Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 104
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
предотвращение их повторного появления, в отличие от стремления контролировать причины возникновения сбоев из проекта в проект. Набор инструментов Шести сигм имеет более широкое применение в отличие от тех, что обычно используются в дисциплине управления проектами. С позиции Шести сигм управление проектами само по себя является процессом, который, следовательно, можно усовершенствовать. Оба подхода добавляют ценность и наилучшим образом функционируют совместно друг с другом.
PMBoK: Процессы Инициации - эта группа процессов из PMBoK соответствует этапу «Определения» в концепции Шести сигм. Эта первая фаза или процесс включает разработку устава проекта и назначение менеджера проекта. PMBoK: Процессы Планирования - «Мыслительный процесс» и инструментарий Шести сигм имеют много точек соприкосновения с данной группой процессов. Следующие области знаний из PMBoK имеют прямую связь или общие составляющие с положениями концепции Шести сигм:
1.4.2 Шесть сигм и TenStep
Управление проектами предусматривает определение и планирование, а также последующее руководство, контроль и завершение работ. Важно сознавать, что все проекты нуждаются в определенном уровне управления. Чем больше и сложнее проект, тем больее формальными, стандартизованными и структурированными должны быть процессы управления. Меньшие проекты также нуждаются в структурированном управлении, но процессы могут быть попроще. Естественно, управление проектом требует некоторых затрат, но эти затраты компенсируются полученными преимуществами. При правильном выборе уровня управления проектом, эти преимущества будут несоизмеримо весомее понесенных затрат.
В интересах эффективного структурирования и масштабируемости процессов управления проектом, процесс TenStep поделен на 10 шагов: первые два шага направлены на определение и планирование работы, а последующие восемь шагов - на контроль и управление различными аспектами работы. Такими шагами являются:
1.0 Определи работу. Определение работы необходимо для того, чтобы еще на старте проекта добиться единого понимания командой проекта и заказчиком в отношении целей проекта, достигаемых преимуществ, а также ожидаемых результатов и будущей выходной продукции проекта.
2.0 Составь график и бюджет. График является жизненно необходимым инструментом управления, позволяющим команде проекта однозначно понимать, кому, когда и что надлежит делать.
3.0 Управляй графиком и бюджетом. График проекта должен поддерживаться в актуальном состоянии, чтобы в любое время было понятно, какие работы осталось выполнить до его завершения.
4.0 Управляй неотложными вопросами. Многие проблемы в проекте возникают и быстро решаются "в рабочем порядке". Понятие "неотложный вопрос" относится к таким проблемам, которые команда проекта не в состоянии решить самостоятельно, без сторонней помощи.
5.0 Управляй изменениями. Проект планируется и выполняется на основе баланса ожиданий его заинтересованных сторон. Управление изменениями помогает максимально сохранить этот баланс при всех последующих трансформациях проекта, в первую очередь, при корректировке ожидаемых результатов.
6.0 Управляй коммуникациями. Правильные коммуникации в проекте являются ключевым фактором успеха при управлении ожиданиями заказчика и прочих ключевых заинтересованных сторон.
7.0 Управляй рисками. Понятие "риск" относится к вероятным будущим событиям или условиям, которые неподконтрольны команде проекта и могут оказать негативное воздействие на проект. Успешные руководители проектов стараются разрешить потенциальные проблемы еще до того, как те возникнут.
8.0 Управляй людьми. Как правило, чем больше проект, тем больше в нем участвует персонала, и тем более строго менеджер проекта должен подходить к набору, к развитию команды, а также к руководству командой.
9.0 Управляй качеством. Чтобы клиент проекта остался удовлетворенным, необходимо сперва понять его ожидания в отношении качества ожидаемых результатов, а затем реализовать упреждающий план из мероприятий и процессов, обеспечивающих достижение таких ожиданий..
10.0 Управляй метриками. Измерения в проекте позволяют получать количественную информацию для принятия решений, а также для подтверждения соответствия результатов ожиданиям заинтересованных сторон.
