ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 1161
Скачиваний: 24
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
отношения, задача логистического менеджмента состоит в минимизации товар- ных запасов в дистрибутивной сети, а для фирм, продукция которых имеет низ- кое соотношение «цена/вес», получить льготные транспортные тарифы.
Следует отметить, что удельные логистические издержки имеют глобаль- ный минимум, что позволяет логистическому менеджеру получить единствен- ное решение, минимизирующее финансовые ресурсы по выбранным парамет- рам материального потока.
2.2 Организация и основные функции службы
логистики на предприятии
В теории управления выделяют несколько типов организационных струк- тур компаний, основными из которых являются линейно-функциональные и ди- визиональные. Для обеспечения гибкости управления сложными экономически- ми объектами основные организационные структуры дополняются матричными структурами, программно- (процессно)- ориентированными, сетевыми структу- рами на основе бизнес единиц и др. В связи с тем, что логистические операции отличаются значительной географической разобщённостью, и компании, как правило, состоят из множества разных бизнес-единиц (структурных подразделе- ний), не существует универсальной организационной структуры логистики.
Традиционно выделяют вертикальные и горизонтальные организацион- ные структуры (рис. 2.1), которые имеют свои преимущества и недостатки.
Развитие логистических структур на предприятиях, как правило, прохо- дит следующие три стадии:
На первой стадии основная функции логистики – это доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распы- лены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объ- единению логистических функций в организационные подсистемы.
На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиен- туры и т. д. Происходит расширение и объединение большинства логистиче- ских операций, создаются системы доставки товаров по заказам клиентов.
На третьей стадии происходит полное объединение всех логистических операций на предприятии. В набор логистических задач включаются построение логистической системы, участие в планировании производства и прогнозирова- нии продаж; организация закупок материальных ресурсов для предприятия, ор- ганизация поставок товаров за рубеж и др.
23
Следует отметить, что удельные логистические издержки имеют глобаль- ный минимум, что позволяет логистическому менеджеру получить единствен- ное решение, минимизирующее финансовые ресурсы по выбранным парамет- рам материального потока.
2.2 Организация и основные функции службы
логистики на предприятии
В теории управления выделяют несколько типов организационных струк- тур компаний, основными из которых являются линейно-функциональные и ди- визиональные. Для обеспечения гибкости управления сложными экономически- ми объектами основные организационные структуры дополняются матричными структурами, программно- (процессно)- ориентированными, сетевыми структу- рами на основе бизнес единиц и др. В связи с тем, что логистические операции отличаются значительной географической разобщённостью, и компании, как правило, состоят из множества разных бизнес-единиц (структурных подразделе- ний), не существует универсальной организационной структуры логистики.
Традиционно выделяют вертикальные и горизонтальные организацион- ные структуры (рис. 2.1), которые имеют свои преимущества и недостатки.
Развитие логистических структур на предприятиях, как правило, прохо- дит следующие три стадии:
На первой стадии основная функции логистики – это доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распы- лены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объ- единению логистических функций в организационные подсистемы.
На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиен- туры и т. д. Происходит расширение и объединение большинства логистиче- ских операций, создаются системы доставки товаров по заказам клиентов.
На третьей стадии происходит полное объединение всех логистических операций на предприятии. В набор логистических задач включаются построение логистической системы, участие в планировании производства и прогнозирова- нии продаж; организация закупок материальных ресурсов для предприятия, ор- ганизация поставок товаров за рубеж и др.
23
Рисунок 2.1 – Характеристика вертикальных и горизонтальных организационных структур
Возможные организационные структуры логистической службы:
1.
Матричная структура характерна для крупных компаний в англосак- сонских странах. Центральной логистической службе подчинены несколько служб, ответственных за определённый этап процесса физического перемещения продукции. Так как служба логистики не располагает собственными операци- онными средствами, то её функция является исключительно координационной.
Происходит уточнение конечных целей и согласование деятельности структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследова- ния) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за качеством, логисти- ка). Руководство каждой логистической операционной единицы отчитывается перед соответствующими структурами в той части своей деятельности, которая касается их.
