Файл: Модуль зінзі басару жне заманауи мектеп басшысыны дамуы.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 90
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Сіздің көшбасшы екеніңізді анықтаудың бір сенімді әдісі — кеңес алу үшін сізге келетін адамдардың санын есептеу (тікелей есептеріңізді қоспағанда).
Мен өз бизнесімді бастағанға дейін, мен софтверлік компания жұмыс істедім. Менің әріптестерімнің бірі үнемі әріптестерін сұрақ қою үшін өзін үзуге мәжбүр ететін. Ол менеджер емес еді, бірақ оның мінезі мен жұмыс этикасы адамдарды ондағы көшбасшыны көруге мәжбүр ететін.
3. Нәтижелерге назар аударуға қарсы мәдениетке назар аудару
Нәтижелерді өлшеу кез-келген компанияда өсуді қамтамасыз етудің бір әдісі болып табылады. Алайда, нақты ұзақ мерзімді өсу тек сандар ғана емес. Бұл сіздің компанияңыздың негізгі құндылықтарымен үйлесімді болатын адамдардың мәдениетін құру туралы болып отыр, және өз кезегінде өздерінің жақсы жұмысын істеуге ынталы, өйткені оларға бәрібір емес.
Жақсы көшбасшы болу үшін сандарға бағдарланудан адамдарға бағдарлануға көшу өте маңызды. Әріптесіңізбен бірге кофе ішіп отыру үшін кестеден көзқарасты алу қиын болып көрінуі мүмкін, бірақ жай ғана байқаңыз: сіз өз адамдарыңызға инвестиция салған кезде нәтижелеріңіз ағым бойымен жақсарады.
4. Бүгінгінің орнына болашаққа назар аудару
Менің бала кезімдегі ата-анам маған өз бөлмемді (жалпы алғанда, өте лас) жинастыруды айтқан кездегі қорқыныш сезім есімде. Мені бөлмедегі тәртіпті сақтауға итермелеген жалғыз нәрсе - аптаның соңындағы ақшалай төлем (бар-жоғы 1АҚШ долларына тең болатын).
Есейген шағымда мен сәл артығырақ стратегиялық тұрғыда ойлана бастадым. Мен жаңа велосипедке ақша жинағым келді, бірақ мен ол мүмкін болу үшін аптасына 1 доллардан көп ақша табуым керек екенін білдім. Сондықтан мен ата-анамнан көбірек жұмыс істеуді өтіндім, бірнеше ай бойы кір мен ыдыс жуғаннан кейін мен үйге жарқыраған қызыл велосипедімді әкелдім.
Мен ол кезде білмедім, бірақ мен көшбасшы ретінде ойладым. Менеджерлер ағымдағы міндеттерге назар аударуға тырысып жатқан кезде (ыңғайсыздық болдырмас үшін бөлмені тазарту), көшбасшылар болашақты көреді. Менеджерлер оларды тізімнен алып тастау үшін мәселелрді басқарады, алайда көшбасшылар жалпы көріністі көре алатындықтан мақсатқа жетуге ынталандырылған болады.
5.VS өсудің мүмкіндіктерін көру сәтсіздікті көру
Әлбетте менеджерлер ережелер мен нәтижелерге шырғаланып қалғандықтан, әдетте сәтсіздіктер олар үшін ақ-қара болады. Саясатты есте сақтау жағымды сәт болуы мүмкін, бірақ дұрыс пен бұрысқа шамадан тыс көңіл бөлу бір «жаман» қадам ақылақтық рухты бұзып, сіздің командаңыздың ынтапландыруын үзіп жіберуі мүмкін дегенді білдіреді.
Көрегілігі артық көшбасшылар мүмкіндікті болжамды сәтсіздіктерден көре алады. Көлемді клиентті жоғалту немесе топ мүшесінен теріс кері байланыс алу — бұл дұрыс емес бағытта жүру емес, жүйелерді қайта бағалау және жасампаз шешімдерді ұсыну мүмкіндігі.
6. VS көру таңдау нұсқаулар беру
Менеджерлер адамдарды ережелерді сақтауға сендіруге қабілетті. Екінші жағынан, көшбасшылар адамдарды мәжбүрлеудің орнына оларды жаттықтырады.