Процесс TenStep применяется для управления проектами всех видов и масштабов. Один из его основных "шагов" посвящен управлению качеством. При этом, процессы управления качеством могут распространяться как на отдельный проект, так и на всю организацию в целом (TenStep рекомендует именно последний подход к организации управления качеством). Поскольку Six Sigma является корпоративной философией, концентрирующейся вокруг концепции качества, то в данном контексте она, определенно, коррелирует с соответствующим разделом Процесса TenStep.
В общем смысле, Six Sigma и Процесс TenStep являются взаимно дополняющими процессами. Выполнение проектов с уровнем качества "шесть сигм" требует, вне всякого сомнения, стандартизованных процессов управления. Использование Процесса TenStep может удовлетворить потребность в такой стандартизации. Подобным образом, один из десяти аспектов Прооцесса TenStep посвящен достижению необходимого уровня качества. Общей основой для определения и достижения такого уровня может служить методология "Шесть сигм" [3].
Таким образом, компания может использовать Процесс TenStep как общий процесс управления проектами, и в то же время использовать "Шесть сигм" как корпоративную философию в области качества. Поэтому нет никакой необходимости выбирать между внедрением Процесса TenStep и Six Sigma. Эти две методологии не являются конкурирующими, а от их совместного применения компании могут извлекать дополнительные преимущества.
1.5 Почему концепция шесть сигм работает?
Мы знаем по опыту многих стран, в том числе и по собственному опыту, что в прошлом статистические методы весьма туго внедрялись в реальную производственную практику. Почему же теперь, те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос Рональд Сни в работе приводит такие аргументы. Во-первых, потому, что теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. А во-вторых, потому, что на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Всё это вселяет надежду и пока, вроде бы, не опровергается практикой. В работе на наш взгляд весьма удачно сформулировано, почему данная концепция оказалась столь плодотворной. Вот этот перечень в нашем вольном изложении:
- Совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Сни подчеркивает, что в рамках 6 сигм наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента.- Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект 6 сигм не получает одобрения, если не определен его конечный результат в виде прибыли.
- Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд - все это вместе взятое и создало столь высокую результативность, о которой выше уже говорилось. В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами - одна из важнейших особенностей подхода 6 сигм.
1.6 Критика концепции шесть сигм
Концепция шесть сигм приводит к тому, что главным для черных поясов становится не удовлетворение потребителя, а вопрос: “Какую экономию даст этот проект?”. Шесть сигм - это инструмент оценки, который не имеет ничего общего с предотвращением проблем. Программы 6 сигм эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой (мастера черного пояса сообщают, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся. Концепция 6 сигм не использует систему глубинных знаний Деминга и не предполагает изменения культуры организации и её стиля менеджмента - поэтому это очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем, кто им торгует. Концепция связана с другими широко известными подходами к совершенствованию организаций, такими как TQM, подход Деминга, рачительное (щадящее) производство (Lean Production), премии по качеству и т.п. Сочетание концепций представлено в Рисунке 2.
Рис. 2-Совершенствование количества
Мысль М. Трайбуса в отношении концепций: все инициативы в области качества, как то ИСО 9000, TQM, премии качества и т.д. и т.п. могут достигать своей цели, а могут и не достигать, что зависит от того, насколько их внедрение сопровождается пониманием системы глубинных знаний, и соответствующей трансформацией культуры организации. То же, на наш взгляд, относится и к инициативе 6 сигм, которая начиналась как простая статистическая инициатива по снижению потерь, а затем выросла в программу перестройки организаций. Другими словами, все дороги ведут к храму, если только мы не останавливаемся на достигнутом, а постоянно, повсюду, и все вместе ищем пути и способы совершенствования и себя, и своих организаций, и своего бизнеса.
