Рис.8. SWOT - анализ ПАО «Татнефть».
По данному SWOT- анализу можно сделать вывод, что у ПАО «Татнефть» больше сильных сторон, чем слабых, что вызвано хорошим стабильным финансовым положением.

Учитывая, имеющиеся сильные стороны у организации и возможности рынка организация имеет следующие преимущества:

1. 
   возможность завоевания новых покупателей за счет имеющейся возможности выхода на новые рынки и за счет такой сильной стороны, как сравнительно низкие цены;
   
2. 
   у организации есть возможность сотрудничества с новыми организациями, с целью реализации поставки им сырья собственного производства.
   

SWOT - анализ внутренней среды ПАО «Татнефть» показал, что у организации больше сильных сторон, чем слабых. Кроме того, анализ позволил выявить реальное положение организации на рынке, которая характеризуется как успешная компания, имеющая хорошую репутацию. Но, проанализировав внешнюю среду, воздействующую на рынок, выявились возможности, которые могут улучшить положение предприятия на рынке, а также угрозы, способные его ухудшить.

Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря нему можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает эффективность и долгосрочное функционирование предприятия.

Для ПАО «Татнефть», учитывая его состояние, наиболее выгодной стала стратегия диверсификации, заключающаяся в расширении номенклатуры товаров, частичной смене специализации (в зависимости от спроса).

Таким образом, ПАО «Татнефть» является эффективным предприятием в сфере стратегии своей компании. Благодаря сильным сторонам по SWOT-анализу, предприятие будет иметь положительный характер и дальнейшее развитие компании в благоприятную сторону.

---

3.2. Разработка сценариев реализации направлений стратегического развития ПАО «Татнефть»

Согласно методике проведения сценарного анализа, представленного на рисунке 3, следующим, третьим, этапом является - анализ имеющейся информации с целью предварительной разработки сценариев.

В настоящее время российская нефтепереработка проходит этап стремительного развития. С 2004 по 2014 год объемы переработки выросли практически на 100 млн. тонн, до 290 млн. тонн, вплотную приблизившись к историческому максимуму для российских заводов середины 1980-х годов (чуть более 300 млн. тонн). При этом около 63% прироста объемов переработки обеспечили НПЗ, входящие в состав вертикально интегрированных компаний. Помимо них, значительный вклад был осуществлен за счет строительства большого количества «малых» НПЗ (

28% прироста), а также запуска компанией ПАО «Татнефть» крупного производственного комплекса «ТАНЕКО» в Нижнекамске.

Стоит кратко выделить следующие тенденции развития мирового рынка нефти:

1. 
   Нефть в период до 2020 года будет доминирующим источником энергии;
   
2. 
   Ожидается благоприятная конъюнктура для производителей и экспортеров нефти, поскольку ситуация на мировом рынке нефти и реальные интересы его основных участников позволяют прогнозировать стабильно высокий уровень на нефть в ближайшей перспективе;
   
3. 
   Для предотвращения монопольной зависимости мировой экономики от нефти ОПЕК часть государств будет стремиться к диверсификации источников нефтеснабжения, т.е. к изменению и созданию новых источников снабжения нефтью, и это, в свою очередь, обусловит возможность освоения относительно труднодоступных месторождений, альтернативных нефти ОПЕК.
   

На ближайшую перспективу ожидается сохранение мирового спроса на жидкие углеводороды на уровне среднего темпа роста в пределах 1,2%.

Российские нефтяные компании при поддержке Правительства РФ определили для себя три важнейших направления развития отечественной нефтедобычи:

1. 
   вовлечение в добычу трудноизвлекаемых запасов;
   
2. 
   повышение доли извлекаемого углеводородного сырья на шельфовых месторождениях;
   
3. 
   разработка запасов на новых месторождениях в труднодоступных регионах.
   

Среди основных тенденций развития российского розничного рынка нефтепродуктов можно выделить следующие:

1. 
   продолжающаяся консолидация розничных сетей вертикально-интегрированными нефтяными компаниями (ВИНК): строительство новых АЗС и покупка существующих независимых операторов;
   
2. 
   усиление роли компаний с государственным участием, ставшее результатом приобретения независимых ВИНК государственными компаниями;
   
3. 
   повышение экологических требований к качеству нефтепродуктов: запрет на реализацию топлив ниже класса Евро-3.
   

4) Этап 4 «Создание, наполнение и очищение сценариев».

Проведенный анализ перспектив развития нефтехимической на 2016-2020г.г. позволяет разработать следующие основные сценарные планы действий по группе компаний «Татнефть» в условиях низких цен на нефть, представленные в таблице 11.

Таблица 11.

Разработка сценарных планов действий по группе компаний в условиях низких цен на нефть

Вид деятельности	Сценарий №1 «Наиболее вероятный сценарий»	Сценарий №2 «Стресс - сценарий»
Добыча нефти	«Снижение цены на нефть, поддерживаемое «плавающим» курсом доллара» При данном сценарии показатели финансово-хозяйственной деятельности компании ухудшатся, источники для финансирования инвестиционных проектов и социальных программ могут сократиться на 5-10%. В этих условиях сценарные планы действий включают мероприятия по оптимизации расходов компании с минимальным риском для производства.	«Снижение цены на нефть при фиксированном курсе доллара» С целью недопущения дальнейшей девальвации рубля курс доллара может быть зафиксирован государством на предельно допустимом уровне. В таком случае при снижении цены ниже 30$/барр. отрицательные последствия для экономики компании будут ощутимыми, дефицит финансовых средств значительно увеличится.

