Файл: Инновационный педагогический менеджмент характеризуется как комплекс принципов.odt
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 22.11.2023
Просмотров: 232
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Второй компонент модели — вариативность образования как область социокультурного пространства, которая предусмотрена ст. 10 Закона РФ «Об образовании», позволяющая получать образование в различных формах — очное, семейное образование, самообразование, экстернат, дополнительное образование, надомное обучение с использованием многообразия учебных курсов, программ (базовый, профильный и предпрофильный уровни образования, элективные и факультативные курсы, ИОП), методов и форм обучения для всех категорий учащихся. Вариативность образования дает каждому ученику не только право, но и реальную возможность выбора.
Третий компонент модели социокультурного пространства школы включает такую область, как единое информационное пространство, которое представляет управляемую и развивающуюся систему эффективного и комфортного предоставления информационных и коммуникационных услуг всем субъектам процесса обучения. Единое информационное пространство включает информационно-технологический модуль, представляющий собой материально-технические ресурсы (локальная электронная сеть школы, единая система электронного документооборота) и информационные ресурсы (программное обеспечение, школьный сайт, ежегодный публичный доклад директора, персональные сайты учителей, педагогические сообщества и социальные сети в Интернет-пространстве, школьный информационный центр, информация в СМИ, публикации в методических сборниках и журналах, электронный журнал, электронный дневник). Единое информационной пространство обеспечено кадровыми ресурсами: заместитель директора по ИКТ, инженер, члены школьного информационного центра (главный редактор, помощник редактора, корреспонденты, дизайнер, фотокорреспондент, корреспонденты, служба компьютерной поддержки).
Необходимым средством формирования информационно-обра-зова- тельного пространства школы, способствующего повышению качества образования, является Школьная Программа мониторинга и системы оценки качества образования и Положение о системе внутреннего мониторинга качества образования.
Четвертый компонент модели — социальное партнерство школы, включающее многообразие взаимодействий школы и партнеров в лице родителей, жителей микрорайона, различных социальных институтов, организаций к решению социальных и других проблем, стоящих перед ОУ. При этом обеспечивается реальное взаимодействие между физическими лицами или организациями на основе договорных отношений в целях решения образовательных задач или социальных проблем. Социальное партнерство дает возможность объединения ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и др.) и организационных условий для достижения желаемого результата. Сотрудничество с культурными, образовательными, общественными учреждениями позволяет разнообразить социальное общение всех участников образовательного процесса. Это, несомненно, помогает учащимся в выборе жизненной траектории в будущем. Более того, социальное партнерство создает условия для развития коммуникативной, социальной компетентности учащихся: умения выстраивать конструктивные взаимоотношения с разными людьми в разных ситуациях. Партнерство охватывает все сферы школьной жизни: образовательный процесс, внеурочную деятельность, дополнительное образование, воспитательную работу, материально-техническое обеспечение.
Пятый компонент модели — воспитательное пространство школа-вуз, развитием которого занимается педагогический коллектив в процессе инновационной деятельности, является системообразующим компонентом и условием решения задач в рамках Программы развития школы. Важной характеристикой воспитательного пространства является его активность, т. е. его способность поддерживать для всех участников оптимальный уровень интеллектуальной и эмоциональной напряженности, стимулировать творческую активность в процессе специально организуемой деятельности.
Складывающийся сегодня рынок образовательных услуг обязывает школы ориентироваться на потребителя, учитывать его запросы. Переход к финансированию на нормативной основе заставляет школу заботиться об увеличении количества учащихся, а это, в свою очередь, включает коллектив в конкурентную борьбу за учащихся, родителей, способных оплачивать дополнительные образовательные услуги, высокопрофессиональных учителей, партнеров и спонсоров, заинтересованных в сотрудничестве.
Шестым компонентом модели становится имидж образовательного учреждения.
Имидж — это специально проектируемый, сознательно формируемый, эмоционально окрашенный образ образовательного учреждения, обладающий целенаправленно формируемыми характеристиками и призванный оказывать позитивное влияние на конкретные группы социума.
Имидж учреждения — это уникальный набор ассоциаций, мнений, чувств, существующих по отношению к данной организации. Заботясь об имидже, образовательное учреждение получает возможность позиционировать себя, демонстрировать свою индивидуальность, занять выгодное положение среди профессионального сообщества и потребителей (родителей и учащихся).