Қай кезде болса да менде болған ең жақсы мұғалім өз ісіне берілген баскетбол жаттықтырушысы болды. Әрине, менің мектебімде бірнеше керемет мұғалімдер мен профессорлар болды, бірақ менің жаттықтырушымның практикалық әдісі мені тура жігерлендірді. Ол бізге тек нұсқаулар берген жоқ; оның алмасу буферінде жазылған кең жоспары болды және ол әр ойын алдында бізбен қуана бөлісетін. Ол маған тек техникалық жағынан жақсы баскетболшы болуды үйреткен жоқ; ол менің дағдыларымды арттыруға және мен онша күшті емес жерлерде өсу үшін жаттықтырды. Маусымның соңында мен тек ең жақсы ойыншы емес едім: мен ең жақсы адам болдым.
7. Тәуекел ету және тәуекел етпеу
Көшбасшылар сәтсіздіктерден қорықпайды, өйткені олар мұнда мүмкіндікті көреді — демек, олар аса үлкен болжаммен айтқанда жаңа бағыттар мен идеялар аясында көбірек қауіптерге душар болады. Менеджерлер дұрыс емес бұрылыстан алшақ болу үшін қолданыстағы карталарды ұстануға дайын, алайда көшбасшылар көбінесе өз командаларына сәттілікке жету үшін жаңа жолдар салады.
8. Тиімділікке қарсы мүмкіндіктерді кеңейту
Түбегейлі нәтижесінде, менеджерлер тиімділікті арттыруға көбірек шоғырландырылған. Олар ақша мен уақытты үнемдегісі келеді. Алайда көшбасшылар адамдардың дамуына уақыт бөлуге дайын.
Менің баскетбол жаттықтырушым өзімнің айыппұлдық лақтыруларымды орындауға көмектесу үшін жаттығудан кейін бір сағатқа қалуға міндетті емес еді, бірақ оның тиімсіз тәсілі ұзақ мерзімді перспективада үлкенірек тиімділік әкелді. Мен маусымның барысында көп ұпай жинадым, өйткені ол маған инвестиция салуға уақыт бөлді.
Дәл осындай принцип кез-келген ұйымда қолданылады: біз көшбасшы ретінде уақыт бөлген кезде, біз өз тобымыздың мүшелерін дамытуымыз керек деп ойламауымыз мүмкін, біз болашаққа үлкен және маңызды міндеттерді тапсыра аламыз.
Соңғы ойлар
Көшбасшылық әрдайым оңай немесе тиімді болып көрінбеуі мүмкін, бірақ сайып келгенде стратегиялық көзқарас (және оны іске асыруға дайын болу, тіпті уақытты ысырап етсе де) үлкен жетістік пен ынталандыруды тудырады.
Бұл барлық адамдар үшін жеңіс.
https://hr-portal.ru/article/chem-menedzhment-otlichaetsya-ot-liderstva
Менеджменттің көшбасшылықтан айырмашылығы
Күрделі құрылымдарды басқару, тұрақтылықты сақтау - өзгерістерді бастау және өзгерістерді басқару.
Жұмыстың ресми ережелерін құру және қолдау - Корпоративті мәдениетті құру және түзету.
Қаржылық нәтижелерге шоғырлану-Қызметтің болашақ оқиғалық нәтижелеріне шоғырлану.
Жоспарлау және қалыптастыру - Даму бағытын таңдау, болашақ бейнесін құру, көру.
Персоналды ұйымдастыру және жалдау - одақтастарды іздеу.
Бастықтың рөлі, босстың рөлі - Тәлімгердің рөлі, жаттықтырушының рөлі.
Лауазымдық билікті пайдалану - жеке және сарапшылық билікті пайдалану.
Мәселелерді бақылау және шешу - ынталандыру және ынта-жігермен жұқтыру.
Менеджер қалай дұрыс жасау керектігін айтады және бағыныштылардың сұрақтарына жауап береді –
Көшбасшы дұрыс жолды іздейді жәнеоларды тарта отырып бағыныштыларға сұрақтар қояды.
Менеджер нормаларға, ережелерге сілтеме жасайды, «Осылай қажет»! дейді - Көшбасшы шақырады, ал егер олай болмаса «мен айттым»! дейді. (Глеб Жеглов сияқты, Высоцкий "Кездесу орнын өзгерту мүмкін емес"фильмінде керемет ойнаған).