1.7 Шесть сигм: что было, что будет
Если спросить, а было ли что-нибудь на свете до появления концепции шести сигм, то ответ будет положительным. Можно вполне уверенно утверждать, что шести сигмам предшествовал подход, называемый «нуль дефектов» или «бездефектность» . Может быть он рекламировался не с такой помпой как шесть сигм, но свою, и при том весьма заметную, роль он сыграл. И хотя принято считать, что затея с бездефектностью закончилась провалом, её проявления можно встретить во многих современных подходах. Не надо быть знаменитой гадалкой, чтобы предсказать судьбу шести сигм, конечно, в общих чертах. Произойдёт «выяснение отношений» шести сигм со всеми другими концепциями и подходами, действующими в сфере качества. Этот процесс уже начался. Например, связь шести сигм и стандартов QS-9000. При этом обращается внимание на некоторые несостыковки и неувязки, требующие дальнейшей работы. Другое очевидное направление развития – это внедрение в организациях среднего и малого бизнеса, а не в гигантах, где зародилось это движение, а также в иных областях бизнеса, чем промышленность. Здесь тоже есть примеры. Например, внедрение шести сигм в банке. В банке для сокращения времени цикла обслуживания и увеличения приверженности потребителей предлагается использовать процесс, включающий пять этапов: планирование (2-4 недели), построение блок-схемы (схемы потоков) бизнес процессов «как есть» (2-5 дней), вовлечение сотрудников, не участвовавших в работе команды (3-5 недель),
PMBoK: Процессы Инициации - эта группа процессов из PMBoK соответствует этапу «Определения» в концепции Шести сигм. Эта первая фаза или процесс включает разработку устава проекта и назначение менеджера проекта. PMBoK: Процессы Планирования - «Мыслительный процесс» и инструментарий Шести сигм имеют много точек соприкосновения с данной группой процессов. Следующие области знаний из PMBoK имеют прямую связь или общие составляющие с положениями концепции Шести сигм:
-
Разработка Плана проекта, Планирование содержания, Определение содержания - «ошибки в требованиях» - одна из наиболее распространенных проблем, возникающих при планировании проекта. DFSS предоставляет широкий набор инструментов для решения этих проблем, включая классификацию по Кано, различение потребностей/контекста, KJ-анализ и прочие инструменты по обработке лингвистической информации, помогающие выявить латентные и плохо сформулированные требования, ведь грамотное планирование начинается с четкого понимания истинных потребностей своих клиентов. -
Управлением расписанием и стоимостью проекта - инструменты Шести сигм также позволяют избежать «ошибок ожидания», вызванных некорректными оценками и неадекватным изучением приоритетов и выбором характеристик. Среди этих инструментов - процесс аналитической иерархии, совместный анализ и карты выбора концепций, позволяющие команде проекта и Заказчику проводить обсуждения, основанные на фактах. Правильное использование инструментов Шести сигм снижает количество «политических» решений по расписанию и бюджету, которые бы вынуждали команду проекта «пробежать милю за три минуты» (Мировой рекорд составляет порядка 3:40). -
Управление качеством - В концепции Шести сигм делается упор на прогнозирование и управление «качеством процесса», что вместе с инструментами наподобие «карт сдерживания дефектов» позволяет осознавать экономическими последствия допущенных дефектов и управлять ими. Инструменты Шести сигм, такие как комбинаторные методы и цепи Маркова, могут использоваться при совершенствовании возможностей процессов тестирования. -
Управление рисками - Инструменты Шести сигм, например, симуляция по методу Монте-Карло, часто находят применение в контексте профессионального управления проектами.
PMBoK Процессы Исполнения - Концепция Шести сигм дополняет «продуктовые» проекты в основном в областях управления рисками и оптимизации процессов с помощью своего богатого инструментария, например, с помощью метода Планирования эксперимента для поиска и выбора наилучших решений. PMBoK Процессы Управления и Контроля - Концепция Шести сигм дополняет процессы управления и контроля двумя путями. Во-первых, устраняя корневые причины проблем, она предотвращает их повторное возникновение. Во-вторых, на последнем этапе модели ОИАСК (Контроль) происходит регламентация инструментов контроля и реагирования на специальные причины вариации, что позволяет мгновенно и обоснованно решать вопросы, связанные с контролем [3].