Для того чтобы формировать и осознанно управлять имиджем школы, необходимо определить его наиболее важные составляющие. К основным структурным компонентам имиджа относятся:
1) вариативность образования (формы образования, различные формы организации учебной деятельности, обеспечение образовательного процесса и др.);
2) компетентность персонала ОУ (высокий профессионализм сотрудников, предполагающий компетентность во всех вопросах учебной, воспитательной, инновационной, проектно-исследовательской, информационной и др. видах деятельности);
3) имидж администрации, включающий следующие элементы:
— компетентность в области управления коллективом,
— эффективная организационная культура,
— качество сотрудничества школы с различными социальными институтами, общественными организациями,
— коммуникативная управленческая культура;
4) имидж учащихся:
— внешний вид учащихся (школьная форма — единый стиль решения для разных мероприятий),
— поведение в школе и вне школы,
— традиции и нормы общения со сверстниками и взрослыми,
— отношение к школе;
5) социально-психологический климат:
— создание комфортной среды, микроклимата,
— отсутствие конфликтных ситуаций,
— психологическое сопровождение учащихся, родителей, педагогов.
6) визуальный имидж образовательного учреждения, бренд совокупность особенностей, отражающих неповторимые оригинальные характеристики школы, получившие общественное признание:
— сайт школы (постоянно действующий и пополняемый),
— имя школы «Пятнашка»,
— общешкольная символика и атрибуты (наличие эмблемы, гимна школы, школьные значки для учащихся и педагогов, буклеты, фильмы о школе),
— внешнее и внутреннее оформление школы (фирменный школьный стиль в оформлении кабинетов, коридоров, др. помещений).
Репутация школы представляет динамическую характеристику ее жизнедеятельности, формирующуюся в обществе в течение достаточно продолжительного периода времени. На формирование репутации школы во многом влияют показатели качества образовательных услуг, ценностные убеждения, мнение, сложившееся на основе полученной достоверной информации о школе.
Все названные компоненты, так или иначе, взаимосвязаны друг с другом, взаимозависимы, чем обеспечивается жизнеспособность и целостность всей системы, в которой происходит развитие социальноличностных компетенций всех субъектов образовательного процесса.
Школа, открытая для социума, имеет ряд преимуществ:
— высокое доверие родителей и общественности;
— увеличение количества социальных партнеров, разделяющих ценности ОУ;
— расширение обмена ресурсами с партнерами школы;
— расширение возможности альтернативного образования детей вне школы;
— расширение возможности включения детей в разные виды деятельности, что способствует развитию социальных, коммуникативных, информационных, проектных и других компетенций.
Таким образом, реализация модели социокультурного пространства с включенной системой управления, позволит школе оставаться конкурентоспособной в сфере образовательных услуг, занимать свое достойное место в культурном пространстве города и региона.
| Повышенный уровень 25. Психолого-педагогические условия мотивации инновационного поведения персонала образовательной организации Одной из главных функций управленческой деятельности является мотивация. Мотивация заключается в побуждении людей максимально эффективно выполнять работу. Этот метод стимулирования повышает результативность рабочего коллектива, которая выражается в действенности, качестве, прибыльности и, конечно же, производительности труда. Для того, чтобы эффективно управлять руководителю образовательной организации важно знать ведущие мотивы педагогов, знать конкретные ситуации внутри коллектива, сопоставить существующую в образовательной организации систему мотивации и мотивационный профиль работника. Важным является знание ведущих мотивов, но этого далеко не достаточно, чтобы управлять подчиненными. Знание конкретных ситуаций внутри коллектива, отношение коллектива к данной ситуации и прогнозирование ее развития – это поведенческие аспекты, которые входят в состав процессуальной теории. Данный подход не исключает потребности человека, но подразумевает, что поведение сотрудников складывается не только из них. В ней 35 анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как при этом себя ведет. Наиболее известные процессуальные теории мотивации: 1. Теория ожидания В. Врума. 2. Теория справедливости С. Адамса. 