Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 144
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
построение модели желанного состояния «как хотелось бы» (3-5 дней) и подробная разработка и внедрение (5-10 месяцев).
Что будет дальше?
Судя по тому, как разворачиваются события, концепцию шести сигм ждёт бурная и, видимо, довольно долгая, жизнь. А затем появится что-то новое, и сигмы начнут отходить в тень, их забудут. Это естественно: «всё проходит» . Но важно не это. Важно, что останется потом. Потому что пока есть рынок потребителя, остаётся продавец, в задачу которого входит безусловное удовлетворение любых желаний потребителя самым эффективным способом.
И в этой связи статистические методы, какие бы формы они ни принимали, будут служить продавцу верой и правдой. Поэтому и у шести сигм есть шанс, меняясь и приспосабливаясь, остаться в вечности.
1.8 Применение 6 сигм на российских предприятиях
Россия так же активно развивает это направление силами Российской Ассоциации Шесть Сигм. В России внедрения есть не только у представительств зарубежных компаний, и соответствующая ассоциация «Шесть сигм» существует уже с 2004 года.
Например, в г. Павлово, компания «Инструм-рэнд» с помощью системы «шесть сигм» смогла снизить неустойчивость производственных мощностей. Специальное обучение прошли более тридцати сотрудников компании, из них два сотрудника прошли обучение на черные пояса. И уже началась работа по внедрению на предприятии lean six sigma – синтезированную платформу, где в «Шесть сигм» органично вплетена концепция lеan manufacturing (или бережливого производства). Но «Инструм-рэнд» – это пример внедрения «шести сигм» в России на базе зарубежного представительства, потому что павловское предприятие, является часть американской корпорации Ingersoll-Rand. В российских компаниях так же происходят изменения – начался процесс внедрения концепции «шесть сигм» в корпорации «Русал», в компании «Ростар» (крупнейший в РФ производитель алюминиевых банок), так уже началось обучение сотрудников на «пояса». А на КрАЗе уже появились первые результаты внедрения концепции «шесть сигм» - с помощью нее удалось сократить разброс характеристик анодной массы, оказывающей критическое влияние на качество алюминия. Как наиболее типичный пример проблем внедрения «шесть сигм» в РФ можно привести фрагментарное внедрение концепции на Усть-Илимском лесопильно-деревообрабатывающем заводе. Первая особенность «русского внедрения» – фрагментарность внедрения – предприятия в большинстве случаев боятся сразу внедрять полномасштабные изменения в компании, рискуя только на уровне фрагментарных изменений, чем снижают эффективность работ и увеличивают их общую стоимость. Вторая особенность - экспертные оценки людей, проработавших на предприятии 15–20 лет, зачастую основаны на мифах. В результате на Усть-Илимском заводе восемь месяцев потребовалось только на то, чтобы получить более-менее достоверные параметры для анализа. Но по словам экспертов, внедряющих систему на этом предприятии, годовая экономия только от фрагментарного внедрения нескольких отдельных инструментов уже может достичь $1 млн [12].
Хочется заметить, что многие российские компании еще только осваивают азбуку промышленной статистики, на которой построена концепция «шесть сигм». Методологически сложная и вдобавок недешевая система «шесть сигм» их пугает. Такой проблемой является например обучение сотрудников компании на «пояса» - подготовка настоящего, обладающего международным сертификатом, «черного пояса» сегодня возможна только на Западе. Кандидат посвящает обучению четыре-пять месяцев. При этом неделя теоретических занятий, которую он проводит за границей, чередуется с трехнедельной практикой дома. Стоимость такого учебного процесса в среднем составляет $15 тыс. (не считая затрат на перелеты, командировочных и т.д.)