---

3.3.Сценарный анализ направлений стратегического развития ПАО «Татнефть»
Следующим этапом по предлагаемой методике является пятый этап, а именно выделение ключевых стратегических направлений развития.

Разработку основных стратегий развития ПАО «Татнефть» на 2016-2020г.г. целесообразно начать с портфельного анализа компании.

Построим матрицу GE-McKinsey для ПАО «Татнефть».

Матрица Дженерал Электрик - МакКинси(GE-McKinsey Matrix) представляет собой попытку увязать важнейшиевопросы стратегического развитиякомпании с различными фазами жизненного цикла ее продукта и показать,как следует приспосабливать стратегиик меняющимся нуждам компании, чтобы они были успешными.

Построение матрицы GE-McKinsey в разрезе видов оказываемых услуг представлено в таблице 12.

Таблица 12.

Матрица GE-McKinsey ПАО «Татнефть».

		Конкурентная позиция сегмента (услуги)
		Сильная	Средняя	Слабая
Привлекательность рынка	Высокая	Сохранение и упрочнение позиции на рынке добыча	Выборочный сбор урожая или инвестирование энергетика	Стратегия «сбора урожая»
	Средняя	И розничный бизнес нефтепереработка нвестиции в рост	Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование шинный комплекс	Сбор урожая под присмотром

---

Продолжение таблицы 12.

			Конкурентная позиция сегмента (услуги)
			Сильная		Средняя		Слабая
	Низкая	Выборочное инвестирование или уход с рынка		Контролируемый уход или сворачивание инвестиций		Бегство или нападение

По результатам проведенного стратегического анализа, целесообразно выделить следующие основные направления стратегического развития ПАО «Татнефть» на ближайшие 5 лет (2016-2020 гг.):

Стратегия №1 «Сворачивание производственных инвестиционных программ развития и внешних социальных проектов», которая подразумевает

частичное сворачивание производственных, инвестиционной и социальных программ, направленных на развитие компании, при условии сохранения стратегических проектов и обеспечения основных производственных программ. Например:

- отказ от замены дорогостоящей техники, замена на более дешевую технику;

- оптимизация программ НИОКР;

- оптимизация программ разведки и добычи на внешних территориях;

- остановка убыточного фонда скважин;

- сокращение расходов на благотворительность;

- оптимизация использования финансовых средств.

Стратегия №2 «Поддержание производства на минимальном уровне» подразумевает временную приостановку обновления производства с минимальным риском для производственного процесса (снижение капитальных вложений и операционных затрат). Например:

- сокращение объема капремонтов, автоматизации, снижение периодичности обслуживания, оптимизация набора работ в стоимости услуг и др.;

- снижение использования амортизации в виде источника;

- оптимизация использования финансовых средств.

Стратегия №3 «Сокращение низкоэффективного производства и приостановки начатых стратегических проектов», которая включает в себя отказ от непроизводительных, неэффективных объемов добычи нефти, остановку нерентабельных скважин (с убыточностью 50% и более) и низкорентабельных скважин.

---

Стратегия №4 «Ограничение внутренних социальных программ» включает другие факторы оптимизации на уровне корпоративного управления, например, замораживание заработной платы, административные отпуска и другое.

Стратегия №5 «Консервация неосновных производственных процессов и имущества» основывается на сохранении минимально необходимого уровня сервиса для основных технологических процессов - извлечения нефти, ее подготовки и сдачи. Консервация неосновного производства и оборудования. Включает остановку процессов по ГТМ, капремонту прочих ОФ, НИОКР, всех инвестиционных проектов.

Описание требуемых инвестиций в разрезе видов стратегий и видов оказываемых услуг представлено в таблице 13:

Таблица 13.

Направления стратегического развития ПАО «Татнефть» на 2016-2020г.г. и требуемый размер инвестиций.

	Стратегия №1 «Сворачивание производственных инвестиционных программ развития и внешних соц. проектов»	Стратегия №2 «Поддержание производства на минимальном уровне»	Стратегия №3 «Сокращение низкоэффективного производства и приостановки начатых стратегических проектов»	Стратегия №4 «Ограничение внутренних социальных программ»	Стратегия №5 «Консервация неосновных производственных процессов и имущества»
Вид деятельности	Добыча нефти	Добыча нефти	Добыча нефти	Добыча нефти	Добыча нефти

Продолжение таблицы 13.

	Стратегия №1 «Сворачивание производственных инвестиционных программ развития и внешних соц. проектов»	Стратегия №2 «Поддержание производства на минимальном уровне»	Стратегия №3 «Сокращение низкоэффективного производства и приостановки начатых стратегических проектов»	Стратегия №4 «Ограничение внутренних социальных программ»	Стратегия №5 «Консервация неосновных производственных процессов и имущества»
Требуемые инвестиции, тыс. руб.	507 850 000	507 850 000	507 850 000	507 850 000	507 850 000
Итого потребность в инвестициях, тыс.руб	507 850 000	507 850 000	507 850 000	507 850 000	507 850 000

---

Смотрите также файлы

• Синтаксический анализ.pdf

• Особенности религиозности в глобальном информационном обществе.pdf

• В таблице имеются данные об общей численности пенсионеров рф в исследуемые годы.docx

• Норматив 1 Надевание и включение в сизод.(на правильность но не более 80с.).docx

• Реферат по дисциплине Защита окружающей среды при строительстве транспортных сооружений.docx