Менеджер процедураларды, бизнес-процестерді сипаттайды, олардың орындалуын бақылайды – Көшбасшы процедураларды жасайды, бизнес-процестерді өзгертеді.
Менеджер бақылайды, көтермелейді және жазалайды - Көшбасшы оқытады, мысал келтіреді, топта және жеке адамдарда резервтер іздейді.
Көріп отырғаныңыздай, бір жерде менеджмент пен көшбасшылық арасындағы шекара өте айқын, ал бір жерде тұрақсыз бұлыңғыр. Бірақ бізде мәселенің мәні туралы жалпы түсінік бар.
3.4-Тапсырма Инновациялық даму режимі мектебін дәстүрлі жұмыс режимі мектебімен салыстырыңыз.
| № | Мектепті басқару параметрлері | Жұмыс режимі бар дәстүрлі мектеп | Даму режимі бар инновациялық мектеп |
| 1 | Мақсатты тұжырымдау | | |
| 2 | Жоспарлау | | |
| 3 | Мектептердің кәсіби білім беруші қоғамдастықтары аясында | | |
| 4 | Бақылау | | |
| 5 | Мектептің ұйымдастырушылық құрылымы мен мәдениеті | | |
Тақырыбы: Менеджмент және көшбасшылық кейстерін шешу.
3.5.-тапсырма Кейс «Көшбасшылық стильдері және басқару жағдайлары". Жағдайлардың сипаттамаларын оқып, сұрақтарға жауап беріңіз.
Сіз мектеп директоры болып жұмыс істейсіз деп елестетіп көріңіз. Сіздің оқуту жұмысы және тәрбие жұмысы бойынша орынбасарларыңыз екі педагог болып табылады, оларды сіз өзіңіз мектепке алып келдіңіз – бұл сіз ЖОО-да бірге оқыған бұрынғы сіздің топтастарыңыз. Сіздерде көп нәрсе ортақ: достар, жұмыстан басқа қызығушылықтар, естеліктер. Әрине, сіз бір-біріңізгеіз «сен» деп және аттарыңызды атап жүгінесіздер.
Жұманың бірінде мәжілісте сіз аудан әкімінен тапсырма аласыз: бір апта ішінде алдағы жылға аудан мектептерінің стратегиялық даму жоспарын әзірлеу. Сіз бұл өте маңызды тапсырма және сіздің болашақ мансабыңыз оның орындалу сапасына байланысты екенін түсінесіз. Сізге үлкен көлемдегі ақпаратты талдап, жоспардың бірнеше нұсқасын жасау керек болады.
Дүйсенбіде сіз алған тапсырманы қол астындағылармен егжей-тегжейлі талқылап, тапсырмаларды өз командаңыз ішінде таратқыңыз келеді, бірақ сіз оқу меңгерушілерілерінің біреуі «науқас болып кеткенін» білесіз, өйткені оның баласы ауырып қалғандықтан, кем дегенде он күн болмайтын ниетте. Екінші оқу меңгерушісі сізден оны келесі аптада ертерек жіберуді сұрайды, өйткені ол ағасына ұлының үйлену тойын ұйымдастыруға көмектескісі келеді. Сіз жұмыстың көп бөлігі сізге түсетінін , бірақ жалғыз сіз оны тиісті деңгейде игере алмайтыныңызды түсінесіз. Екінші жағынан, сіз өзіңіздің орынбасарларыңыздың «жағдайына кіресіз» , өйткені сіз олардың мәселелерін білесіз және оларға шынымен көмектескіңіз келеді.
Көшеде кешкі сағат тоғыз, мектепте ешкім жоқ, ал сіз сандардың үстінде және жоспар құрып отырсыз.
Сұрақтар:
-Сіз дұрыс істедіңіз бе?
- Сіздің әрекеттеріңізге қандай түзетулер енгізу керек?
- Сіздің жағдайыңызда ең оңтайлы шешім қандай?
- Сіз менеджер әлде көшбасшы ретінде әрекеттендіңіз бе?
3-сабақ. Мектеп басшының өзіндік менеджменті .
