Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 102
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, плюс внедрение. Третий этап «Проверяй» - предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и анализ и пересмотр проектов. Четвёртый этап «Внедряй» - предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование. Впоследствии в рамках концепции 6 сигм цикл Шухарта-Деминга трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измеряй) - Analyze (Анализируй) - Improve (Улучшай) - Control (Управляй). В последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом дополнительных стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC - в начале цикла добавляется стадия Define (Определяй). Руководители академии 6 сигм Харри и Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize (Осознай) - DMAIC
(как описано выше) - Standardize (Стандартизируй) - Integrate (Интегрируй).
Одно из главных достижений системы Шесть Сигм это маршрутная карта:
Шаг 1 - идентификация центральных процессов и ключевых потребителей.
Шаг 1А - Выявление центральных процессов.
Цель данного шага представить всю деятельность предприятия в виде взаимосвязанных процессов, отдавая предпочтение более детального описания процессам по созданию представлению потребителям ценности - центральным. Данный шаг полностью соответствует процессному подходу в стандартах серии ISO 9000.
Шаг IB. Установление результатов/конечных продуктов процессов и ключевых потребителей
Главная сложность заключается в том, чтобы в категории «Результаты/ конечные продукты» не оказалось слишком много пунктов, т.е. рабочих продуктов. Если организация такая же, как большинство остальных, то каждый день у нее производится масса «всякой всячины», и некоторая часть ее действительно оказывается в руках потребителей. Но с точки зрения стратегического, или центрального процесса, на данный момент важен только результат/конечный продукт.
Шаг 1С. Создание карт центральных процессов
Последний шаг, который осталось совершить, чтобы сложить «картинку» карты процессов, - это установить основные виды деятельности по каждому из центральных процессов.
Модель процесса ПВПРК
Схема ПВПРК (SIPOC) - одна из наиболее полезных и часто применяемых техник управления и совершенствования процессов. Ее используют, когда нужно представить все рабочие потоки в ракурсе «с первого взгляда». Название модели - аббревиатура по первым буквам ее пяти элементов.
Поставщик (Supplier) - лицо или группа лиц, предоставляющих основную информацию, материалы или другие ресурсы для процесса.
Входные данные/исходные материалы (Input) - все то, что запускается в процесс.
Процесс (Process) - последовательность шагов, которые изменяют и, в идеальном варианте, добавляют ценность продукту входа.
Результат/конечный продукт (Output) - конечный продукт процесса.
Клиент (Customer) - лицо, группа лиц или процесс, которому поступает конечный продукт.
ШАГ 2 - Определение потребительских запросов.
ШАГ2А - Сбор данных о клиентах и разработка стратегии «Голос клиента»
По сравнению с 1999 годом, когда только 28% ведущих компаний использовали информацию о потребителях, в 2001 году 99% использовали такого рода информацию. Очень многие компании используют хранилища данных (data warehouses) - вместительные накопители скрытых фактов по операциям и покупательскому поведению - в своих повседневных процессах деятельности на систематической основе.
ШАГ 2В - Разработка стандартов качества и «заявлений о требованиях»
Понимание потребительских нужд и поведения - будь-то на базе уже имеющихся данных или с помощью улучшенных систем «Голос клиента» - это та отправная точка, с которой нужно начинать устанавливать четкие контрольные линии качества работы и потребительской удовлетворенности. Когда появляются конкретные требования их можно начинать измерять. Следует различать требования к результатам/конечным продуктам и требования к обслуживанию.
ШАГ 2С - Анализ и выбор приоритетных потребительских требований; привязка стратегии к требованиям
Для привязки требований потребителей к стратегическому развитию компании потребительские требования делят на три группы: базовые требования («неудовлетворители»); переменные требования («удовлетворитсяи»); латентные требования.
При реализации системы Шести Сигм следуя этим шагам, компания может добиться максимально возможной крепкой и постоянной связи с потребителями и всегда отвечать их ожиданиям.
ШАГ 3А - Планирование и измерение качества в сравнении с потребительскими требованиями
Реализация этого шага состоит из последовательных этапов: выбор объекта измерения, составление рабочих формулировок, установление источников данных, разработка плана сбора данных и выборочного исследования. После этого стоит осуществить проверку точности и ценности измерений. Существует много различных способов проверить точность ваших измерений - и гарантировать их точность в будущем. В сфере производства наиболее распространенный тест на эффективность измерения известен под названием Gage R&R. Он заключается в многократном повторении измерения в разных условиях для проверки на соответствие четырем критериям: точность, повторяемость, воспроизводимость и стабильность.
