Файл: Л. А. Громова этика управления.pdf

программу студентов с дипломом фармацевтического колледжа. Разработка совместно с Росздравнадзором и фирмой «Бифарм» программы переподго- товки специалистов и набор слушателей.
Стадия 3. Подбор команды преподавателей и организация обучения по инновационной программе, позиционирование нравственных принципов совместной деятельности.
Стадия 4. Выпуск первого набора слушателей по программе перепод- готовки. Продолжение обучения по программе специализации. Разработка и реализация программ повышения квалификации специалистов фармацев- тической отрасли.
Стадия 5. Анализ первых результатов. Распространение опыта. Про- ведение научно-практических конференций, обучающих семинаров. Публи- кация материалов.
Управление проектами отражает тесную взаимосвязь составляю- щих успеха проекта: время, затраты, качество и ресурсы. Нарушение гармонии между этими составляющими ведет к возрастанию конфлик- тов и рисков проекта. Проекты состоят из процессов. Процессы — это серия действий, приводящих к результату. Управление проектами включает процессы:
●
инициирования;
●
планирования;
●
исполнения;
●
контроля;
●
завершения.
Управление командой проекта
Команда проекта — это единомышленники, собравшиеся вместе ради реализации идеи и целей проекта. Поиск идеи для решения проблемы или создания нового продукта и услуги, как правило, яв- ляется коллективной деятельностью. Впрочем, есть особая катего- рия людей — креаторы, способные генерировать идеи самостоя- тельно. Их не более 1–2% в команде. И, как известно, во многих крупных компаниях для них создаются специальные условия работы.
В реальной практике более эффективным оказывается интегральный
интеллект, сочетающий информацию, знания, опыт и интуицию группы заинтересованных людей. Желательно, чтобы в коллективном интеллекте были полнее представлены различные типы творческих индивидуальностей, объеденных общей целью. Э. М. Коротков при-
125

водит следующие типологические характеристики личности в инте- гральном интеллекте
1
●
Пионер (проблемщик) — способен раньше других увидеть проблему и сформулировать ее. Он способен мыслить проблемно, то есть во всем искать противоречия.
●
Энциклопедист — быстро находит аналоги рассматриваемой проблеме в различных отраслях знаний, умеет делать сравнительный анализ, строить гипотезы, формировать нетрадиционные подходы, мотивировать научную полемику.
●
Генератор идей — способен сконструировать концепцию, поз- воляющую объединить множество идей и видов исследовательской деятельности.
●
Энтузиаст — фанатик идеи, способен заряжать других опти- мизмом и уверенностью в успехе и достижении результата.
●
Скептик — иногда его называют «зануда», он сомневается в успехе любого начинания, охлаждает пыл в непродуманных действи- ях, может оградить от авантюрных прожектов.
●
Прогнозист — точно предвидит последствия, чувствует тенден- ции, просчитывает варианты развития событий.
●
Информатор — действует по принципу «обгонять не догоняя».
Собирает и классифицирует информацию и как бы оберегает от
«изобретения велосипеда», способствует поиску новых вариантов ре- шения проблемы.
●
Эстет — ищет изящные идеи и решения. Главнын критерии для него — красота и гармония. Удачная идея всегда красива.
●
Психолог — необходим для создания комфорта коллективному интеллекту. Создает атмосферу поиска, воодушевления, энтузиазма.
●
Независимый — любит работать независимо и самостоятельно, но вносит существенный вклад в общее дело и результаты.
●
Переводчик — способен в силу своего уровня образования, опы- та, особенностей мышления просто и доходчиво объяснить проблему, решение, идею специалистам разных областей знания.
●
Разработчик — склонен доводить результаты совместной дея- тельности до завершающей, конкретной и практически реализуемой стадии.
1
См.: Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. М., 2003.
С. 158–162; Жариков Е. С., Заболотов А. Б. Как приблизить час открытий. Ки- шинев, 1990.
126

