством. Лидерство является естественным атрибутом, осуществляемым и проявляемым неформально, независимо от названия или должности в организационной структуре. Поскольку подлинные неформальные лидеры, которые встречаются в каждой организации, часто не признаются таковыми, их часто упускают из виду и недостаточно используют, когда дело доходит до культуры вождения. Выявить таких лидеров можно с помощью интервью, опросов и таких инструментов, как анализ организационной сети, которые позволяют компаниям строить карты сложных внутренних социальных отношений, анализируя статистику электронной почты и записи встреч. После того, как эти лидеры будут идентифицированы, они могут стать влиятельными союзниками, которые могут влиять на поведение, «показывая на практике» [27, c. 84].
На самом деле, когда компании составляют карту своих организаций, они могут определить лидеров, которые демонстрируют различные основные сильные стороны лидерства.
5. Не позволяйте своим формальным лидерам сорваться с крючка.
Большинство организаций, как правило, переносят культуру в разрозненность специалистов по персоналу. Но лидеры во всех подразделениях компании имеют решающее значение для защиты и отстаивания желаемого поведения, активизации личных чувств и укрепления культурного соответствия. Сигнал эмоциональной приверженности задает тон для других. Если сотрудники увидят разрыв между культурой, которую пропагандирует организация, и культурой, которой следует ее формальное руководство, они быстро отойдут от рекламируемой культуры и просто подражают поведению своих старших. Люди наверху должны продемонстрировать изменения, которые они хотят видеть. Здесь также в игру вступают немногие критически важные. Горстка правильных лидеров должна быть на борту, чтобы начать процесс [28, c. 274].
6. Свяжите поведение с бизнес-целями.
Когда люди говорят о чувствах, мотивах и ценностях — все это жизненно важные элементы сильных культур — разговор часто может отклоняться в сторону абстракций. Затем он может варьироваться далеко от того, что нужно для успеха на рынке. Слишком много сотрудников уходят из ратуш, ориентированных на культуру, или дискуссий о ценностях, задаваясь вопросом, как советы о том, как стать лучше, на самом деле воплощаются в работе, которую они делают. Чтобы избежать этого разрыва, предложите осязаемые, четко определенные примеры того, как культурные вмешательства приводят к повышению производительности и финансовых результатов. Выберите поведение, которое направлено конкретно на повышение эффективности бизнеса и может быть измерено с течением времени [29, c. 407].
7. Быстро продемонстрируйте воздействие.
Когда люди слышат о новых громких инициативах и усилиях, а затем не видят никакой активности, связанной с ними в течение нескольких месяцев, они отстраняются и становятся циничными. Вот почему чрезвычайно важно как можно быстрее продемонстрировать влияние культурных усилий на результаты бизнеса. Одним из эффективных методов для этого является проведение пилотных проектов, то есть громких демонстрационных проектов. Пилотные проекты — это усилия с относительно низким уровнем риска, которые вводят конкретные модели поведения, которые затем можно оценить и оценить. Они часто полагаются на информационную панель, которая определяет желаемые последствия, используемую тактику и конкретные показатели, которые необходимо использовать [30, c. 77].
8. Используйте кросс-организационные методы, чтобы стать вирусным.
Идеи могут вирусно распространяться по организационным отделам и функциям, а также сверху вниз и снизу вверх. Одним из мощных способов распространения идей являются социальные сети — не от высшего руководства, а от некоторых подлинных неформальных лидеров, упомянутых в Принципе 4. То же самое относится и к критическому поведению. Люди часто более восприимчивы к изменениям в том, «как мы здесь что-то делаем», когда эти изменения рекомендуются или разделяются друзьями, коллегами и другими партнерами. Такого рода заслуживающие доверия социальные доказательства более убедительны, чем аналогичные отзывы от кого-то, чья работа заключается в том, чтобы что-то продать [31, c. 150].
9. Согласуйте программные усилия с поведением.