Система «шесть сигм» базируется на глубоких знаниях персонала, но развитие сотрудников является приоритетом редких компаний. Российские предприниматели предпочитают вкладывать деньги скорее в оборудование, чем в людей. Руководство думает, что игра не стоит свеч, но сильно в этом заблуждается. Ведь говорится об инвестициях в тех, кто может распознать причины дефектов, из-за которых предприятие ежегодно недополучает сотни тысяч долларов. Недаром про систему «шесть сигм» говорят, что она заставляет считать деньги, но к сожалению, видимо большинство предпринимателей пока удовлетворены существующим положением вещей и имеют достаточный уровень доходности который позволяет не заботиться о качестве, экономичности и конкурентных преимуществах. Хотя в странах с растущей или переходной экономикой, какой является Россия, производство развивается стремительно. В этих условиях требования клиентов и потребителей меняются ежедневно, и способность предприятий и фирм отвечать этим требованиям является очевидным преимуществом в конкурентной борьбе. Только инновационные, радикальные методы помогут российским предприятиям отвоевать рынок, который оккупирован корпорациями из ВТО. Система Шесть Сигм должна обеспечить на российских предприятиях полное и своевременное удовлетворение потребителей. Шесть Сигм поможет достичь таких целей, как улучшение качества продукции, повышения уровня удовлетворенности потребителей, привлечение новых клиентов, рост прибыли.
Таким образом,"Шесть сигм" — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. В целом, история развития и результаты внедрения данного подхода демонстрируют, как нам кажется, очень простую мысль: с какого бока ни начинай работы по совершенствованию организации, и как не называй свой подход (шесть сигм, TQM, премия качества, и т.д.), всё равно, дорога ведёт к одной и той же вершине (храму): процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win - "выигрываем вместе" [12].
2 БАНКРОТСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ЗАВОДА «РУССКИЙ ДИЗЕЛЬ»
2.1 О предприятии
"Русский дизель" – старейшее машиностроительное предприятие Петербурга, основанное еще в 1862 году Людвигом Нобелем. В первые годы славился он каретами. Завод выпускал полевые артиллерийские орудия, лафеты, снаряды, паровые машины и котлы различных систем, подъемные краны, станки, оборудование для промышленных предприятий, насосы для нефтепроводов, водопровода, шахт и др. целей. В 1890-х гг. начато производство двигателей внутреннего сгорания; в 1899 создан двигатель, работавший на сырой нефти, что явилось крупным шагом в дизелестроении. В начале 20 в. здесь создан судовой дизельный двигатель, благодаря чему появился новый вид водного транспорта - теплоход. После окт. 1917 завод национализирован (с 1919 "Рус. дизель"), специализировался на выпуске судовых дизелей. В годы Великой Отечественной войны 1941-45 завод выпускал корпуса мин, насосы для откачки воды, в послевоенные годы строил мощные судовые дизельные агрегаты, которыми был оснащен почти весь танкерный и промысловый флот, а также корабли ВМФ и корабли серии командных комплексов управления космическими обьектами. Двигатели завода поставлялись во многие страны мира. В 1988 в пос. Кирпичный завод Всеволожского р-на началось строительство предприятия по производству дизель-редукторных агрегатов и дизель-генераторов для оснащения морских и речных судов и дизель-электростанций, которое вошло в производственное объединение "Русский дизель». До 1985 года завод "Русский дизель", а также Специализированное Конструкторское Бюро Дизелестроения (СКБД) входили в состав ПО "Звезда". Одновременно с принятием решения о строительстве во Всеволожском районе Ленинградского дизельного завода (ЛДЗ) было принято решение о создании ПО "Русский дизель", в который вошли завод "Русский дизель", СКБД и ЛДЗ. Потом ПО "Русский дизель" было преобразовано в ГП "Фирма "Русский дизель".
2.2 Причины банкротства
В начале 80-х годов прошлого (двадцатого) века «Русский дизель» ежегодно выпускал 80 судовых дизелей. А по прогнозу Госплана к 1990 году потребность народного хозяйства должна была составить 400 штук в год. Вот Совмин и решил построить филиал завода во Всеволожске. Наряду с основным производством они должны были полностью обеспечить советский флот отечественными дизелями. В 1988 году началось строительство. Но в стране через несколько лет судостроение рухнуло вместе с Госпланом и всем Советским Союзом. Мало того. В далеком 1987-м «Русский дизель» подписал контракт с финской фирмой «Вяртсиля»: купил лицензию на производство их двигателя и стал строить по финскому проекту заводские корпуса, где вся технология была ориентирована на производство именно этой модели... Но эта модель двигателя устарела еще во время подписания контракта.
