ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.11.2023
Просмотров: 145
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Глава 3
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОАО «ПОИСК»
3.1 Направления по совершенствованию стилей руководства ОАО «Поиск»
Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель, либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления – это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.
Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Сначала он пытается «вразумить» его по типу 9.9 «Решетки менеджмента» Р. Блейка и Дж. С. Моутона – групповое управление (максимум внимания к людям и производству). Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию – 9.1 – власть – подчинение (минимум внимания к людям, максимум – производству). Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1 – объединенное управление (минимум внимания к людям и производству).
Поскольку успех каждого предприятия зависит в определенной степени, а часто, в основном от руководителя, то изучение стилей руководства и более правильного его выбора на практике имеет большее значение.
На сегодняшний день существует большое количество методик определения стилей руководства. Их интерпретация, обобщение и выделение альтернативной методики может дать наилучший способ определения стиля руководства.
Комбинация стилей менеджмента, ориентирующихся либо на производство, либо на людей дает пять основных вариантов возможных сочетаний, наиболее эффективный из которых – стиль, одинаково совмещающий в себе и заботу о производстве, и заботу о людях. Пять вариантов сочетания двух противоположных стилей управления позволяют построить «решетку менеджмента», указывающую на возможность и необходимость применения различных управленческих стилей в зависимости от ситуации управления.
В управленческой решетке представляются различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия менеджера осуществляются в двух измерениях: горизонтальная ось – степень учета интересов производства, проявляющаяся в стремлении к получению положительных производственных результатов и вертикальная ось – степень учета интересов людей, проявляющаяся в стремлении руководителя к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. С. Моутона оказывает значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.
Каждый руководитель ОАО «Поиск» должен работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру управляемого им отдела, характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя – подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.
Девизом руководителя должно стать: «всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор». Существующий порядок – это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива, несмотря на то, что эффективность его деятельности и отдела на высоком уровне. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.
Руководителям отдела управления проектами, издательско-полиграфического отдела и экспертно-аналитического отдела следует пересмотреть стиль руководства.
Деятельность руководителей ОАО «Поиск» и в частности Генерального и исполнительного директора должна в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала ОАО «Поиск», на которые следует обращать внимание и помнить их:
1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.
2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.
3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.
Еще одной рекомендацией для ОАО «Поиск», так оно нацелено повышать свой уровень культуры управления, делать его более эффективным, может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенных анализов необходимо создавать образ требуемой культуры, описывать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры Общества.
Содержание работ может выглядеть следующим образом:
- Проведение диагностика культуры;
- Разработка рекомендаций по её изменению.
Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику Общества, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегиями компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.
Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных). На этом этапе должны быть выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда в Обществе, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.
Диагностика может производиться по трём основным направлениям:
1. Качественная характеристика культуры:
А) Изучение материального рабочего окружения:
- Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;
- Использование корпоративной символики;
В) Изучение поведения сотрудников:
- Модели выполнения работы;
- Взаимодействия между руководителями и подчинёнными;
- Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;
- Традиции;
С) Изучение ценностей, норм и правил (регламентов):
- Миссия и цели Общества;
- Принципы поведения и корпоративные ценности;
- Внутренние регламенты.
D) Изучение системы управления:
- Организационная структура;
- Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации;
- Корпоративная политика (в том числе и кадровая);
- Система вознаграждений;
- Система планирования, координации, контроля;
- Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации.
В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.
2. Сила культуры:
- Наличие доминантной культуры, её сила;
- Наличие субкультур, их количество, взаимоотношение (наличие противоречий).
Этап II. Разработка рекомендаций:
- Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды Общества);
- Какие элементы целевой культуры уже существуют в Обществе?
- Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?
- Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?
- Система внутреннего PR;
- Кадровая политика;
- Система вознаграждения;
- Рабочее окружение;
- Стиль руководства.
В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
Также в качестве рекомендации для ОАО «Поиск» можно предложить разработку памятки поведения менеджера (Приложение 3).
Памятка имеет цель обобщить основные требования, которые ежедневно автоматически предъявляется к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям Общества в их работе.
Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель Общества анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?».
Памятка поможет руководителям ОАО «Поиск» объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется всем руководителям Общества.
Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.
1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.
2) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.
3) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.
4) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, - тоже лесть.
5) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОАО «ПОИСК»
3.1 Направления по совершенствованию стилей руководства ОАО «Поиск»
Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель, либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления – это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.
Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Сначала он пытается «вразумить» его по типу 9.9 «Решетки менеджмента» Р. Блейка и Дж. С. Моутона – групповое управление (максимум внимания к людям и производству). Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию – 9.1 – власть – подчинение (минимум внимания к людям, максимум – производству). Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1 – объединенное управление (минимум внимания к людям и производству).
Поскольку успех каждого предприятия зависит в определенной степени, а часто, в основном от руководителя, то изучение стилей руководства и более правильного его выбора на практике имеет большее значение.
На сегодняшний день существует большое количество методик определения стилей руководства. Их интерпретация, обобщение и выделение альтернативной методики может дать наилучший способ определения стиля руководства.
Комбинация стилей менеджмента, ориентирующихся либо на производство, либо на людей дает пять основных вариантов возможных сочетаний, наиболее эффективный из которых – стиль, одинаково совмещающий в себе и заботу о производстве, и заботу о людях. Пять вариантов сочетания двух противоположных стилей управления позволяют построить «решетку менеджмента», указывающую на возможность и необходимость применения различных управленческих стилей в зависимости от ситуации управления.
В управленческой решетке представляются различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия менеджера осуществляются в двух измерениях: горизонтальная ось – степень учета интересов производства, проявляющаяся в стремлении к получению положительных производственных результатов и вертикальная ось – степень учета интересов людей, проявляющаяся в стремлении руководителя к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. С. Моутона оказывает значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.
Каждый руководитель ОАО «Поиск» должен работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру управляемого им отдела, характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя – подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.
Девизом руководителя должно стать: «всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор». Существующий порядок – это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива, несмотря на то, что эффективность его деятельности и отдела на высоком уровне. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.
Руководителям отдела управления проектами, издательско-полиграфического отдела и экспертно-аналитического отдела следует пересмотреть стиль руководства.
Деятельность руководителей ОАО «Поиск» и в частности Генерального и исполнительного директора должна в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала ОАО «Поиск», на которые следует обращать внимание и помнить их:
1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.
2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.
3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.
Еще одной рекомендацией для ОАО «Поиск», так оно нацелено повышать свой уровень культуры управления, делать его более эффективным, может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенных анализов необходимо создавать образ требуемой культуры, описывать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры Общества.
Содержание работ может выглядеть следующим образом:
- Проведение диагностика культуры;
- Разработка рекомендаций по её изменению.
Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику Общества, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегиями компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.
Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных). На этом этапе должны быть выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда в Обществе, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.
Диагностика может производиться по трём основным направлениям:
1. Качественная характеристика культуры:
А) Изучение материального рабочего окружения:
- Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;
- Использование корпоративной символики;
В) Изучение поведения сотрудников:
- Модели выполнения работы;
- Взаимодействия между руководителями и подчинёнными;
- Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;
- Традиции;
С) Изучение ценностей, норм и правил (регламентов):
- Миссия и цели Общества;
- Принципы поведения и корпоративные ценности;
- Внутренние регламенты.
D) Изучение системы управления:
- Организационная структура;
- Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации;
- Корпоративная политика (в том числе и кадровая);
- Система вознаграждений;
- Система планирования, координации, контроля;
- Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации.
В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.
2. Сила культуры:
- Наличие доминантной культуры, её сила;
- Наличие субкультур, их количество, взаимоотношение (наличие противоречий).
Этап II. Разработка рекомендаций:
-
Определение целевой культуры:
- Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды Общества);
- Какие элементы целевой культуры уже существуют в Обществе?
- Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?
- Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?
-
Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой:
- Система внутреннего PR;
- Кадровая политика;
- Система вознаграждения;
- Рабочее окружение;
- Стиль руководства.
-
Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.
В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
Также в качестве рекомендации для ОАО «Поиск» можно предложить разработку памятки поведения менеджера (Приложение 3).
Памятка имеет цель обобщить основные требования, которые ежедневно автоматически предъявляется к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям Общества в их работе.
Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель Общества анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?».
Памятка поможет руководителям ОАО «Поиск» объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется всем руководителям Общества.
Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.
1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.
2) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.
3) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.
4) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, - тоже лесть.
5) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по