Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 143
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1.2 Шесть сигм и человеческие ресурсы
Человеческий элемент, наконец, начал получать преимущество от эры технологического развития с целью создать дисциплину, основанную на реальности, которая высоко поднимает уровень невероятного качества за меньшую стоимость, которое срочно требуется для того, чтобы получить свое воплощение в конкурентной и жесткой мировой экономике. Шесть сигм на деле являются дорожной картой для выживания.Какие задачи являются кандидатами для шести сигм? Говоря буквально, все, что делает компания, является кандидатом для процесса шести сигм. Будь то проектирование, производительность, связь, документация, обучение, производство, инспектирование, испытание, отчетность, отказы, время реакции, отношение, отходы или организационная структура - все это пригодно для рамок шести сигм. Процессы по дисциплинам, используемые шестью сигмами, применяются также для работы по приобретению знаний более высокого уровня, такие как финансы, право и инженерное искусство (хотя в этих случаях процедурные ступени более специализированы). Что делает шесть сигма важными для функции человеческих ресурсов? Очевидно, что профессионалы в области человеческих ресурсов должны играть ключевую роль в любой организации, которая принимает этот процесс. Вы представляете собой критическую связь в понимании шести сигм и в работе с руководством, чтобы найти нужных людей для построения и поддержания критической массы таланта. Более того, администраторы в области человеческих ресурсов должны избегать того, чтобы стать нерелевантными в этом процессе, делая все, что в их силах, для того, чтобы шесть сигм заработали. Это билет в культуры без границ, которая открывает путь к общему фокусу, чья цель - совершенство. Процесс шести сигм в действительности сами становится культурой в себе, мотивируя людей на
совместную работу для достижения более высоких уровней эффективности и производительности. Технологическое развитие уже сделало это в значительной степени - но технология лучше рассматривается как прочное основание. Имея такое основание, мы можем теперь заняться поисками человеческого потенциала
- интеллектуального капитала в качестве ведущей силы, которая обеспечивает баланс для продвижения организаций всех типов на более высокие уровни качества.
Как же на «Дженерал моторс» действовал механизм вовлечения работников в творческий процесс освоения программы «Шесть сигм»? Дж.Уэлчем, исполнительным директором, ставились и решались 4 задачи.
Первая – добиться доверия. Сотрудников поощряли откровенно высказывать свое мнение о компании и о том, как они выполняют свою работу. При этом гарантировалось, что это не будет иметь никаких отрицательных последствий для их карьеры. Вторая задача – наделение сотрудников необходимыми полномочиями. Уэлч считал, и вполне справедливо, что люди, которые выполняют операции, знают их лучше других. Чтобы воспользоваться их знаниями, он предоставил каждому из них больше полномочий, но требовал большей отдачи и ответственности.
Третья установка – устранение ненужной работы. Уэлч требовал, чтобы его сотрудники трудились не более усердно, а более разумно. Четвертая задача – консолидация всех сил, создание обстановки, когда все работают на достижение общих целей. Сотрудников поощряли самим выявлять проблемы и предлагать решения. Любой менеджер, который препятствовал этому, немедленно увольнялся. Психология успеха – залог выполнения программы «6 сигм». В компании «Дженерал электрик» считали недостижение цели не неудачей, а своего рода достижением. «Наказание за неудачу гарантирует, что в будущем никто не будет даже пытаться что-то сделать в инициативном порядке, — говорил Джек Уэлч. – Понимая это, управленческая команда соответственно и действует».
Негативный опыт не менее ценен, чем положительный, – эту истину усвоили и многие другие киты бизнеса. Как-то в компании IBM произошел прокол на одном из участков деятельности, связанной с коммерческим риском, и она понесла большие финансовые убытки. К основателю компании Тому Уотсону пришел молодой сотрудник, отвечавший за этот участок. Он ожидал, что его немедленно уволят, и сам заговорил об отставке. «Вы не можете говорить об этом серьёзно, — прервал его Уотсон. – Мы только что затратили на ваше обучение 10 миллионов долларов». Нет слов. Любая перестройка, тем более такая кардинальная, как «Шесть сигм», требует значительного напряжения сил и сопряжена с серьезными трудностями. «Люди ненавидят изменения, — заметил Роберт Фрей, президент корпорации Cin-Made Corporation. — Изменение любого рода – это борьба со страхом, гневом и неопределенностью, война со старыми привычками, ограниченностью мышления и укоренившимися интересами. Ни одна компания не может меняться быстрее, чем меняются сердца и умы её сотрудников, а сотрудники, которые меняются быстрее всего и лучше всего
, — это те, у кого нет другого выбора».
Как и в любой другой такой деятельности, шесть сигм зависят от сильной и голосовой приверженности сверху вниз. Опыт показывает, что если высший руководитель не проявляет свою точку зрения и не оказывает прямого содействия и поддержки, то это ведет всего лишь к потере времени. Если сфера ответственности высшего руководителя в деле дать знать компании, что означает для нее приверженность высокому качеству, равно как дать узнать отдельным работникам, в чем заключается их роль в достижении этой, то эти руководители не исполняют своего предназначения. Сказав это, важно помнить, что работники, после того как они будут однажды вовлечены в шесть сигм, становятся их самыми большими сторонниками. Шесть сигма развивают в работниках чувство товарищества и новый уровень доверия, гордости и профессионализма. Успешное лидерство в деле шести сигм требует больше, чем просто приверженность делу; должно быть точное выравнивание и баланс в выборе организацией людей и своего технологического процесса. Это можно рассматривать как своего рода брак социальной системы и технической. Профессионалы в области человеческих ресурсов играют в этом особенную критическую роль; они нуждаются в том, чтобы лучшим возможным образом использовать интеллектуальный капитал компании. Если его нет, то его трудно найти, но не тогда, когда выживание бизнеса, карьеры и национальной или международной конкуренции в возрастающей степени зависит от типов результатов, достигнутых в конкурентной борьбе с применением стратегий, движимых качеством и технологическим процессами.