В промзоне «Кирпичный завод» (так называется железнодорожная станция, расположенная по соседству) во Всеволожске планировалось разместить не только «Русский дизель». По проекту Госстроя там должны были разместить много вредных производств, выселенных из города, - всего 18 заводов с общей численностью рабочих 30 тысяч человек. Этим планам не суждено было сбыться. Хотя в строительство мертвой промзоны было вложено чуть ли не полмиллиарда долларов бюджетных денег. Стройка во Всеволожске, начатая ударными темпами, превратилась в долгострой. К середине 90-х завод практически встал. Площадка в Питере требовала капитального ремонта, во Всеволожске не была достроена, а на заводе копились долги: по налогам, по зарплате, за коммунальные услуги и прочее.
Таким образом, основными причинами банкротства завода «Русский дизель» явились: политическая нестабильность, устаревшие и изношенные основные фонды, отсутствие гибкости в управлении, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
2.3 Анализ финансового состояния
2.3.1 Сущность анализа
Анализом финансового состояния занимаются как руководители и соответствующие службы предприятия, так и его учредители, инвесторы - с целью изучения эффективности использования ресурсов; банки - для оценки условий кредитования и определения степени риска; поставщики - для своевременного получения платежей; налоговые инспекции - для выполнения плана поступления средств в бюджет и т.д. В соответствии с этим анализ делится на внутренний и внешний.
Внутренний анализ проводится службами предприятия, его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния предприятия. Его цель - обеспечить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы получить максимальную прибыль и исключить банкротство.
Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель - установить возможность выгодного вложения средств, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить потери. Внешний анализ имеет следующие особенности:
- множественность субъектов анализа, пользователей информацией о деятельности предприятия;
- разнообразие целей и интересов субъектов анализа;
- наличие типовых методик, стандартов учета и отчетности;
- ориентация анализа только на внешнюю отчетность;
- ограниченность задач анализа при использовании только внешней отчетности;
- максимальная открытость результатов анализа для пользователей информации о деятельности предприятия [6].
Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:
-
структура активов и пассивов; -
анализ имущественного положения; -
экспресс-анализ финансового состояния; -
ликвидность; -
финансовая устойчивость; -
анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия; -
рентабельность капитала и продаж; -
эффект финансового рычага; -
эффект производственного рычага.
По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку, в которой предприятия делятся на классы, с первого по пятый, что определяет их финансовую устойчивость от более приспособленного к менее, соответственно.
Степень риска отражена в Таблице 2.
Таблица 2
Группировка предприятий по критериям оценки
финансового состояния
| Показатель | Границы классов согласно критериям | | | | | |
| I класс, бал | II класс, бал | III класс, бал | IV класс, бал | V класс, бал | VI класс, бал | |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,25 и выше - 20 | 0,2 - 16 | 0,15-12 | 0,1-8 | 0,05-4 | Менее 0,05 - 0 |
| Коэффициент быстрой ликвидности | 1,0 и выше - 18 | 0,9 - 15 | 0,8 - 12 | 0,7 - 9 | 0,6 - 6 | Менее 0,5 - 0 |
| Коэффициент мгновенной ликвидности | 2,0 и выше - 16,5 | 1,9-1,7 - 15-12 | 1,6-1,4 - 10,5-7,5 | 1,3-1,1 - 6-3 | 1,0 - 1,5 | Менее 1,0 - 0 |
| Коэффициент финансовой независимости | 0,6 и выше - 17 | 0,59-0,54 - 15-12 | 0,53-0,43 - 11,4-7,4 | 0,42-0,41 - 6,6-1,8 | 0,4 - 1 | Менее 0,4- 0 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | 0,5 и выше - 15 | 0,4 -12 | 0,3 - 9 | 0,2 - 6 | 0,1-3 | Менее 0,1 - 0 |
| Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом | 1,0 и выше - 15 | 0,9 - 12 | 0,8 - 9,0 | 0,7 - 6 | 0,6-3 | Менее 0,5 - 0 |
| Минимальное значение границы | 100 | 85-64 | 63,9 - 56,9 | 41,6 - 28,3 | 18 | - |