●
Реализатор — «привязывает» результаты совместной работы к конкретным условиям и добивается их практического применения.
Эта типология не означает, что перечисленные способности при- сущи конкретным отдельным людям. Они могут сочетаться в одном человеке и проявляться в различных ситуациях. Важно, чтобы эти ка- чества и роли в интегральном интеллекте не стали причиной кон- фликтов, приводящих к несовместимости в команде. Не случайно во многих резюме соискателей на должность все чаще презентуется до- стоинство: «Способен эффективно работать в команде». Деятельная совместимость в команде определяется не только чертами характера, но и опытом, этикой, культурой, воспитанием, толерантностью, до- брожелательностью.
Существует множество технологий эффективного генерирования идей проекта: метод мозгового штурма, метод фокальных объектов, метод Дельфи и др. Подробно они описаны в работах А. П. Пан- филовой.
Следующий технологический шаг — определение и формулиро- вание цели проекта. Достижению целей подчинена вся последующая проектная деятельность. Цель должна отвечать на вопрос: «Что мы получим в результате завершения проекта?» Не каждый член ко- манды, даже единомышленник, готов к достижению цели. Для этого требуются особые качества личности:
–
умение ставить реалистичные и достижимые цели;
–
способность управлять временем;
–
навыки «точно и в срок» находить необходимые ресурсы;
–
готовность к сотрудничеству с разными людьми;
–
готовность нести персональную ответственность и разделять от- ветственность команды за результаты проекта.
Цели проекта имеют статус обязательности для всех членов ко- манды. Однако это не означает, что их нельзя корректировать. Общим требованием является то, что окончательное принятие решений по це- лям принадлежит менеджеру проекта.
Очень часто в требованиях к оформлению проекта, при подаче его на конкурс, организаторы требуют определить миссию и видение проекта.
Миссия, или предназначение, проекта — инструмент согласова- ния противоречивых интересов заинтересованных групп общества в реализации проекта. Миссия — единство цели и ценностей проекта.
Она отвечает на вопросы: «Кто мы, что мы делаем? Кому и для чего еще нужны будут результаты нашего проекта?» Заявление о миссии
127

отражает философию и предназначение, социальный и нравственный смысл проекта, в котором проявляется его индивидуальность, от- личие от других подобных.
Миссия предназначена для решения основных задач проекта:
●
представить в явном виде то, для чего осуществляется проект;
●
обеспечить непротиворечивость целей и средств их достижения;
●
определить, чем данный проект отличается от всех других, направленных на решение подобных проблем;
●
согласовать интересы всех лиц, связанных с проектом;
●
создать критерии для оценки необходимости выполнения всех действий по проекту;
●
способствовать формированию корпоративного духа, в том чис- ле прояснить для всех участников и заинтересованных лиц смысл, со- держание и социальную значимость их деятельности в проекте.
Миссия позволяет определить, для чего осуществляется проект, причем данное определение не изменяется на протяжении всего жиз- ненного цикла проекта.
Видение проекта
Предполагает определение тех ключевых качественных и количе- ственных показателей, которых проект позволит достичь в будущем.
Стратегическое видение позволяет искать и находить ответы на во- прос «Что изменится, когда проект будет завершен?» Кроме того, ви- дение помогает субъектам внешней среды (партнерам, контрагентам и др.) оценивать намерения проектной организации относительно ее дальнейших действий и поведения в деловой среде, а также прогнози- ровать перспективы развития взаимоотношений и формировать тре- бования к ответственности за принимаемые решения.
Миссию, видение и стратегические цели проекта рекомендуется разрабатывать на основе SWOT-анализа:
●
Strong — сила (преимущества, придающие дополнительные воз- можности, конкурентную привлекательность проекту);
●
Weak — слабость (отсутствие чего-то важного для функциони- рования проекта, то, что не удается в сравнении с другими или ставя- щее в неблагоприятные условия);
●
Opportunity — возможности (благоприятные условия, дающие шанс сделать что-то новое: создать новый продукт, услугу, внедрить новую технологию и т. п.);
128

●
Trouble — угрозы (то, что может нанести ущерб, лишить су- щественных преимуществ: риски, форсмажорные обстоятельства и др.)
Пример 2. Миссия Герценовского университета в программе страте- гического развития на 2006–2010 гг.
«Миссия Герценовского университета в современных условиях, отра- жая основные ценности нового, характерного для начала третьего тысяче- летия смысла университетского образования и лучшие традиции отече- ственного образования, ориентирует коллектив герценовцев на построение университета как пространства жизненного самоопределения Человека во всем многообразии его проявлений в современной культурной практике».
Управление рисками проектов
Объективным основанием рисков является неопределенность,
неоднозначность внутренней и внешней среды проекта, неполнота или неточность информации, которые могут привести к потерям, упу- щенным возможностям или ущербу.
Слово «риск» является синонимом опасности потерь или дей- ствий на удачу, в расчете на счастливый случай. Риск — потенциаль- ная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в свя- зи с неопределенностью.
Измерение рисков — определение вероятности наступления рис- ковых последствий. Степень неприемлемости этих последствий изме- ряется в условных единицах — потерях. Потери

