ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 175
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
159
Как вы уже догадались, все эти новости «пиарили» действующие проекты и привлекали к ним всеобщее внимание, но в шутливой и юморной форме.
НИКОЛАЙ ЛАЗАРЕВ
Примечательный момент: не было такого, чтобы мы долго заседали и мучи- тельно принимали решение о том, что нам нужен маскот (именно так называ- ются подобные персонажи-талисманы). Ничего такого не было. О том, что су- ществует сам термин «маскот» и что его намеренно применяют для решения бизнес-задач, мы вообще узнали только через несколько лет. Просто в какой-то момент родилась необычная идея, мы ее подхватили и реализовали. И заяц с нами до сих пор! Его даже можно иногда увидеть на мастер-классе Максима
Батырева «Менеджер и команда: как создать Команду Мечты!», после которого участники еще долго фотографируются с ним!
А прямо сейчас, когда я набираю на клавиатуре эти строки, он стоит передо мной на подоконнике, я смотрю на его озорную улыбку и получаю заряд пози- тива. Потому что сбытовых зайцев невозможно не любить!
ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
КРАБ ВСЕМОГУЩИЙ!
Замечательный пример применения маскота в бизнесе — компания Crabbit, кото- рая занимается поставками ИТ-оборудования (crabbit.ru) и с которой нас связывают добрые партнерские отношения в рамках аудита и настройки отделов продаж.
Талисман компании — краб! Однако он не только стал любимчиком сотрудников, но и сумел завоевать сердца многочисленных клиентов и партнеров компании! Бо- лее того, ему удалось захватить буквально все сферы корпоративной жизни Crabbit.
y Краб присутствует в названии и логотипе компании.
y Стены офиса расписаны картинами с крабом, а на полу лежат пуфы в виде крабов!
y Ручки, блокноты, календари, пакеты, открытки, подставки под смартфоны и всевозможные сувениры для клиентов — везде на них присутствует талис- ман компании.
y С крабом связано множество увлекательных историй и баек.
y Разумеется, фирменный цвет — тоже крабовый!
160 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО
Таким образом, талисман компании не просто стал пронизывающим элемен- том корпоративной культуры, объединяющим всех ее сотрудников. В дополнение к этому он придает компании индивидуальность и позволяет выделяться на фоне множества безликих конкурентов, а отделам продаж помогает выстраивать долго- срочные доверительные отношения с клиентами.
КАК ТАК ПОЛУЧИЛОСЬ?
Все началось с названия компании. На этапе ее становления возник спор, какое название для организации выбрать. Решено было провести мозговой штурм, под самый занавес которого неожиданно родился вариант Crabbit. Именно он с не- большим перевесом набрал наибольшее количество голосов. Спустя некоторое время возникла следующая задача: придумать логотип. И снова дилемма: либо краб (англ. crab), либо кролик (англ. rabbit). Кого выбрать? В итоге из двух этих до- стойных животных выбрали краба. Но самое интересное случилось потом!
Ввиду того что компания айтишная, первые три года в ней работали в основ- ном мужчины. Краб всем нравился, но дальше личных симпатий дело не захо- дило — целенаправленно персонажем никто не занимался. Все поменялось в тот момент, когда в компании стали появляться девушки: краб им приглянулся, сумел
В офисе компании
Crabbit
Пуф, пакеты, блокнот
и подставка
под смартфон в виде
краба
Ф
ото:
Crabbit
Ф
ото:
Crabbit
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
заво евать расположение и попал в заботливые женские руки! Именно с этого на- чалось его триумфальное восхождение и продвижение в массы — краб стал геро- ем всевозможных сувениров и подарков как для клиентов, так и для сотрудников, стал появляться в рекламных материалах, началось соответствующее оформление офиса и т. д. Иными словами, расправил крылья! Так что неспроста говорят, что за всеми великими мужчинами стоят не менее великие женщины!
ПОДДЕРЖКА БЭК-ОФИСА
Бэк-офис — сотрудники внутренних отделов компании, которые не взаимо- действуют с клиентами. Они отвечают за техническую составляющую ком- пании, которая обычно скрыта от глаз. Чаще всего бэк-офис — это IT-отдел, бухгалтерия, отдел кадров, склады и т. д.
Как-то раз случилась потрясающая история. Дело было в декабре, в самый разгар сбытовой битвы за лидерство в отрасли. От итогов месяца зависело, смо- жет ли наша компания пятый год подряд занять первое место в отраслевом рейтинге. Наш бихаг-проект так и назывался — «Пятый элемент» — и был оформлен по мотивам одноименного нашумевшего блокбастера Люка Бессона.