3. Теория мотивации Портера-Лоулера. В соответствии с теорией ожидания В. Врума поведение человека отражает его сознательный выбор и то, какие усилия прикладывает для осуществления тех действий, которые: - Приведут к удовлетворению его потребностей. - Имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха Первый блок модели содержит субъективную оценку вероятности успеха, так как она может неадекватно отражать реальные способности сотрудника, условия работы или при наличии не четко заданных критериев результата (от 0 до 1). Второй блок показывает, как работник оценивает вероятность получения вознаграждения при условии достижения результата. Третий блок – валентность ценности вознаграждения работником. Сила мотивации складывается из произведения субъективных оценок данных в каждом блоке. Если один из компонентов мал – все произведение будет мало. В модели прослеживается двухуровневый результат: Первый уровень – результат выполнения работы; Второй уровень – последствия для человека, возникающие после достижения результатов. Для использования данной модели в диагностических или иных целях предпринимают следующие шаги: - выявляются поведенческие альтернативы; - определяются предполагаемые результаты первого уровня; - оценивается предполагаемая валентность; - выявляется предполагаемые ожидания; - оцениваются действия, которые будут определять поведение. Значительный интерес вызывают современные взгляды на поощрение работников. Например, Р.Л. Кричевский считает, что вознаграждение должно быть конкретным и ориентировать сотрудника на точную дату выполнения задания и чтобы поощрение поступило сразу По мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, малые награды часто бывают более эффективными, чем большие. Это можно комментировать тем, что крупное вознаграждение может вызывать недовольство в коллективе, когда небольшие, но частые выплаты станут поводом для удовлетворения самолюбия и помогут избежать конфликтов в коллективе. Теория справедливости, разработанная С. Адамсом заключается в том, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке его труда. Происходит сравнение собственных усилий и результатов со своими коллегами и выносится вывод о равенстве или различии в вознаграждении труда. Это субъективный способ, но опирается он на достоверную информацию о заработной плате, премии, количестве грамот и т. п. Теория справедливости в большей мере относится к психологическому состояния сотрудника [3]. Следовательно, руководителю необходимо давать пояснения об успехах того или иного работника, по пунктам, структурировано, корректно по отношению к другим сотрудникам, подчеркивая значимость и ценность данных заслуг для всего коллектива. При равенстве затрат умственных и физических сил, пропорциональность этих затрат по отношению к вознаграждению, коллектив испытывает удовлетворенность и желание продолжить работу на более высоком уровне. Представление педагога об оценке своего труда как несправедливой приводит к негативным последствиям. Он может отказаться от передовых технологий, объясняя это нехваткой средств и времени, ограничить время на личное общение с учениками и коллегами. Результат снижение эффективности труда обязательно откладывающий отпечаток на эффективность работы всей организации [26]. 3. Модель Портера-Лоулера объединила теорию ожидания и теорию справедливости. Она представляет мотивацию педагогов как потребность, ожидание и восприятие сотрудниками справедливого вознаграждения. Первый блок модели содержит субъективную оценку вероятности успеха, так как она может неадекватно отражать реальные способности сотрудника, условия работы или при наличии не четко заданных критериев результата (от 0 до 1). Второй блок показывает, как работник оценивает вероятность получения вознаграждения при условии достижения результата. Третий блок – валентность ценности вознаграждения работником. Сила мотивации складывается из произведения субъективных оценок данных в каждом блоке. Если один из компонентов мал – все произведение будет мало. В модели прослеживается двухуровневый результат: 36 Первый уровень – результат выполнения работы; Второй уровень – последствия для человека, возникающие после достижения результатов. Для использования данной модели в диагностических или иных целях предпринимают следующие шаги: - выявляются поведенческие альтернативы; - определяются предполагаемые результаты первого уровня; - оценивается предполагаемая валентность; - выявляется предполагаемые ожидания; - оцениваются действия, которые будут определять поведение. Значительный интерес вызывают современные взгляды на поощрение работников. Например, Р.Л. Кричевский считает, что вознаграждение должно быть конкретным и ориентировать сотрудника на точную дату выполнения задания и чтобы поощрение поступило сразу [26]. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, малые награды часто бывают более эффективными, чем большие. Это можно комментировать тем, что крупное вознаграждение может вызывать недовольство в коллективе, когда небольшие, но частые выплаты станут поводом для удовлетворения самолюбия и помогут избежать конфликтов в коллективе. Теория справедливости, разработанная С. Адамсом заключается в том, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке его труда. Происходит сравнение собственных усилий и результатов со своими коллегами и выносится вывод о равенстве или различии в вознаграждении труда. Это субъективный способ, но опирается он на достоверную информацию о заработной плате, премии, количестве грамот и т. п. Теория справедливости в большей мере относится к психологическому состояния сотрудника [3]. Следовательно, руководителю необходимо давать пояснения об успехах того или иного работника, по пунктам, структурировано, корректно по отношению к другим сотрудникам, подчеркивая значимость и ценность 37 данных заслуг для всего коллектива. При равенстве затрат умственных и физических сил, пропорциональность этих затрат по отношению к вознаграждению, коллектив испытывает удовлетворенность и желание продолжить работу на более высоком уровне. Представление педагога об оценке своего труда как несправедливой приводит к негативным последствиям. Он может отказаться от передовых технологий, объясняя это нехваткой средств и времени, ограничить время на личное общение с учениками и коллегами. Результат снижение эффективности труда обязательно откладывающий отпечаток на эффективность работы всей организации [26]. 3. Модель Портера-Лоулера объединила теорию ожидания и теорию справедливости. Она представляет мотивацию педагогов как потребность, ожидание и восприятие сотрудниками справедливого вознаграждения. |
| 26. Психологические особенности генерирования инновационных образовательных идей В настоящее время происходит активное совершенствование управления образователями организациями через введение инноваций, что предполагает систематические действия по их разработке и внедрению. Понятие инновационный процесс можно рассматривать как управляемый процесс создания, восприятия, оценки, освоения и применения педагогических новшеств. Внедрение инноваций в образовательный процесс предполагает изменения в целях, в содержании, применяемых методах, используемых технологиях, модернизации средств обучения и осуществляет обновление системы образования и воспитания [4]. Можно выделить следующие этапы инновационного образовательного процесса: рефлексия инновации. Оценка ее результативности. Третий этап. При положительных результатах апробации новшества разрабатывается программа его реализации и методические рекомендации по использованию в педагогической деятельности. Четвертый этап. Изучение, обобщение и распространение в образовательной среде опыта внедрения инновации. Совершенствование профессиональной деятельности всего педагогического коллектива путем представления наглядного показа полученного опыта в ходе открытых занятий, творческих отчетов, обсуждения результатов апробации новшества. Осуществление наставничества над педагогами, приступающими к освоению подобного нововведения. Передача полученного опыта за пределы образовательного учреждения- апробация инновации. - принятие решения освоения выбранной инновации, его обоснование, определение средств, методов ее реализации и критериев оценки; - оценка выбранной инновации; - выбор инновации, соответствующей требованиям для решения выявленной педагогической проблемы; - поиск и изучение существующих инноваций, способствующих решению педагогической проблемы; - анализ педагогической проблемы; - выявление и формулирование педагогической проблемы; - рефлексия инновации. Оценка ее результативности. Использование опыта внедрения уже существующих новшеств: - апробация инновации; - создание инновации; - выбор пути решения посредством создания и введения инновации; - анализ путей решения проблемы, определение целей и задач; - анализ педагогической проблемы; - выявление и формулирование педагогической проблемы; -Первый этап — инициация нововведения и принятие решения о необходимости внедрения инноваций определенного типа. Происходит в процессе анализа педагогической деятельности и осознания необходимости внедрения новшеств в образовательный процесс с целью повышения его эффективности с учетом требований современной системы образования. На практике часто инициатива нововведения идет от педагогов-новаторов. Данный этап необходим, чтобы определиться в выборе цели и средств инновационной деятельности. Второй этап — освоение и внедрение инновации в педагогический процесс. На данном этапе можно выделить два варианта направления инновационной деятельности: 1. Создание инновации: -рефлексия инновации. -Оценка ее результативности. - апробация инновации; - создание инновации; - выбор пути решения посредством создания и введения инновации; - анализ путей решения проблемы, определение целей и задач; - анализ педагогической проблемы; - выявление и формулирование педагогической проблемы; - 2. Использование опыта внедрения уже существующих новшеств: рефлексия инновации. -Оценка ее результативности. - апробация инновации. - принятие решения освоения выбранной инновации, его обоснование, определение средств, методов ее реализации и критериев оценки; - оценка выбранной инновации; - выбор инновации, соответствующей требованиям для решения выявленной педагогической проблемы; - поиск и изучение существующих инноваций, способствующих решению педагогической