Тапсырма 3.6. Сіздің жұмыс тәжірибеңізге сүйене отырып, келесі кестені толтыру арқылы бір апта ішінде мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізуге басымдықтарды қойыңыз:
| | Шұғыл | Шұғыл емес |
| Маңызды | I. Істер: Қиын жағдайлар. Кейінге қалдыруға болмайтын мәселелер. Мерзімі тығыз жобалар. | II. Істер: Ресурстар мен қаражатты қолдау үшін профилактиалық шаралар. Байланыстарды орнату. Жаңа мүмкіндіктерді іздеу. Жоспарлау Күшті қалпына келтіру. |
| Маңызды емес | III. Істер: Сыртқы сөйлесулер мен телефон қоңыраулары. Қандай да бір корреспонденция, қандай да бір хабарлар. Кейбір кездесулер. Күнделікті істер. | IV. Істер: Уақытты алатын ұсақ-түйектер. Хат-хабар. Телефон қоңыраулары. Мағынасыз уақыт өткізу. |
Тапсырма 3.7. Өзіндік менеджментте және кәсіби дамудағы өзіңнің шектеулерін анықтау
Аталған критерийлер әрбір басшының өз жұмысының талаптарына қатысты өз мүмкіндіктерін бағалауы үшін негізді қамтамасыз етеді. Менеджерде осы дағдылар мен қабілеттердің қайсы біреуі болмаған кезде шектеулер пайда болады. Көшбасшының өзіндік менеджменті тәжірибесінде іскерлік мансапқа кедергі келтіретін белгілі бір шектеулер байқалады. Кестенің сол жақ бағанындағы ұйым басшыларында анағұрлым жиі кездесетін шектеулерін оқып шығыңыз және кестенің оң жақ бағанына сіздің өзіндік менеджмент тәжірибеңіз туралы түсініктеме жазыңыз.
| | Басшылардың өзіндік менеджменті және мәсіби дамуындағы шектеулер | Сіздің басшы ретінде өзіндік менеджмент тәжірибеңізге және кәсіби дамуыңызға қатысты пікірлер |
| 1 | Өзін басқара білмеу басшылар өз денсаулығына тәуекел келтіріп, қобалжулар мен жұмыс қамына өздерінің күш-қуатын жұтуына жол беруінде көрінеді . Олар дұрыс «шиеленісті бәсеңдетуді» білмейді, өздерінің уақыттарын, күш-қуатын және дағдыларын толық пайдаланбайды, басқарушының өмірінде туындайтын стресстерді жеңе алмайды, олар өзін-өзі басқара алмаумен шектеулі деп айтуға болады. | |
| 2 | Бұлыңғыр жеке құндылықтар өздерінің негізгі принциптері анық емес немесе соңғылары оларда тұрақты болмайтын немесе құндылықтары уақытқа сәйкес келмейтін менеджерлерге тән. Мұндай менеджерлер жеке құндылықтардың бұлыңғырлығымен шектеледі. | |
| 3 | Бұлыңғыр жеке мақсаттар мақсаттарды анықтай алмайтын немесе қол жетпейтін немесе жағымсыз мақсаттарға ұмтылатын менеджерлерге тән. Олар балама нұсқаларды жеткілікті бағаламайды және сондықтан маңызды мүмкіндіктерді жіберіп алады, олар барлық уақыт пен күшті маңызы шамалы сұрақтарға жұмсайды. Мұндай менеджерлер жеке мақсаттардың анық еместігімен шектеледі. | |
| 4 | Тоқтатылған өзін-өзі дамыту өздерінің әлсіз жақтарын жеңе алмайтын және өз өсуімен жұмыс істей алмайтын менеджерлерде кездеседі. Олар жеткілікті ширақ емес, өткір жағдайлардан аулақ болуға бейім, жасырын қабілеттерге сол қалпы дамымай қалуға мүмкіндік береді, табиғи икемділігін жоғалтады және неғұрлым олар жеке қауіпсіздік мүдделері үшін өз әрекетінен тәуекелге баруды шеттеткен сайын олардың іскерлік өмірі кертартпалыққа айналады. Мұндай менеджерлер тоқтатылған өзін-өзі дамытумен шектеледі. | |