И вот в самом жарком месяце года наступил самый жаркий период любо- го месяца, который мы в шутку прозвали «последвадцатое»: заключительные полторы недели, от которых зависит выполнение планов, когда все носятся словно ужаленные!
Ф
ото:
Мак сим Ба тыре в
161
162 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО
Вдруг телефонный звонок — охранники сообщают, что на имя Максима
Батырева пришла увесистая посылка.
Приносим посылку в кабинет, открываем — а там письмо!
Оказалось, это послание от сотрудников бэк-офиса, в котором они пишут о том, что всем сердцем поддерживают Сбыт, понимают, как важны продажи для компании, и просят продавцов во что бы то ни стало достичь поставлен- ных планов! Завершалось письмо словами:
А мы, честные труженики корпоративного тыла, шлем тебе и твоим сбыто- вым зайцам ящик отборной мотивационной моркови! Вообще-то мы ее при- пасли на зиму для себя. Но когда узнали, что она является для вас важным моти- вационным инструментом, то решили передать вам в дар все наши корпоратив- ные запасы. Потому что мы вас ОЧЕНЬ ЛЮБИМ!!! И всегда готовы вам помочь!
А под письмом посылка оказалась доверху наполненной морковью.
Морковок было ровно по количеству руководителей департамента про- даж, чтобы досталось всем! Но это еще не всё. На первом этаже компании, прямо на входе, был вывешен такой плакат:
Подобная поддержка со стороны бэк-офиса дорогого стоит! Когда продав- цы видят, что в компании их ценят, любят, болеют за результаты и готовы всячески помогать, это наполняет сердца созидательной энергией. И да, в тот год мы в очередной раз стали лидерами отрасли!
Стоит добавить, что если хочется, чтобы «вдруг» случилось что-то нуж- ное и хорошее, то это «что-то» надо организовывать. Само собой случается
Ф
ото:
Мак сим Ба тыре в
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
163
обычно только что-то ненужное и нехорошее. Так что, если вы заметили, что в компании где-то «вдруг случайно» что-то улучшилось и дела пошли в гору, скорее всего, имеет место то, что мы называем «невидимой рукой» управленца.
ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
БЛАГОДАРНОСТЬ ОТ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Однажды случилась не менее замечательная история, но только наоборот!
Дело было так. К нам обратился руководитель одного предприятия во Влади- мирской области, производящего продукты питания, чтобы заказать аудит и на- стройку отделов продаж (в силу природной скромности он пожелал остаться ин- когнито). На тот момент предприятие стабильно производило 400 тонн продукции в месяц. Мы договорились о сотрудничестве и принялись за работу. Спустя неко- торое время в один из очередных визитов у входа на предприятие мы обнаружили вот такую картину.
Достигнув впечатляющих успехов и установив небывалый рекорд по про- дажам, сотрудники отдела продаж решили выразить благодарность и сказать большое спасибо другим сотрудникам компании! Они повесили на входе пла- кат «СПАСИБО ЗА РЕКОРД В 630 ТОНН», подписанный словами: «Отдел продаж
благодарит все отделы и лично каждого из вас за то, что мы все с вами — ре-
кордсмены!!!»
Ф
ото:
Ba tyrev
Consulting Group
164 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО
В дополнение к этому всем линейным руководителям были подготовлены и вру- чены благодарности от отдела продаж с личными подписями всех его сотрудников.
Нет никаких сомнений, что такая инициатива укрепит корпоративную культу- ру, улучшит отношение к продавцам и поможет в будущем преодолеть еще более амбициозную планку!
«ПЕРЕОПЫЛЕНИЕ РОП»
(РОТАЦИЯ)
Сейчас мы рассмотрим интереснейший инструмент из арсенала команды
Batyrev Consulting Group, занимающейся аудитом и настройкой отделов про- даж, который получил название «Переопыление РОП». Он будет вам интере- сен, если у вас несколько отделов продаж, особенно четыре и более.
Суть инструмента в том, чтобы провести ротацию: поменять местами РО-
Пов в разных отделах продаж на несколько дней или неделю. Иначе говоря, продавцы остаются на месте, а вместо своего РОПа ненадолго получают РОПа из другого отдела продаж компании.
Что в результате происходит?
Во-первых, РОП, уходящий в другой отдел, боится выглядеть слабеньким, поэтому, чтобы не подорвать свою репутацию, как следует готовится и по приезде работает на максимуме своих возможностей.
Во-вторых, команда, в которую приходит РОП из другого отдела, опасает- ся, что о ней дадут плохую обратную связь, поэтому «на всякий случай» рабо- тает лучше. Как следствие — рост результатов!