2. Второй вариант более свойственен компаниям в латиноамериканских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предо-
ставляющих услуги» единиц. Этот тип организационных структур также при- водит к интеграции операций, но при этом ответственность подразделений не удваивается. Центральная логистическая служба получает «приказания» от тор- гового отдела в виде прогнозов продаж, чётких указаний и показателей стоимости,
Организационные структуры
Горизонтальные
Централизованное распределение ресурсов
Исключение дублирования функций
Права принимать решения
Делеги- рование
Права формировать решения
Регламент взаимодействия
Правила субординации
Ответ- ственность
Экономия на масштабе
Аккумулирование опыта
Эффективное планирование
Вертикальные
Минимизация издержек
Отношение «начальник − подчинённый»
Нормы
Взаимозачёт
Взаимные подстройки
Общие
Цен- ности
Куль- тура
Под- готов-
Тради- ции
Децентрализация
Дублирование функций
Аккумулиро- вание опыта
Анализ среды
Отношение
«партнёр − партнёр»
Минимизация упущенной выгоды
Гибкое реагирование
24
рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень за- даний, особый для каждого этапа логистического процесса. После этого пере- чень заданий передаётся «внутренним исполнителям услуг», т. е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т. д.
3. Третий вариант, менее жёсткий, чем предыдущий, заключается в уста- новлении внутри компании чёткой системы приоритетов и свода процедур, хо- рошо усвоенных работниками. Функция логистической службы в этом случае ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за со- блюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики умень- шается, но улучшается восприятие необходимости осуществления логистиче- ских функций. Работа руководства на каждом уровне проходит соответствую- щую оценку, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор такого варианта организационной структуры со- пряжён с необходимостью специального логистического обучения всего персо- нала фирмы. Периодически, в связи с изменением задач, должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обу- чении и формировании новых навыков на базе предыдущих.
3. Третий вариант, менее жёсткий, чем предыдущий, заключается в уста- новлении внутри компании чёткой системы приоритетов и свода процедур, хо- рошо усвоенных работниками. Функция логистической службы в этом случае ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за со- блюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики умень- шается, но улучшается восприятие необходимости осуществления логистиче- ских функций. Работа руководства на каждом уровне проходит соответствую- щую оценку, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор такого варианта организационной структуры со- пряжён с необходимостью специального логистического обучения всего персо- нала фирмы. Периодически, в связи с изменением задач, должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обу- чении и формировании новых навыков на базе предыдущих.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 14
Организация межфункциональной командной работыОдним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты раз- личных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или логистических центров. Преимуществами такой работы являются: объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия; перекрёстное (по вертика- ли и горизонтали) владение задачами и проблемами; повышение качества при- нимаемых решений; повышение уровня взаимодействия между специалистами различных подразделений и развитие сплочённости команды; ускорение опреде- ления и решения логистических задач и др. Существуют следующие условия эффективной работы межфункциональ- ных команд: менее 10 членов; добровольное членство; группу возглавляет спе- циалист по логистике; объем документации минимален; руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть логистической деятельности; ко- манда имеет ясные цели в области логистики; перед командой ставятся кон- кретные задачи в области логистики; этих целей можно достичь только ко- мандной работой; существует потребность в каждом члене команды; деятель- ность каждого члена команды подчинена целям команды; команда получает 25
адекватную отдачу от своей деятельности; предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.
Выбор варианта организации службы логистики на предприятии зависит от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логисти- ческой интеграции, от рыночной среды. Использующиеся организационные структуры различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, сте- пенью централизации логистического управления, организационной структу- рой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.
Чаще всего организация и менеджмент службы логистики на предприя- тии включает следующие основные структурные звенья:
1. Исполнительный директор по логистике.
2. Менеджеры, ответственные за деятельность отделов, и подчинённый им персонал.
3. Группы реализации отдельных проектов логистики – планирование но- вых центров распределения конечной готовой продукции, расширение суще- ствующих и организация новых логистических платформ, формирование ди- зайна проектируемых информационных систем логистики.
4. Оперативные управляющие – ведут оперативную работу, отвечают за центры распределения конечной готовой продукции, за доставку сырья, мате- риалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их хранение и упаковку.