●
некомпетентность в решении новых задач и неготовность к обу- чению;
●
ролевая неопределенность — человек не знает, чего от него хо- тят, а также то, каким образом производится оценка выполненной ра- боты;
●
ролевые конфликты — человек чувствует, что он не в состоянии удовлетворить многочисленные, зачастую взаимоисключающие тре- бования к работе;
●
этические дилеммы — человека просят делать вещи, нарушая закон, или противоречащие его личным ценностям;
●
межличностные проблемы — у человека плохие взаимоотноше- ния, или ему приходится работать с теми, с кем он не ладит;
●
карьерный рост — человек продвигается по карьерной лестнице слишком быстро и чувствует себя «растянутым»; если же он продви- гается слишком медленно, то ощущает себя «зажатым»;
●
физические условия — человека травмируют неприятные усло- вия труда, неэстетичная среда;
●
инновации требуют жертв личного времени, мыслей, пережива- ний, которые целиком посвящены работе, в ущерб личной жизни.
Управление стрессами требует от руководителей предупрежде- ния деструктивного стресса, диагностики и устранения причин стрес- совой ситуации, а также проведения релаксационных мероприятий и постоянного обучения персонала.
Завершение любого проекта следует оформить в соответствии с требованиями, независимо от того, достигнуты цели или нет, потому что опыт на будущее получит только тот, кто может признать как по- ложительные, так и отрицательные результаты. Кроме того, успеш- ность проекта всегда следует оценивать как нечто относительное. Яв- ляется ли, например, удачей проект, если его цели были достигнуты, но большая часть сотрудников отказывается участвовать в подобных начинаниях в будущем? И будет ли таким уж неудачным проект, если нереальность целей привела к его закрытию, но при этом все участни- ки сохранили доверие друг к другу и готовность к совместной работе в будущем?
Ключевые слова: проект, программа, проект-менеджер, управле- ние проектами, методы управления проектами, управление рисками, нравственные процессы управления проектом.
130

Вопросы
1.
Раскройте содержание понятий «проект», «программа»,
«управление проектами».
2.
Зачем и в каких условиях требуется применение управления проектами? В чем состоит интерес участников проекта?
3.
Охарактеризуйте основные нравственные требования к участ- никам проекта? Приведите примеры успешного управления командой проекта.
Домашнее задание
1. Используя материалы данной главы, проанализируйте одну из образовательных программ в своем вузе.
2. Как можно усовершенствовать управление образовательными программами? Сформулируйте свои предложения в виде группового проекта и подготовьте его презентацию.
3. Результаты выполненного проекта будут оценены преподава- телем 300 баллами. Используя эту общую сумму баллов, распредели- те ее между участниками команды в соответствии с вкладом каждого участника проекта. Критерии оценки проектная группа разрабатывает самостоятельно на основе изученного материала темы.
Список рекомендуемой литературы
Основной
Абчук В. А., Тимченко В. В., Трапицын С. Ю. Менеджмент: Учебник. СПб.,
2006
Груничев А. С. Управление проектами: Учеб. пособие. Казань, 2005.
Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. М., 2003.
Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие. М., 2001.
Путеводитель в мир управления проектами / Пер. с англ. Екатеринбург,
1998.
Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутин Ю. В. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. М., 2000.
Дополнительный
Литке, Ханс-Д. Управление проектами / Пер. с нем. М., 2006.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1998.
131

Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой / Пер. с англ. М., 1998.
Уайт Б. М. Решение проблем в малых группах. Члены команды как агенты изменений. М., 1990.
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. СПб., 1997.
Вспомогательный
Журналы: «Топ-менеджер», «Управление персоналом», «Микс-персонал»,
«Власть», «Деньги», «Эксперт».
Газеты: «КоммерсантЪ», «Деловой Петербург», «Экономика и жизнь»,
«Поиск».
Г л а в а 6
ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС ОРГАНИЗАЦИИ
1 1
Глава написана совместно с Р. А. Колесниковым.
132