В-третьих, по итогам ротации РОПы дают друг другу и коммерческому директору обратную связь с комментариями. Это важно, потому что когда ра- ботаешь по накатанной, то часто глаз замыливается и некоторые вещи могут ускользать от твоего взора. Но когда приходит человек со стороны, то он мо- жет посмотреть свежим взглядом и подсказать что-то дельное.
Многие РОПы ой как не любят технологию «переопыления». Ведь они вы- строили в своем отделе некую систему, а тут на их место придет какой-то другой человек и будет хозяйничать. При этом им самим придется ехать
165
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
в другой отдел и показывать себя — это мощный выход из пресловутой зоны комфорта.
Что касается сроков, ротация не должна быть слишком долгой, обычно до- статочно трех-пяти дней (если речь идет о разных городах, то не менее неде- ли). Как правило, мы рекомендуем делать ее в несезон во вторую неделю ме- сяца. Проводится «переопыление» нечасто, обычно раз в год. Кроме того, у него есть неплохой «побочный эффект», а именно решается проблема с от- пусками, потому что становится понятно, кто кого может заменить. Если, на- пример, раньше при уходе РОПа в отпуск коммерческий директор вынужден был заменять его сам, то теперь он знает, кого можно временно поставить на удаленное управление, и привлекает того РОПа, который уже знаком с от- делом продаж и был там.
Инструмент внедряется на системном уровне. Это не та история, когда два РОПа хорошо общаются между собой и по-дружески меняются отделами.
Тут работает система «тебя не спрашивают, хочется тебе или нет». И это не пустой обмен, который часто бывает в ситуациях, когда на время отпуска один РОП подменяет другого, и «если продажи не упали — прекрасно, чуть снизились — тоже неплохо». Именно поэтому с самого начала формируется
«Положение о ротации РОП», где подробно прописывается программа проекта.
y
Необходимые подготовительные мероприятия. Просчет рисков. Гра- фик ротации.
y
Конкретные цели и задачи для РОПа (выход на определенные показа- тели).
y
План для РОПа на каждый день ротации.
y
Ежедневно заполняется отчет — Дневник РОПа.
y
После ротации — анализ итогов, написание эссе с выводами и защита перед коммерческим директором (что нужно изменить или улучшить в подразделении, в котором побывал, что взял для своей работы оттуда).
Технология работает! Если делать все правильно, обязательно будет рост продаж. А после завершения ротации РОПы еще недели две будут напрягать- ся и стараться, ведь сотрудники станут их сравнивать между собой.
В дополнение ко всему имеет место командообразующий эффект и поло- жительное влияние на корпоративную культуру. Проще говоря, люди начи- нают меньше «козлить» и «задираться» по отношению к коллегам из других
166 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО отделов, поскольку знают, что рано или поздно придется ехать и нужно уметь договариваться даже с теми, кто тебе не очень нравится.
Помимо тактического роста результатов коммерческий директор по ито- гам проекта получает возможность решить и одну важную стратегическую за- дачу. Дело в том, что все РОПы отличаются друг от друга — характером, лидер- скими навыками, психотипом, своими подходами в работе и т. д. Но даже не это главное. Ключевой момент состоит в том, что в погоне за результатом разные РОПы пробуют и внедряют в своих отделах разные технологии, и неко- торым удается находить по-настоящему удачные решения, которые значи- тельно влияют на результат. Однако часто эти технологии не выходят за рамки отдела продаж. Благодаря ежедневным отчетам и итоговому эссе с анализом плюсов и минусов коммерческий директор получает возможность увидеть удачные находки, «фишки», классные инструменты и технологии, работа- ющие в разных отделах продаж, а потом масштабировать их на всю компанию.
Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш
КОНТРОЛЬ
КАК ФОРМА МОТИВАЦИИ
Слово «контроль» часто ассоциируется с таким понятием, как «надзор», по- этому имеет негативный окрас и подразумевает поиск ошибок и «косяков» с последующим наказанием. В связи с этим часто от нас ускользает понима- ние того, что контроль — мощнейшая форма нематериальной мотивации.
Ведь это не что иное, как внимание руководителя к работе сотрудника, а оно, как мы уже обсуждали ранее, становится краеугольным камнем и ключевым элементом всей системы нематериальной мотивации.
Самое худшее происходит тогда, когда руководитель ставит задачу и не контролирует ее исполнение. Это дает сотруднику сигнал, что задача, кото- рую он выполняет, не важна. Такая ситуация фатальна с точки зрения моти- вации. Отсутствие контроля руководителя означает для сотрудника, что его не только не похвалят или не поругают — никто даже не увидит результатов его труда. Будет ли он после этого стараться? Нет, конечно!