проблемы; - анализ педагогической проблемы; - выявление и формулирование педагогической проблемы; Третий этап. При положительных результатах апробации новшества разрабатывается программа его реализации и методические рекомендации по использованию в педагогической деятельности. Четвертый этап. Изучение, обобщение и распространение в образовательной среде опыта внедрения инновации. Совершенствование профессиональной деятельности всего педагогического коллектива путем представления наглядного показа полученного опыта в ходе открытых занятий, творческих отчетов, обсуждения результатов апробации новшества. Осуществление наставничества над педагогами, приступающими к освоению подобного нововведения. Передача полученного опыта за пределы образовательного учреждения Деятельность педагога в рамках инновационной образовательной деятельности имеет два основных направления: освоение нового и включение его в профессиональную деятельность, и самостоятельное генерирование нового, его апробацию и внедрение. Инновационный процесс инициируется наличием идеи, а заканчивается небольшим набором продуктов, которые в дальнейшем могут быть внедрены в образовательный процесс. Использование методик поиска новых идей способствует выбору педагогом правильного пути к инновации, но они не способны помочь педагогу пройти этот путь к созданию инновации. Для способности генерирования идей требуется самоорганизации самого педагога и его готовность к эффективной работе. Для способности генерирования идей требуется самоорганизации самого педагога и его готовность к эффективной работе. Существует множество методов генерирования инновационных идей, а использование коллективных знаний методами коллективной работы дает возможность нахождения сильных решений. Например, для поиска инновационных педагогических идей могут быть применимыми следующие методы: Ловушка для идей. Простой способ «не потерять» возникшую идею — это записать ее удобным способом, а позднее вернуться к ней для последующего анализа. Эффективный способ зафиксировать мысль и не загружать мозг в попытке ее запомнить. Мозговой штурм. Возможность применения на всех этапах анализа выявленной проблемы, которую необходимо решить. Метод основан на стимулировании творческой активности коллектива, при котором участники обсуждения предлагают большое количество вариантов решения, тут же анализируют, выявляя недостатки и преимущества. Из общего числа высказанных идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Возможны различные варианты организации Метод Дельфи. Позволяет выявить преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу, но в целях исключения влияния авторитета коллег в процессе обмена мнениями между участниками, выявление экспертного мнения специалистов происходит в условиях анонимности с последующей обработкой полученных результатов статистическими методами. Морфологический анализ. Позволяет упорядочить процесс рассмотрения различных вариантов решения задачи. Дает большое количество идей и вариантов решения проблемы, в том числе, которые ранее не рассматривались, расширяет область поиска. Легко осваивается и реализуется с помощью компьютерных средств. Шесть шляп. Оценка необычных и инновационных идей, когда важно учесть любое мнение и рассмотреть ситуацию под разными плоскостями. Ментальные карты. Информация воспринимается и запоминается гораздо быстрее благодаря визуализации. При работе с картами активизируется творческая деятельность. Метод фокальных объектов. Неограниченные возможности поиска новых подходов к проблеме, оценить новые идеи и отобрать наиболее эффективные с точки зрения реализации. Повышение качества творческого мышления за счет выработки особых навыков анализа задачи. Таким образом, процесс поиска инновационных педагогических решений может быть значительно упрощён путём использования методов, способствующих генерации инновационных идей и позволяющих педагогу выйти за рамки традиционного и привычного хода мысли. Выбор метода в свою очередь зависит от педагогической проблемы, которую необходимо решить. |
| 27. Организационная культура инновационной образовательной организации Новые социально-политические и культурно-мировоззренческие изменения, происходящие в современном мире, коренным образом влияют на все сферы жизни общества, в том числе и на образование. Переход к информационному обществу, экономике, основанной на знаниях, изменяет роль образования в структуре общественной жизни современного мира. В Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года, Государственной программе «Образование и развитие инновационной экономики: внедрение современной модели образования в 2009 - 2012 гг.», национальной образовательной инициативе «Наша новая школа» подчёркивается возрастание роли человеческого фактора как основного ресурса инновационного экономического развития и повышения национальной конкурентоспособности. В современных условиях особую актуальность приобретает