Служба логистики на предприятии, состоящая из трёх уровней управле- ния, является наиболее распространённой.
Общая схема трёхуровневой структуры организации службы логистики
на фирме:
УРОВНИ
КАТЕГОРИИ
Первый. Общее управление
Вице-президент по логистике
Второй. Программное управление
Менеджер центра снабжения и распределения
Третий. Оперативное управление
Управляющий движением
Первый уровень: общее управление (планирование), осуществляемое ви- це-президентом фирмы по логистике. Основные функции: проверка всей системы и при необходимости корректировка планов, уточнение структуры системы, оценка деятельности отдельных подсистем и всей системы; координация поли- тики и деятельности службы логистики с другими подразделениями фирмы, установление затрат и стандартов сервиса. Исходной информацией «на входе»
26
Выбор варианта организации службы логистики на предприятии зависит от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логисти- ческой интеграции, от рыночной среды. Использующиеся организационные структуры различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, сте- пенью централизации логистического управления, организационной структу- рой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.
Чаще всего организация и менеджмент службы логистики на предприя- тии включает следующие основные структурные звенья:
1. Исполнительный директор по логистике.
2. Менеджеры, ответственные за деятельность отделов, и подчинённый им персонал.
3. Группы реализации отдельных проектов логистики – планирование но- вых центров распределения конечной готовой продукции, расширение суще- ствующих и организация новых логистических платформ, формирование ди- зайна проектируемых информационных систем логистики.
4. Оперативные управляющие – ведут оперативную работу, отвечают за центры распределения конечной готовой продукции, за доставку сырья, мате- риалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, их хранение и упаковку.
Служба логистики на предприятии, состоящая из трёх уровней управле- ния, является наиболее распространённой.
Общая схема трёхуровневой структуры организации службы логистики
на фирме:
УРОВНИ
КАТЕГОРИИ
Первый. Общее управление
Вице-президент по логистике
Второй. Программное управление
Менеджер центра снабжения и распределения
Третий. Оперативное управление
Управляющий движением
Первый уровень: общее управление (планирование), осуществляемое ви- це-президентом фирмы по логистике. Основные функции: проверка всей системы и при необходимости корректировка планов, уточнение структуры системы, оценка деятельности отдельных подсистем и всей системы; координация поли- тики и деятельности службы логистики с другими подразделениями фирмы, установление затрат и стандартов сервиса. Исходной информацией «на входе»
26
этого уровня являются деятельность в широком масштабе, общие проблемы подсистем и внешние факторы (возрастание или снижение конкуренции на рынке, о также другие изменяющиеся условия). Поступающая информация ис- пользуется для исследования, анализа и оценки, предоставляя «на выходе» ре- шения, касающиеся вопросов корректировки действий отдельных подсистем и службы логистики в целом, новой политики фирмы, а также различных направ- лений её деятельности.
Второй уровень: программное управление. На этом уровне управления один или несколько менеджеров контролируют две и более индивидуальные подсистемы. Они управляют складским хозяйством, обработкой заказов, опера- циями с материалами, их отгрузкой, реализуют политику руководства сред- ствами подсистем; устраняют возможные несоответствия между различными компонентами подсистем; подводят итоги и отчитываются перед высшим руко- водством о своей деятельности. Принимаемые на этом уровне решения ограни- чены возможностями и инициативой менеджеров. Они руководствуются уста- новленными нормами затрат, прибыли или сервиса. Сталкиваясь с проблемой в одной или нескольких подсистемах (например, отгрузка и складирование про- дукта), менеджер должен выяснить причины её возникновения и найти опти- мальное решение. При необходимости он вносит изменения в деятельность подсистемы и координирует взаимосвязанные функции во всех других. Мене- джер также может привлекать незначительное количество персонала для про- верки подсистем, проводить исследования в целях улучшения их работы.