167
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
Приведу абстрактный пример. Вы студент, и у вас новый преподаватель.
Никто не знает, насколько строго он будет спрашивать, и все студенты на вся- кий случай готовятся и учат предмет.
Ситуация 1. Вы уделили много времени и подготовились очень хорошо, возможно, даже лучше всех! Вытягиваете билет, ответы к которому знаете блестяще. Это будет ваш триумф! Вы начинаете рассказывать, преподаватель вяло и без интереса слушает, параллельно проверяя журнал ваших посеще- ний. Прерывает вас через минуту словами: «Я вижу, вы подготовились, к тому же посещали занятия. Спасибо, достаточно. Ваша оценка “отлично”».
Достаточно ли внимания уделил вам преподаватель? Заплатил ли призна- нием за труды по подготовке? Дал ли проявить свои знания должным образом?
А теперь задайтесь вопросом, как в следующий раз вы будете готовиться: так же, лучше или хуже? Вероятнее всего, хуже. Зачем готовиться лучше или так же хорошо, как в первый раз? Какой в этом смысл?
Именно поэтому тех, кто отлично выполнил задачу — будь то экзамен или рабочее поручение, — нужно контролировать, чтобы отмечать его вклад и за- служенно хвалить за достигнутые результаты.
Ситуация 2. Вы готовились плохо, точнее, не готовились совсем. Обрывки знаний редко проносятся в голове, как полиэтиленовые пакеты в ветреную по- году где-то в промзоне. Вы берете билет и понимаете, что близки к провалу как никогда. Наскребаете три предложения, чтобы начать ответ, надеясь на студен- ческое везение, поскольку надеяться больше не на что. Вы начинаете отвечать, заканчиваете второе предложение из трех подготовленных, преподаватель слушает вас вяло, проверяет журнал и говорит: «Достаточно, я вижу, что вы по- сещали мои занятия и отвечаете уверенно, давайте зачетку».
Ваша тотальная неготовность не была замечена. Как вы будете готовиться в следующий раз: лучше или так же? Если лучше, то нам даже интересно: почему? Но вероятнее всего, вы снова не станете готовиться в расчете на то, что все опять пройдет незамеченным — ведь преподавателю нет до вас дела.
Отсутствие наказания за невыполненное задание сильно снижает мотива- цию решать другие задачи.
Ровным счетом то же самое происходит и с продавцами. Особенно в ак- тивных продажах, где очень много некомфортных задач: позвонить сложно- му клиенту, который тебя посылал, выйти «вхолодную» на лицо, принима- ющее решение, и провести переговоры, позвонить и убедить оплатить счет
13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО в ближайшее время и т. п. Если нет контроля, то возникает большой соблазн всего этого не делать. А если этого не делать, то рано или поздно ты начина- ешь проседать в результатах. Тебя никто не проверяет, а сам с собой ты всегда договоришься. Ведь легко объяснить самому себе, почему не стоит этому кли- енту звонить сегодня, «лучше потом». Откладываешь, откладываешь, работа- ешь только с горячими лидами — и эффективность рано или поздно падает.
Так что контроль — важнейший элемент в мотивации!
Можно не устраивать конкурсов, не дарить подарки лучшим продавцам — без них прожить несложно. Но когда ваш сотрудник постоянно получает об- ратную связь о том, хорошо или плохо он работает, когда вы ставите задачи и контролируете их выполнение, то тем самым вы показываете важность того дела, которым он занимается, а это сильно мотивирует. Именно поэтому лучше поставить меньше задач, но проконтролировать их, чем 100 задач, ко- торые потом не проконтролировать либо проконтролировать формально, для галочки. Формальный контроль — тоже демотивация. Человек поймет, что вам на самом деле неважно, как он выполнил задачу.
Более того, бывает и формальная постановка задач. Особенно сейчас, в эпо- ху изобилия всевозможных средств онлайн-коммуникации. Да, безусловно, круто и удобно, когда можно ставить задачи через разные онлайн-сервисы и платформы (CRM, Trello, Slack и т. п.), с уведомлениями и прочими полез- ными функциями. Но оттуда уходит энергия. Тебе пишут очередную задачу: сделай то-то и то-то. Ты читаешь без особого энтузиазма и думаешь: ну лад- но, сделаю. Совсем другое дело — когда с тобой руководитель встретился, уде- лил личное время, объяснил, «что мы будем делать и почему это важно». И ты уже по-другому относишься к поставленной задаче, для тебя это мотивация.