определение философии, миссии, инновационной стратегии развития общеобразовательного учреждения, поиск механизмов, обеспечивающих устойчивое поступательное развитие образовательных систем. Это требует системных изменений во внутришкольном управлении. Анализ практики управления общеобразовательными учреждениями свидетельствует о том, что технократические подходы к управлению, ориентированные преимущественно на совершенствование функций управления, исчерпали себя и не способны обеспечить эффективное решение инновационных задач, стоящих перед современной школой. Организационные изменения все больше зависят от эффективного управления развитием ценностей сотрудников. В современной теории управления всё активнее рассматривается идея создания и развития нравственного капитала организации, который воплощает в себе определённый набор ценностно-нравственных принципов, определяющих объединение организации, её культуру, миссию и оказывающих влияние на все аспекты организационной деятельности (К. Клок, Дж. Голдсмит). В этой связи возрастает необходимость перехода к ценностно-ориентированному управлению, системообразующим элементом которого выступает организационная культура школы. Она становится той основой, которая обеспечивает инновационное развитие общеобразовательного учреждения. По признанию многих ведущих теоретиков менеджмента, организационная культура формирует структуру внутренних ценностей организации, адекватных замыслам её развития. Инновационные изменения обречены на неудачу, если при этом не происходит изменение организационной культуры. Приведение организационной культуры в соответствие с новыми задачами является ключевым условием любых преобразований (Л.Д. Гительман, А.П. Исаев и др.). Однако до настоящего времени, как показало наше исследование, 71% руководителей и педагогов школ не осознают значение организационной культуры как стратегического ресурса развития общеобразовательного учреждения. Для решения проблем инновационного развития школы необходимо определить педагогические условия формирования инновационной организационной культуры, позволяющие субъектам образовательного процесса осуществить переход к инновационной организационной культуре, которая создаёт в школе мультикультурную образовательную среду, насыщенную новыми ценностями всех участников образовательного процесса, отличающуюся гибкостью реагирования на инновационные изменения, открытостью, креативностью и инициативным поведением субъектов образовательного процесса в создании и внедрении педагогических и управленческих инноваций. 1. Инновационная организационная культура школы - это мера и способ творческой самореализации субъектов образовательного процесса в деятельности по созданию качественно новой реальности, характеризующейся инновационными ценностями; гибкостью реагирования образовательной системы на воздействия внешней среды; ценностным отношением к личности обучающихся; непрерывным совершенствованием качества педагогической и управленческой деятельности; открытостью к инновациям; креативностью в создании и внедрении инновационных образовательных продуктов, готовностью к профессионально-личностной самореализации педагогических и управленческих кадров. 2. Сферами влияния инновационной организационной культуры являются миссия, цели, инновационная стратегия, концепция управления школой, инновационная программа развития общеобразовательного учреждения, её образовательная политика, критерии оценки качества результатов деятельности, человеческие ресурсы, способы распределения власти и делегирования полномочий, стиль и способы взаимодействия всех субъектов образовательного процесса. 3. Функциями инновационной организационной культуры являются: ценностнообразующая, способствующая обновлению философии управления развитием общеобразовательного учреждения, определению миссии, приоритетов инновационной образовательной политики, развитию и поддержанию новых категорий ценностей у субъектов образовательного процесса; мотивирующая, которая побуждает сотрудников к развитию ценностного отношения к инновационной педагогической и управленческой деятельности, расширению границ аксиологического, акмеологического, управленческого знания, достижению личных целей и целей инновационного развития организации; нормативно-регулирующая обеспечивает сохранение норм, традиций поведения членов организации, оказывает влияние на стиль взаимоотношений и поведение сотрудников, является гарантией стабильности педагогического коллектива, снижения возможности нежелательных конфликтов; развивающая содействует формированию потребности в самостроительстве внутриличностного культурного пространства субъектов образовательного процесса, инициирует развитие креативного сотрудничества педагогических кадров в обновлении существующей в школе культурно-образовательной среды, предполагает востребованность у педагогов лидерских качеств, умения руководить малой группой, осуществлять управленческое