Файл: Дипломная работа тема работы.pdf

74
Принцип добровольности не исключает того, что инициатива по включению конкретного сотрудника в программу по управлению служебно- профессиональным продвижением может идти от его непосредственного руководителя, так как каждый руководитель ответственен за развитие непосредственного подчиненного и планирование его профессионального развития. Руководитель должен побудить подчиненных к участию в программе управления служебно-профессиональным продвижением. Ему же принадлежит право одобрить или отвергнуть предложения подчиненных по развитию их карьеры; ввести необходимые, на его взгляд коррективы в карьерные планы.
Таким образом, участие в программе по управлению карьерой должны в той или иной степени должны принимать практически все сотрудники.
Одновременно с этим, участие или неучастие сотрудников в программе по управлению карьерой, не должно оказывать влияния на участие сотрудников в плановых мероприятиях по повышению текущей квалификации сотрудников, выполняемых в рамках программы группового обучения и повышения текущей квалификации сотрудников.
Важная роль в планировании карьерного развития отводится консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков.
Одним из важнейших факторов успеха использования программы управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для института группы специалистов, уход которых может привести к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) финансовым потерям.

75
Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерви принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.
Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.
После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;

менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;

линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.
Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.
После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение. В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:
1. Менеджеры высшего звена:

обучение по 2-х годичной программе MBA,

обучение по индивидуальной программе,

стажировка в крупных профильных учреждениях,

76

стажировка в профильных образовательных учреждениях,

участие в тренингах и деловых играх,

выполнение самостоятельных работ.
2. Менеджеры среднего звена:

обучение по программам дополнительного профессионального обучения,

обучение по индивидуальной программе,

стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях,

стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении,

участие в тренингах и деловых играх,

самостоятельная разработка и выполнение проектов.
3. Линейные менеджеры:

обучение по индивидуальной программе,

стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях,

изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других компаниях,

участие в тренингах и деловых играх,

самостоятельная разработка и выполнение проектов.
Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана. Оценка выполняется по следующим показателям:

выполнение индивидуального плана развития;

оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;

объективные показатели выполнения рабочих заданий;

оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

77
После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.
Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ООО ГК «Мегаторг» на потребности в формировании и функционировании.
Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.
Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.
В ООО ГК «Мегаторг» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.
Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.
Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.
Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в

78 новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.
Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.
Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве. Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:
1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;
2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;
3 этап – проведение конкурса;
4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;
5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;
6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.
Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом кадров совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.
Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.
Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом кадров должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.
Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники службы управления персоналом.
Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где5 – наивысшая оценка параметра (Таблица 3.1).

79
Таблица 3.1 – Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах
№ п/п
Основные параметры трудовой деятельности сотрудника
Оценка каждого параметра
1 2 3 4 5 1
Результаты работы
Качество выполнения
Выполняемый объем
Соблюдение установленных сроков
2
Руководство
Подчиненным персоналом
Выделенными финансами
Материальными ресурсами
3
Коммуникации
Устные коммуникации
Письменные коммуникации
Коммуникации с коллегами
Коммуникации с внешними партнерами прочее
4
Применение профессиональных знаний
Наличие профессиональных знаний
Применение имеющихся профессиональных знаний
5
Управленческие способности, в том числе: директивность способность к работе в коллективе и совместная работа умение работать с коллективом
6
Мотивация на достижение успехов в профессиональной деятельности, ориентация на достижение успехов, стремление к порядку и качеству, инициативность в работе
7
Способность влияния
Способности убеждения
Построение «связей»
Лидерство
8
Умение находить правильные решения (познавательное мышление), в том числе: умение использовать специальные (профессиональные) знания умение собирать информацию аналитическое мышление умение выявлять ключевые или основные проблемы в сложных ситуациях
9
Способность к самостоятельной работе
Самоконтроль
Уверенность в себе
Лояльность к компании
Адаптивность - умение приспосабливаться к ситуациям
Сильные стороны при выполнении должностных обязанностей
Слабые стороны при выполнении должностных обязанностей

80 5— эффективность деятельности высокая, 4 — эффективность хорошая; 3 — эффективность вполне удовлетворительная; 2 — необходимо повышение эффективности; 1 — эффективность низкая.
Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.
В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.
После отбора кадров в кадровый резерв, отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.
По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:
1. Для группы дублеров – составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.
2. Для группы «перспективный резерв» – план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.
Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения
(переподготовка, семинары).
Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел кадров. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.
Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в

81 сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).
Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.
Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.
В ООО ГК «Мегаторг» возможны следующие виды карьеры:

вертикальная карьера — должностной рост;

горизонтальная карьера — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительная карьера — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом отдела кадров.
Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.
Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ООО ГК «Мегаторг». Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.
Менеджер отела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в

82 проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата. Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть как привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы.
Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.
Цели системы управления карьерным процессом ООО ГК «Мегаторг» включают:

развитие и эффективное использование потенциала каждого сотрудника;

формирование преемственности опыта и культуры ООО ГК
«Мегаторг»;

достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

создание благоприятных условий для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления планированием карьеры соответственно поставленным выше целям будут:

исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности;

планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

сопровождение и регулирование протекания процесса управления

83 карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления карьерным процессом.
Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в ООО ГК «Мегаторг». Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.
Таблица 3.2 – Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» в достижении карьерных целей
Специалист, строящий карьеру
Специалист службы персонала
Первичное консультирование
+
+
Выстраивание карьерной линии
+
Информирование о вакансиях
+
Разработка рекомендаций по достижению карьерных целей
+
Повышение квалификации самостоятельно
+
Повышение квалификации по плану ООО «Мегаторг»
+
+
Участие в конкурсах на замещение вышестоящих вакансий
+
Ежегодное консультирование о достижении целей карьеры
+
Разбор ошибок при отказе в назначении на вакантную должность
+
При назначении на новую должность, корректирование конечных и промежуточных целей карьеры
+
Разработка или корректировка рекомендаций по достижению карьерной цели
+