ШАГ 3В - Разработка базисных показателей бездефектности и установление возможностей для совершенствования.
Инструменты и методы важны в любом виде измерений бизнес-процессов. В данной точке Маршрутной карты Шести Сигм задачей является только установить «базисные показатели» качества, т.е. определить, насколько эффективно процессы работают сегодня, чтобы научиться концентрировать и измерять усовершенствования.
Наиболее популярными показателями являются: выход (количествово), содержание брака, дефекты на одну единицу, возможности для дефектов.
ШАГ 4 - Выбор приоритетов, анализ и внедрение усовершенствования.
На этом шаге необходимо выбрать путь совершенствования бизнес-процесса. Это может быть «Анализ, разработка и внедрение решений, нацеленных на устранение коренной причины» или «Проектирование/модернизация и внедрение нового эффективного процесса работы». Вариант выбора того или иного подхода зависит от специфики предприятия.
ШАГ 4А - Устранение проблемы.
Применяется для решение конкретной четко сформулированной проблемы. Для ее решение формируется краткосрочный проект. Алгоритм реализации проекта проходит согласно циклу Деминга.
ШАГ4В - Проектирование процесса.
При проектировании процесса по системе Шесть Сигм необходимо учитывать следующее: акцент на ценность и клиента, более широкое использование проектирования, грамотное использование имеющийся технологии. Проектирование выделяется в отдельный уже длительный проект и осуществляется также по циклу Деминга.
ШАГ 5 - Расширение и интеграция системы Шесть Сигм
Основными действиями, которые следует предпринять при управлении процессами для обеспечения эффективности системы Шесть Сигм, являются следующие:
Достижение принципа управления процессами одновременно является концом маршрутной карты Шести Сигм и началом реального превращения в организацию, работающую по системе Шесть Сигм [1].
Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий, с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху, приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный
подход с самого начала был очень широким, и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на мой взгляд, связано с тем обстоятельством, что Моторола была одной из тех передовых фирм, которые раньше других осознали преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения. Судьба статистического мышления в 20-м веке оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет идеи Шухарта то недопонимались, то извращались. Его любимое детище – контрольные карты - получили широкое распространение, но, в основном, не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 80-90-х годах началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях . Надо сказать, что саму Моторолу шесть сигм тоже не спасли от тяжелого кризиса, который разразился в середине 90-х годов. Беды ничто не предвещало. С 1993 по 1995 год годовые темпы роста объёма продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 они равнялись всего 5%. За это же время на целых 33% снизилась и прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться и на дивидендах. С 1995 по 1997 они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведёт к потере самых лучших клиентов. Между тем, ещё в 1988 году компания получила национальную премию Малколма Болдриджа в области качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом может быть и ласкают слух, но мало что значат в настоящем, а, тем более, в будущем. И в 1998 году Моторола оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции. Сегодня мы знаем, что компании хватило сил и решимости для выхода из этого глубокого кризиса. И произошло это, тоже, хотя бы отчасти, благодаря шести сигмам, плюс, конечно, благодаря целому ряду новых подходов к организации работы людей в командах. 1997 год начался с прихода к власти в компании Кристофера Гелвина – внука основателя. Вот каким был, следуя работе, диагноз исходной ситуации к этому моменту: «… причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далёкая от совершенства практика реализации замыслов». А вот первый рецепт выздоровления, цитируемый по тому же источнику: «Гелвин начал борьбу за создание на Мотороле новой корпоративной культуры. По его мнению в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причём основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри её разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух сотрудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям
подразделений не с результатами их работы, но с достижениями всей компании в целом». Когда все сказано и сделано, люди, компании, отрасли промышленности, экономики и нации будут поддерживать лидерство и конкурентность только при условии, что они будут постоянно поддерживать умственное отношение и будут стремиться достичь более эффективные пути для производства современной продукции и услуг. Использование технологий, созидательной техники и инновационных программ будут создавать более эффективный, менее дорогостоящий и лучший климат для компаний и их клиентов.
(как описано выше) - Standardize (Стандартизируй) - Integrate (Интегрируй).
Одно из главных достижений системы Шесть Сигм это маршрутная карта:
Шаг 1 - идентификация центральных процессов и ключевых потребителей.
Шаг 1А - Выявление центральных процессов.
Цель данного шага представить всю деятельность предприятия в виде взаимосвязанных процессов, отдавая предпочтение более детального описания процессам по созданию представлению потребителям ценности - центральным. Данный шаг полностью соответствует процессному подходу в стандартах серии ISO 9000.