Важно сопоставить новое культурное направление с существующими способами ведения бизнеса. Неформальные механизмы и культурные мероприятия должны дополнять и интегрироваться с более общими формальными организационными компонентами, а не работать в противоречии друг с другом. Предоставляя структуру, в которой работают люди — через такие дисциплины, как организационное проектирование, аналитика, человеческие ресурсы и улучшение бережливых процессов — формальная организация обеспечивает рациональную мотивацию для действий сотрудников, в то время как неформальная организация обеспечивает эмоциональную приверженность, которая характеризует максимальную производительность [39, c. 99].
10. Активно управляйте своей культурной ситуацией с течением времени.
Компании, которые добились больших успехов в работе с культурой — мы называем их «суперзвездами культуры» — активно отслеживают, управляют, заботятся и обновляют свои культурные силы. Почему? Как мы отмечали в начале, при согласовании со стратегическими и операционными приоритетами культура может обеспечить скрытые источники энергии и мотивации, которые могут ускорить изменения быстрее, чем формальные процессы и программы. Даже если у вас есть высокоэффективная культура сегодня, она может быть недостаточно хороша для завтрашнего дня [32, c. 369].
Одна из проблем работы с культурой заключается в том, что она меняется постепенно — часто слишком медленно для лидеров, сталкивающихся с быстро меняющимися конкурентами. Это плохая новость. Хорошие новости? Если вы подходите к культуре с уважением и интеллектом, как к среде, в которой вы и ваше предприятие живете, вы можете использовать ее для ускорения своего конкурентного импульса. Нет лучшего времени, чем настоящее, чтобы начать.
1.3 МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Одной из методик диагностики и изменения корпоративной культуры является методика OCAI (Organization Culture Appreciation Instrument). Данная методика, разработанная К. Камероном и Р. Куинном, позволяет обработкой специальных анкет определить количественные вклады базовых организационных культур в исследуемую культуру.
Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников Оцениваются пять параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность. В представленной в приложении В анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической [21, c. 187].
По методике OCAI находятся усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD) и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру [38, c. 209].
Показатели (перечень функций-задач) для оценки уровня функционального построения корпоративной культуры приведены в Приложении Е. При проведении оценки для каждой функции делается отметка о ее реализации Y («да», «+») или отсутствии N («нет», «-») в организации. Для получения оценки рассчитывается коэффициент уровня функционального построения корпоративной культуры Кфп - необходимо просуммировать положительные ответы Y. Тогда Кфп рассчитывается по формуле (1) [51, с. 217]:
Qфакт = ∑ Y
где Qфакт - количество фактически решаемых задач;
Qплан - количество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач;
Y - количество положительных ответов.
Данный показатель отражает уровень соответствия фактически решаемых задач корпоративной культуры по отношению к запланированным. Чем ближе значение Кфп к единице, тем выше уровень функционального построения корпоративной культуры в данной организации [37, c. 303].
Оценка уровня элементного построения и ресурсного обеспечения системы управления формированием и развитием корпоративной культуры. Значение Кфп косвенным образом позволяет оценить и уровень элементного построения. Поэтому уровень элементного построения корпоративной культуры целесообразно рассматривать через его обеспеченность.
Обеспеченность элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной культуры оценивается по показателям:
1. Коэффициент кадрового обеспечения - Кок, характеризующий наличие специалистов, необходимых для реализации функций-задач корпоративной культуры [50, с. 17]:
где, Кфакт - обезличенное количество фактически располагаемых трудовых ресурсов;
Кплан - обезличенное количество запланированных, необходимых трудовых ресурсов.
Максимальное значение Кок равно единице.
2. Коэффициент правового обеспечения - Кпо, показывающий уровень соответствия располагаемых внутренних правовых актов организации, распоряжений и, приказов, связанных с корпоративной культурой требуемым [49, с. 118]:
где, Афакт - количество фактически располагаемых правовых актов,
Атреб - количество требуемых правовых актов.
Исходными данными для расчета Кпо является список приказов, распоряжений, документов, кодексов, необходимых для успешного формирования и развития корпоративной культуры (Атреб), в сопоставлении с имеющимися в наличии (Афакт). Чем ближе значение Кпо к 1, тем выше уровень правового обеспечения корпоративной культуры.
3. Коэффициент информационного обеспечения - Ки, характеризующий наличие программного обеспечения, Интернет, нормативных актов и положений, математических и статистических данных и т.п. [40, с. 118].