1.3 Агенты SIGMA SIX
В рамках рассматриваемой концепции создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами 6 сигм выглядит следующим образом:
Чемпионы и спонсоры. Чемпион - это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию 6 сигм и активно стремящийся к её успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, какие применяют методы 6 сигм в своей повседневной деятельности, и делятся этими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают инициативе 6 сигм и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
Мастера черного пояса - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями. Они обеспечивают техническое руководство программами 6 сигм. Мастера черного пояса должны не только знать все, что
знают черные пояса, но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса. (Критерии отбора для мастеров черного пояса - это количественные навыки и способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.)
Черные пояса - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе, и посвящающие работе над проектами 6 сигм от 50 до 100% своего времени. Обучение черных поясов часто проходит по такой схеме: неделя обучения - 3-4 недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта 6 сигм. Затем снова неделя обучения и т.д. (Лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. Черные пояса целиком заняты этой работой.)
Зеленые пояса - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (6 - 10 дней), и в отличие от черных поясов тратят на проекты 6 сигм лишь небольшую часть своего времени.
Желтые пояса - зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы они могли осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых черными и зелеными поясами.
Стали появляться и белые пояса, которые имеют лишь вводные представления о концепции 6 сигм.
Принято считать, что для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь:
мастер черного пояса – 1
черные пояса – 10
проектов 6 сигм - 50…70 в год (по 5…7 проектов на черный пояс в год).
При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тысяч долларов США. После того, как были выбраны один или несколько повторяющихся процессов, а группы отобраны и обучены, дисциплина определяет естественные и неестественные образцы вариаций каждого процесса. Процесс выявляет неестественные источники вариаций и устраняет их. Шесть сигм не только дают средство сократить количество таких вариаций. Его задумка такова, что он означает, что вариантность не вернется. Если каким-то образом вариантность возникнет снова, то "статистическое" предупреждение быстро их находит. В организациях, где применяется теория шести сигм, широко используется обучение и техника, предложенная Институтом Джурана, кроме того используются учебники по качеству, производительности и эффективности. Тем не менее, возможности, которые несут в себе шесть сигм в деле достижения улучшений, уменьшения себестоимости, повышении удовлетворенности клиента и его лояльности, а также в деле развития сотрудников огромны. Если не будет адекватного времени, приложения таланта,
дисциплинированной настойчивости и инвестиций в компанию, шесть сигм не могут достичь своего истинного потенциала. Это не только всего лишь другая программа в области качества и производительности, но это центральное, повсеместно распространённое усилие, которое требует беспрецедентной концентрации и командной работы. При правильном применении преимущества шести сигм быстро множатся: мотивация работников, мораль, гордость, продвижение, карьера, а также значительное улучшение производительности и прибыльности. Типичная цена плохого качества - дефекты аппаратного обеспечения и отходы производственного процесса, например, составляют от 20 до 30 процентов доходов.
Шесть сигм помогают также компаниям и их подразделениям быстрее оборачивать капитал, сокращать капитальные затраты и высвобождать или делать ненужными новые мощности. Они могут давать лучшие результаты расходования средств на исследования и разработку, ускорять разработку продукции и улучшать удовлетворение клиента.
Сегодняшний применимый ко всем случаям вызов в адрес компаний состоит в измерении ресурсов и управлении ими. Использование шести сигм быстро и эффективно повышает уровень качества, потому что они полностью используют преимущества того, что предлагает технология, и потому, что они настаивают на инвестициях в интеллектуальный капитал, наибольшие нематериальные активы. Результаты проявляются в продукции и услугах, которые становятся быстрее, менее дорогими и лучшего качества. По мере того, как конкуренция нарастает - как в масштабах всего мира, так и на местном уровне - компании должны решить, хотят они быть лидерами или последователями. Лидеры лучше оснащены, чтобы пережить трудное время. Последователи могут иметь меньше обязанностей - но у них также нет гарантии непрерывности или успеха.
1.4 Шесть сигм и смежные направления менеджмента
1.4.1 Шесть сигм и PMBok
Области применения профессионального управления проектами и концепции Шести сигм отличаются друг от друга. При этом обе дисциплины имеют общие цели и задачи: снижение количества отказов, недопущение возникновения дефектов, управление стоимостью и расписанием, контроль рисков. Дисциплина профессионального управления проектами стремится добиться этого через использование проверенных практик, сформировавшихся в ходе выполнения множества проектов. Часто это достигается силами Офиса управления проектами, который устанавливает политики, предоставляет шаблоны и консультации, поощряет использование различных инструментов, например, метода критического пути; а также проводит периодический анализ состояния проектов. Проекты Шести сигм в основном направлены на устранение корневых причин возникновения проблем и