Шаг IB. Установление результатов/конечных продуктов процессов и ключевых потребителей
Главная сложность заключается в том, чтобы в категории «Результаты/ конечные продукты» не оказалось слишком много пунктов, т.е. рабочих продуктов. Если организация такая же, как большинство остальных, то каждый день у нее производится масса «всякой всячины», и некоторая часть ее действительно оказывается в руках потребителей. Но с точки зрения стратегического, или центрального процесса, на данный момент важен только результат/конечный продукт.
Шаг 1С. Создание карт центральных процессов
Последний шаг, который осталось совершить, чтобы сложить «картинку» карты процессов, - это установить основные виды деятельности по каждому из центральных процессов.
Модель процесса ПВПРК
Схема ПВПРК (SIPOC) - одна из наиболее полезных и часто применяемых техник управления и совершенствования процессов. Ее используют, когда нужно представить все рабочие потоки в ракурсе «с первого взгляда». Название модели - аббревиатура по первым буквам ее пяти элементов.
Поставщик (Supplier) - лицо или группа лиц, предоставляющих основную информацию, материалы или другие ресурсы для процесса.
Входные данные/исходные материалы (Input) - все то, что запускается в процесс.
Процесс (Process) - последовательность шагов, которые изменяют и, в идеальном варианте, добавляют ценность продукту входа.
Результат/конечный продукт (Output) - конечный продукт процесса.
Клиент (Customer) - лицо, группа лиц или процесс, которому поступает конечный продукт.
ШАГ 2 - Определение потребительских запросов.
ШАГ2А - Сбор данных о клиентах и разработка стратегии «Голос клиента»
По сравнению с 1999 годом, когда только 28% ведущих компаний использовали информацию о потребителях, в 2001 году 99% использовали такого рода информацию. Очень многие компании используют хранилища данных (data warehouses) - вместительные накопители скрытых фактов по операциям и покупательскому поведению - в своих повседневных процессах деятельности на систематической основе.
ШАГ 2В - Разработка стандартов качества и «заявлений о требованиях»
Понимание потребительских нужд и поведения - будь-то на базе уже имеющихся данных или с помощью улучшенных систем «Голос клиента» - это та отправная точка, с которой нужно начинать устанавливать четкие контрольные линии качества работы и потребительской удовлетворенности. Когда появляются конкретные требования их можно начинать измерять. Следует различать требования к результатам/конечным продуктам и требования к обслуживанию.
ШАГ 2С - Анализ и выбор приоритетных потребительских требований; привязка стратегии к требованиям
Для привязки требований потребителей к стратегическому развитию компании потребительские требования делят на три группы: базовые требования («неудовлетворители»); переменные требования («удовлетворитсяи»); латентные требования.
При реализации системы Шести Сигм следуя этим шагам, компания может добиться максимально возможной крепкой и постоянной связи с потребителями и всегда отвечать их ожиданиям.
ШАГ 3А - Планирование и измерение качества в сравнении с потребительскими требованиями
Реализация этого шага состоит из последовательных этапов: выбор объекта измерения, составление рабочих формулировок, установление источников данных, разработка плана сбора данных и выборочного исследования. После этого стоит осуществить проверку точности и ценности измерений. Существует много различных способов проверить точность ваших измерений - и гарантировать их точность в будущем. В сфере производства наиболее распространенный тест на эффективность измерения известен под названием Gage R&R. Он заключается в многократном повторении измерения в разных условиях для проверки на соответствие четырем критериям: точность, повторяемость, воспроизводимость и стабильность.
ШАГ 3В - Разработка базисных показателей бездефектности и установление возможностей для совершенствования.
Инструменты и методы важны в любом виде измерений бизнес-процессов. В данной точке Маршрутной карты Шести Сигм задачей является только установить «базисные показатели» качества, т.е. определить, насколько эффективно процессы работают сегодня, чтобы научиться концентрировать и измерять усовершенствования.
Наиболее популярными показателями являются: выход (количествово), содержание брака, дефекты на одну единицу, возможности для дефектов.
ШАГ 4 - Выбор приоритетов, анализ и внедрение усовершенствования.
На этом шаге необходимо выбрать путь совершенствования бизнес-процесса. Это может быть «Анализ, разработка и внедрение решений, нацеленных на устранение коренной причины» или «Проектирование/модернизация и внедрение нового эффективного процесса работы». Вариант выбора того или иного подхода зависит от специфики предприятия.
ШАГ 4А - Устранение проблемы.
Применяется для решение конкретной четко сформулированной проблемы. Для ее решение формируется краткосрочный проект. Алгоритм реализации проекта проходит согласно циклу Деминга.