Третий уровень: оперативное управление. Это работа с поставщиками мате- риальных ресурсов, по которым нарушается график; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушени- ях; управление в рамках заданного времени и затрат, отчёт о результатах конкрет- ной деятельности. Деятельность этого уровня управления измеряется в тоннах от- груженной продукции или единицах продукта в каждой партии; общих затратах на отгрузку, включая убытки от повреждения продукции. На этом уровне скапливает- ся информация о рациональном распределении накладных расходов отдела отгруз- ки: прямая заработная плата; обязательные отчисления на социальное страхование; счета за телефонную связь; различная документация справочного характера.
Управление на этом уровне является рутинным процессом и включает только специфический контроль и административную деятельность, поскольку каждая возникающая здесь проблема имеет определённый и утверждённый метод решения.
Для практического достижения успеха применения логистического ме- неджмента на промышленном предприятии необходимо обязательное выполне- ние трёх важнейших условий:
27
Второй уровень: программное управление. На этом уровне управления один или несколько менеджеров контролируют две и более индивидуальные подсистемы. Они управляют складским хозяйством, обработкой заказов, опера- циями с материалами, их отгрузкой, реализуют политику руководства сред- ствами подсистем; устраняют возможные несоответствия между различными компонентами подсистем; подводят итоги и отчитываются перед высшим руко- водством о своей деятельности. Принимаемые на этом уровне решения ограни- чены возможностями и инициативой менеджеров. Они руководствуются уста- новленными нормами затрат, прибыли или сервиса. Сталкиваясь с проблемой в одной или нескольких подсистемах (например, отгрузка и складирование про- дукта), менеджер должен выяснить причины её возникновения и найти опти- мальное решение. При необходимости он вносит изменения в деятельность подсистемы и координирует взаимосвязанные функции во всех других. Мене- джер также может привлекать незначительное количество персонала для про- верки подсистем, проводить исследования в целях улучшения их работы.
Третий уровень: оперативное управление. Это работа с поставщиками мате- риальных ресурсов, по которым нарушается график; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушени- ях; управление в рамках заданного времени и затрат, отчёт о результатах конкрет- ной деятельности. Деятельность этого уровня управления измеряется в тоннах от- груженной продукции или единицах продукта в каждой партии; общих затратах на отгрузку, включая убытки от повреждения продукции. На этом уровне скапливает- ся информация о рациональном распределении накладных расходов отдела отгруз- ки: прямая заработная плата; обязательные отчисления на социальное страхование; счета за телефонную связь; различная документация справочного характера.
Управление на этом уровне является рутинным процессом и включает только специфический контроль и административную деятельность, поскольку каждая возникающая здесь проблема имеет определённый и утверждённый метод решения.
Для практического достижения успеха применения логистического ме- неджмента на промышленном предприятии необходимо обязательное выполне- ние трёх важнейших условий:
27
Первое – необходима точная формулировка и перечень функций каждого отдельного сотрудника службы логистики на предприятии. А именно, название должности, организационные связи (подотчётность), границы ответственности, обязанности и права.
Второе – фирма должна располагать необходимой информацией о том, какое количество сотрудников персонала службы логистики потребуется в ближайшее и отдалённое будущее; какими знаниями и навыками они должны обладать; какие организации и фирмы могут обеспечить требуемое количество работников в ближайшем и отдалённом будущем. В этом случае необходима следующая информация: объем предполагаемых работ, масштаб расширения фирмы, нужное количество работников, положение на рынке рабочей силы.
Третье – фирма должна находить и подбирать будущего менеджера (со- трудника) службы логистики на определённую, конкретную должность, а не подбирать должность будущему сотруднику. В последнем случае его некомпе- тентность может привести к негативным последствиям. Обязателен направлен- ный подбор кадров; соответствие кандидатов должности по знаниям, навыкам и компетентности.
Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Они делятся на тактиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание ин- формационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т. д.) и стратегов, которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организа- ции и управления.
Для эффективного решения логистических задач стратег в области логи- стики должен: иметь доступ ко всем видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления пред- приятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые; подчи- няться напрямую одному из заместителей генерального директора или непо- средственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независи- мость от руководителей других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом; быть хоро- шим менеджером.
2.3 Оценка эффективности деятельности службы логистики
Любая организация, внедряя логистику и формируя соответствующую её целям систему, стремится оценить её фактическую или потенциальную эффективность.
28