| 5 | Мәселелерді шешу дағдысының жетіспеушілігі проблемаларды шешуде әдістемелі және ұтымды жұмыс істей алмайтын және сапалы нәтижелерге қол жеткізе алмайтын, проблемаларды шешу, мақсаттар қою, ақпаратты өңдеу, жоспарлау және бақылау бойынша жиналыстар өткізе алмайтын менеджерлерде кездеседі. Бұл менеджерлер проблемаларды шешу дағдыларының жетіспеушілігімен шектеледі. | |
| 6 | Шығармашылық тәсілдің жетіспеушілігі тапқырлықты арттыру әдістерімен таныс емес немесе оларды жеңіл және үстірт деп санайтын менеджерлерге тән. Жоғары тапқырлық кедергілер мен сәтсіздіктермен күресуге дайын болуды талап етеді. Қиындықтарға байланысты эксперимент жасауға, тәуекелге баруға немесе жұмысқа шығармашылық көзқарасты сақтауға дайын емес менеджерлер шығармашылық көзқарастың жетіспеушілігімен шектеледі. | |
| 7 | Өзін басқара білмеу басшылар өз денсаулығына тәуекел келтіріп, қобалжулар мен жұмыс қамына өздерінің күш-қуатын жұтуына жол беруінде көрінеді . Олар дұрыс «шиеленісті бәсеңдетуді» білмейді, өздерінің уақыттарын, күш-қуатын және дағдыларын толық пайдаланбайды, басқарушының өмірінде туындайтын стресстерді жеңе алмайды, олар өзін-өзі басқара алмаумен шектеулі деп айтуға болады. | |
| 8 | Адамдарға әсер ете алмау қажетті қолдау мен қатысуды ала алмайтын, және нәтижесінде табысқа жету үшін қажетті ресурстарды қамтамасыз ете алмайтын менеджерлерге тән, Адамдармен өзара әрекеттесуді орнатпайтын, өздерін білдіру және басқаларды тыңдау қабілеті жеткіліксіз дамыған табандылығы жеткіліксіз көшбасшылар айналасындағыларға әсер ете алмауымен шектеледі. | |
| 9 | Басқару жұмысының ерекшеліктерін жеткіліксіз түсіну кері байланыс орнатуға тырыспайтын, өзіне бағыныштыларын өзгелер арасында ерекшелену перспективасымен қызықтыра алмайтын менеджерлерге тән. Қызметкерлердің ынталануын жеткілікті түсінбейтін және басқару стилі ескірген, жағдайларға сай емес, этикалық емес немесе адамгершілікке жатпайтын басшылар басқарушылық еңбектің мәнін жеткіліксіз түсінумен шектелген . | |
| 10 | Менеджерді басқарудың әлсіз дағдылары жұмыс нәтижелерінде және бағыныштылардың топтардағы қарым-қатынасында көрінеді. Мұндай топтардың ішінде рөлдер әдетте нашар анықталған, жұмысты ұйымдастыру ысырапшыл, ал өзара қарым-қатынастары жақсаруды қалайды. Мұнда көшбасшының үлесін аз адамдар мойындайды және топтың моральдық жағдайы жиіректе тез нашарлайды. Қол астындағылардан практикалық нәтижелерге қол жеткізе алмайтын менеджерлер басшылық ету қабілетінің жетіспеушілігімен шектеледі. | |
| 11 | Үйрету білмеу қарамағындағыларға өзіндік дамуына көмектесуге қабілеті жоқ менеджерлерде анықталады. Оларды оқытуға қойылатын талаптар нақты анықталмаған және өзін-өзі дамытуға уақыт жетіспейді. Адамдар көбінесе басшылармен кері байланыссыз жұмыс істейді, ал оның бағалары мен ұсыныстары формальды. Өзгелерді жетілдіруге көмектесу қабілеті немесе тілегі жетпейтін менеджерлер оқыту қабілетсіздігімен шектеледі. | |
| 12 | Ұжымды қалыптастыру қабілетінің төмендігі басшыға ол топты білікті және нәтижелі ұжымға айналдыра алмаған кезде тән болады, оның жұмысы әдетте қиындықтармен бірге жүреді немесе қайтарым бермейді. Қолайлы климат немесе тиімді жұмыс механизмдерін жасамайтын менеджерлер топты құру қабілетінің төмендігімен шектеледі. | |