ШАГ4В - Проектирование процесса.
При проектировании процесса по системе Шесть Сигм необходимо учитывать следующее: акцент на ценность и клиента, более широкое использование проектирования, грамотное использование имеющийся технологии. Проектирование выделяется в отдельный уже длительный проект и осуществляется также по циклу Деминга.
ШАГ 5 - Расширение и интеграция системы Шесть Сигм
Основными действиями, которые следует предпринять при управлении процессами для обеспечения эффективности системы Шесть Сигм, являются следующие:
-
- Внедрение непрерывных мер для обеспечения устойчивого совершенствования («Контроль»); -
- Определение ответственности за владение и управление процессом; -
- Управление с «обратной связью» и переход к системе Шесть Сигм.
Достижение принципа управления процессами одновременно является концом маршрутной карты Шести Сигм и началом реального превращения в организацию, работающую по системе Шесть Сигм [1].
Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий, с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху, приверженность данному подходу и активное участие в нем, ясность и согласованность целей, "прорывное" мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный
подход с самого начала был очень широким, и нацеленным на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Подобное расширение концепции далеко за пределы чисто статистического подхода, на мой взгляд, связано с тем обстоятельством, что Моторола была одной из тех передовых фирм, которые раньше других осознали преимущества статистического мышления, связанного с именами У. Шухарта и Э. Деминга, и сумела разработать системную концепцию его внедрения. Судьба статистического мышления в 20-м веке оказалась не слишком счастливой. Почти 50 лет идеи Шухарта то недопонимались, то извращались. Его любимое детище – контрольные карты - получили широкое распространение, но, в основном, не для тех целей, для которых они были предложены. И только в 80-90-х годах началось возрождение интереса к этому подходу. Оказалось, что он органически вписывается в новый стиль менеджмента, без которого невозможно добиться сколько-нибудь устойчивого развития в современных условиях . Надо сказать, что саму Моторолу шесть сигм тоже не спасли от тяжелого кризиса, который разразился в середине 90-х годов. Беды ничто не предвещало. С 1993 по 1995 год годовые темпы роста объёма продаж компании были около 27%. Но уже в 1997 они равнялись всего 5%. За это же время на целых 33% снизилась и прибыль компании. Такие показатели не замедлили сказаться и на дивидендах. С 1995 по 1997 они не превышали 1% от стоимости акции, тогда как в предыдущие три года доходили до 54%. Подобный ход событий всегда ведёт к потере самых лучших клиентов. Между тем, ещё в 1988 году компания получила национальную премию Малколма Болдриджа в области качества (это был итог десятилетней программы улучшения качества) и с тех пор постоянно подтверждала свою репутацию компании, приверженной качеству. Прекрасные достижения в прошлом может быть и ласкают слух, но мало что значат в настоящем, а, тем более, в будущем. И в 1998 году Моторола оказалась заваленной рекламациями и претензиями потребителей, которых не устраивало именно качество продукции. Сегодня мы знаем, что компании хватило сил и решимости для выхода из этого глубокого кризиса. И произошло это, тоже, хотя бы отчасти, благодаря шести сигмам, плюс, конечно, благодаря целому ряду новых подходов к организации работы людей в командах. 1997 год начался с прихода к власти в компании Кристофера Гелвина – внука основателя. Вот каким был, следуя работе, диагноз исходной ситуации к этому моменту: «… причиной падения стали высокомерие и самоуспокоенность. Руководство компании отказалось признавать достоинства более совершенных технологий, не замечало или отказывалось замечать новые тенденции на рынках сбыта и не обращало внимания на запросы покупателей. За всем этим последовали неверные управленческие решения, плохо рассчитанная стратегия и далёкая от совершенства практика реализации замыслов». А вот первый рецепт выздоровления, цитируемый по тому же источнику: «Гелвин начал борьбу за создание на Мотороле новой корпоративной культуры. По его мнению в компании сложилась атмосфера некоторого самодовольства, причём основные силы уходили на решение чисто технических проблем, а внутри её разъедало нездоровое соперничество между отдельными подразделениями. Чтобы утвердить дух сотрудничества, он решил увязать выплату вознаграждений руководителям
подразделений не с результатами их работы, но с достижениями всей компании в целом». Когда все сказано и сделано, люди, компании, отрасли промышленности, экономики и нации будут поддерживать лидерство и конкурентность только при условии, что они будут постоянно поддерживать умственное отношение и будут стремиться достичь более эффективные пути для производства современной продукции и услуг. Использование технологий, созидательной техники и инновационных программ будут создавать более эффективный, менее дорогостоящий и лучший климат для компаний и их клиентов.