1.4.2 Шесть сигм и TenStep
Управление проектами предусматривает определение и планирование, а также последующее руководство, контроль и завершение работ. Важно сознавать, что все проекты нуждаются в определенном уровне управления. Чем больше и сложнее проект, тем больее формальными, стандартизованными и структурированными должны быть процессы управления. Меньшие проекты также нуждаются в структурированном управлении, но процессы могут быть попроще. Естественно, управление проектом требует некоторых затрат, но эти затраты компенсируются полученными преимуществами. При правильном выборе уровня управления проектом, эти преимущества будут несоизмеримо весомее понесенных затрат.
В интересах эффективного структурирования и масштабируемости процессов управления проектом, процесс TenStep поделен на 10 шагов: первые два шага направлены на определение и планирование работы, а последующие восемь шагов - на контроль и управление различными аспектами работы. Такими шагами являются:
1.0 Определи работу. Определение работы необходимо для того, чтобы еще на старте проекта добиться единого понимания командой проекта и заказчиком в отношении целей проекта, достигаемых преимуществ, а также ожидаемых результатов и будущей выходной продукции проекта.
2.0 Составь график и бюджет. График является жизненно необходимым инструментом управления, позволяющим команде проекта однозначно понимать, кому, когда и что надлежит делать.
3.0 Управляй графиком и бюджетом. График проекта должен поддерживаться в актуальном состоянии, чтобы в любое время было понятно, какие работы осталось выполнить до его завершения.
4.0 Управляй неотложными вопросами. Многие проблемы в проекте возникают и быстро решаются "в рабочем порядке". Понятие "неотложный вопрос" относится к таким проблемам, которые команда проекта не в состоянии решить самостоятельно, без сторонней помощи.
5.0 Управляй изменениями. Проект планируется и выполняется на основе баланса ожиданий его заинтересованных сторон. Управление изменениями помогает максимально сохранить этот баланс при всех последующих трансформациях проекта, в первую очередь, при корректировке ожидаемых результатов.
6.0 Управляй коммуникациями. Правильные коммуникации в проекте являются ключевым фактором успеха при управлении ожиданиями заказчика и прочих ключевых заинтересованных сторон.
7.0 Управляй рисками. Понятие "риск" относится к вероятным будущим событиям или условиям, которые неподконтрольны команде проекта и могут оказать негативное воздействие на проект. Успешные руководители проектов стараются разрешить потенциальные проблемы еще до того, как те возникнут.
8.0 Управляй людьми. Как правило, чем больше проект, тем больше в нем участвует персонала, и тем более строго менеджер проекта должен подходить к набору, к развитию команды, а также к руководству командой.
9.0 Управляй качеством. Чтобы клиент проекта остался удовлетворенным, необходимо сперва понять его ожидания в отношении качества ожидаемых результатов, а затем реализовать упреждающий план из мероприятий и процессов, обеспечивающих достижение таких ожиданий..
10.0 Управляй метриками. Измерения в проекте позволяют получать количественную информацию для принятия решений, а также для подтверждения соответствия результатов ожиданиям заинтересованных сторон.
Процесс TenStep применяется для управления проектами всех видов и масштабов. Один из его основных "шагов" посвящен управлению качеством. При этом, процессы управления качеством могут распространяться как на отдельный проект, так и на всю организацию в целом (TenStep рекомендует именно последний подход к организации управления качеством). Поскольку Six Sigma является корпоративной философией, концентрирующейся вокруг концепции качества, то в данном контексте она, определенно, коррелирует с соответствующим разделом Процесса TenStep.
В общем смысле, Six Sigma и Процесс TenStep являются взаимно дополняющими процессами. Выполнение проектов с уровнем качества "шесть сигм" требует, вне всякого сомнения, стандартизованных процессов управления. Использование Процесса TenStep может удовлетворить потребность в такой стандартизации. Подобным образом, один из десяти аспектов Прооцесса TenStep посвящен достижению необходимого уровня качества. Общей основой для определения и достижения такого уровня может служить методология "Шесть сигм" [3].
Таким образом, компания может использовать Процесс TenStep как общий процесс управления проектами, и в то же время использовать "Шесть сигм" как корпоративную философию в области качества. Поэтому нет никакой необходимости выбирать между внедрением Процесса TenStep и Six Sigma. Эти две методологии не являются конкурирующими, а от их совместного применения компании могут извлекать дополнительные преимущества.