взаимодействие; корректирующая направлена на переосмысление ценностно-смыслового контекста педагогической и управленческой деятельности, системы доминирующих стереотипов сотрудников, характера взаимодействия всех субъектов образовательного процесса, преодоление догматичности педагогического и управленческого мышления; коммуникативная обеспечивает открытость и насыщенность информационного обмена между структурными подразделениями, конструктивное профессиональное общение, формирующая благоприятный психологический климат, в котором на эмоциональном уровне отражаются личные и деловые взаимоотношения членов школьной организации; интегрирующая объединяет в единое целое всех субъектов образовательного процесса как по вертикали между различными уровнями управления системой, так и по горизонтали, между различными организационными кластерами, формируя философию «общей судьбы», «общей ответственности» за качество конечных результатов деятельности школы, её конкурентоспособность; стабилизационая служит обеспечению устойчивого развития общеобразовательного учреждения, создаёт систему социальной стабильности в школе, способствует достижению общего согласия и единства сотрудников, сохранению и дальнейшему развитию традиций в культурно-образовательной среде школы. 4. Педагогическая модель формирования инновационной организационной культуры школы основывается на системном, синергетическом, культурологическом, аксиологическом, рефлексивном подходах, принципах (инновационной сопряжённости стратегии развития школы и развития организационной культуры, субъектной инновационной активности, человеко-ориентированной направленности управленческой деятельности, гуманизации культурно-образовательной среды, эффективного взаимодействия организационных кластеров, мотивационно-ценностной направленности развития организационной культуры) и включает содержательно-целевой, организационно-технологи-ческий, оценочно-результативный блоки. 5. Критериями и показателями формирования инновационной организационной культуры являются репутация школы как ресурсного центра инноваций (показатели: общественно-государственный характер управления, сетевое взаимодействие общеобразовательного учреждения со стратегическими партнёрами, сформированность культуры доверия, наличие инновационных ресурсов развития школы); конкурентоспособность обучающихся (показатели: наличие достижений в образовательной деятельности, социальная активность обучающихся, способность к самоуправлению и профессиональному самоопределению, готовность к творческой, научно-исследовательской, проектной деятельности); инновационная активность сотрудников (показатели: новаторство в профессиональной деятельности, непрерывное повышение уровня профессиональной компетентности, стремление к творческому решению профессиональных задач, эмоциональная предрасположенность к работе в условиях перемен, готовность к созданию и внедрению педагогических и управленческих инноваций). 6. Технология формирования инновационной организационной культуры школы рассматривается как целенаправленное, специально организованное взаимодействие всех участников образовательного процесса на следующих этапах: ориентационно-теоретическом, предусматривающем погружение субъектов процесса управления в проблему формирования инновационной организационной культуры; проблематизации, включающем переосмысление существующей практики управления школой, выделение проблем, противоречий, препятствующих эффективному формированию организационной культуры; проектировочном, предполагающем разработку педагогической модели формирования ИОК; внедренческом, направленном на апробацию управленческих проектов по преобразованию существующей организационной культуры и рефлексию степени соответствия имеющихся внутренних ресурсов школы требованиям инновационных проектов. 7. Эффективность формирования инновационной организационной культуры обеспечивается комплексом педагогических условий: мотивационно-ценностные (новая философия управления школой; переход к ценностно-ориентированному управлению ОУ); субъектно-личностные (субъектный тип поведения сотрудников, ориентированный на инновационные изменения; совместная смыслотворящая управленческая и педагогическая деятельность; наращивание профессиональной компетентности субъектов процесса управления); содержательно-технологические (координация взаимодействия организационных кластеров в школе; формирование «психологического» климата перемен; соблюдение этических обязательств субъектов процесса управления в процессе инновационной деятельности); организационно-процессуальные (создание ресурсного обеспечения формирования и развития инновационной организационной культуры школы; организация инновационной мультикультурной образовательной среды в общеобразовательном учреждении; развитие системы внутриорганизационной коммуникации на всех уровнях управления; опережающая подготовка сотрудников к инновационным изменениям в школе). |