1.5 Почему концепция шесть сигм работает?
Мы знаем по опыту многих стран, в том числе и по собственному опыту, что в прошлом статистические методы весьма туго внедрялись в реальную производственную практику. Почему же теперь, те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос Рональд Сни в работе приводит такие аргументы. Во-первых, потому, что теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. А во-вторых, потому, что на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Всё это вселяет надежду и пока, вроде бы, не опровергается практикой. В работе на наш взгляд весьма удачно сформулировано, почему данная концепция оказалась столь плодотворной. Вот этот перечень в нашем вольном изложении:
- Совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Сни подчеркивает, что в рамках 6 сигм наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента.- Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект 6 сигм не получает одобрения, если не определен его конечный результат в виде прибыли.
- Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд - все это вместе взятое и создало столь высокую результативность, о которой выше уже говорилось. В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами - одна из важнейших особенностей подхода 6 сигм.
1.6 Критика концепции шесть сигм
Концепция шесть сигм приводит к тому, что главным для черных поясов становится не удовлетворение потребителя, а вопрос: “Какую экономию даст этот проект?”. Шесть сигм - это инструмент оценки, который не имеет ничего общего с предотвращением проблем. Программы 6 сигм эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой (мастера черного пояса сообщают, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху ослабеет, все усовершенствования остановятся. Концепция 6 сигм не использует систему глубинных знаний Деминга и не предполагает изменения культуры организации и её стиля менеджмента - поэтому это очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем, кто им торгует. Концепция связана с другими широко известными подходами к совершенствованию организаций, такими как TQM, подход Деминга, рачительное (щадящее) производство (Lean Production), премии по качеству и т.п. Сочетание концепций представлено в Рисунке 2.
Рис. 2-Совершенствование количества
Мысль М. Трайбуса в отношении концепций: все инициативы в области качества, как то ИСО 9000, TQM, премии качества и т.д. и т.п. могут достигать своей цели, а могут и не достигать, что зависит от того, насколько их внедрение сопровождается пониманием системы глубинных знаний, и соответствующей трансформацией культуры организации. То же, на наш взгляд, относится и к инициативе 6 сигм, которая начиналась как простая статистическая инициатива по снижению потерь, а затем выросла в программу перестройки организаций. Другими словами, все дороги ведут к храму, если только мы не останавливаемся на достигнутом, а постоянно, повсюду, и все вместе ищем пути и способы совершенствования и себя, и своих организаций, и своего бизнеса.
1.7 Шесть сигм: что было, что будет
Если спросить, а было ли что-нибудь на свете до появления концепции шести сигм, то ответ будет положительным. Можно вполне уверенно утверждать, что шести сигмам предшествовал подход, называемый «нуль дефектов» или «бездефектность» . Может быть он рекламировался не с такой помпой как шесть сигм, но свою, и при том весьма заметную, роль он сыграл. И хотя принято считать, что затея с бездефектностью закончилась провалом, её проявления можно встретить во многих современных подходах. Не надо быть знаменитой гадалкой, чтобы предсказать судьбу шести сигм, конечно, в общих чертах. Произойдёт «выяснение отношений» шести сигм со всеми другими концепциями и подходами, действующими в сфере качества. Этот процесс уже начался. Например, связь шести сигм и стандартов QS-9000. При этом обращается внимание на некоторые несостыковки и неувязки, требующие дальнейшей работы. Другое очевидное направление развития – это внедрение в организациях среднего и малого бизнеса, а не в гигантах, где зародилось это движение, а также в иных областях бизнеса, чем промышленность. Здесь тоже есть примеры. Например, внедрение шести сигм в банке. В банке для сокращения времени цикла обслуживания и увеличения приверженности потребителей предлагается использовать процесс, включающий пять этапов: планирование (2-4 недели), построение блок-схемы (схемы потоков) бизнес процессов «как есть» (2-5 дней), вовлечение сотрудников, не участвовавших в работе команды (3-5 недель),