Ничто так сильно не мотивирует, как время и внимание, выделенные на по- становку задачи и последующий контроль. Сотруднику важно, чтобы его де- ятельность имела значение. Пусть даже для одного человека в мире — его ру- ководителя. Это база. Все остальное — надстройки.
Из беседы с Иваном Поляниновым
159
Как вы уже догадались, все эти новости «пиарили» действующие проекты и привлекали к ним всеобщее внимание, но в шутливой и юморной форме.
НИКОЛАЙ ЛАЗАРЕВ
Примечательный момент: не было такого, чтобы мы долго заседали и мучи- тельно принимали решение о том, что нам нужен маскот (именно так называ- ются подобные персонажи-талисманы). Ничего такого не было. О том, что су- ществует сам термин «маскот» и что его намеренно применяют для решения бизнес-задач, мы вообще узнали только через несколько лет. Просто в какой-то момент родилась необычная идея, мы ее подхватили и реализовали. И заяц с нами до сих пор! Его даже можно иногда увидеть на мастер-классе Максима
Батырева «Менеджер и команда: как создать Команду Мечты!», после которого участники еще долго фотографируются с ним!
А прямо сейчас, когда я набираю на клавиатуре эти строки, он стоит передо мной на подоконнике, я смотрю на его озорную улыбку и получаю заряд пози- тива. Потому что сбытовых зайцев невозможно не любить!
ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
КРАБ ВСЕМОГУЩИЙ!
Замечательный пример применения маскота в бизнесе — компания Crabbit, кото- рая занимается поставками ИТ-оборудования (crabbit.ru) и с которой нас связывают добрые партнерские отношения в рамках аудита и настройки отделов продаж.
Талисман компании — краб! Однако он не только стал любимчиком сотрудников, но и сумел завоевать сердца многочисленных клиентов и партнеров компании! Бо- лее того, ему удалось захватить буквально все сферы корпоративной жизни Crabbit.
y Краб присутствует в названии и логотипе компании.
y Стены офиса расписаны картинами с крабом, а на полу лежат пуфы в виде крабов!
y Ручки, блокноты, календари, пакеты, открытки, подставки под смартфоны и всевозможные сувениры для клиентов — везде на них присутствует талис- ман компании.
y С крабом связано множество увлекательных историй и баек.
y Разумеется, фирменный цвет — тоже крабовый!
160 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО
Таким образом, талисман компании не просто стал пронизывающим элемен- том корпоративной культуры, объединяющим всех ее сотрудников. В дополнение к этому он придает компании индивидуальность и позволяет выделяться на фоне множества безликих конкурентов, а отделам продаж помогает выстраивать долго- срочные доверительные отношения с клиентами.
КАК ТАК ПОЛУЧИЛОСЬ?
Все началось с названия компании. На этапе ее становления возник спор, какое название для организации выбрать. Решено было провести мозговой штурм, под самый занавес которого неожиданно родился вариант Crabbit. Именно он с не- большим перевесом набрал наибольшее количество голосов. Спустя некоторое время возникла следующая задача: придумать логотип. И снова дилемма: либо краб (англ. crab), либо кролик (англ. rabbit). Кого выбрать? В итоге из двух этих до- стойных животных выбрали краба. Но самое интересное случилось потом!
Ввиду того что компания айтишная, первые три года в ней работали в основ- ном мужчины. Краб всем нравился, но дальше личных симпатий дело не захо- дило — целенаправленно персонажем никто не занимался. Все поменялось в тот момент, когда в компании стали появляться девушки: краб им приглянулся, сумел
В офисе компании
Crabbit
Пуф, пакеты, блокнот
и подставка
под смартфон в виде
краба
Ф
ото:
Crabbit
Ф
ото:
Crabbit
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
заво евать расположение и попал в заботливые женские руки! Именно с этого на- чалось его триумфальное восхождение и продвижение в массы — краб стал геро- ем всевозможных сувениров и подарков как для клиентов, так и для сотрудников, стал появляться в рекламных материалах, началось соответствующее оформление офиса и т. д. Иными словами, расправил крылья! Так что неспроста говорят, что за всеми великими мужчинами стоят не менее великие женщины!
ПОДДЕРЖКА БЭК-ОФИСА
Бэк-офис — сотрудники внутренних отделов компании, которые не взаимо- действуют с клиентами. Они отвечают за техническую составляющую ком- пании, которая обычно скрыта от глаз. Чаще всего бэк-офис — это IT-отдел, бухгалтерия, отдел кадров, склады и т. д.
Как-то раз случилась потрясающая история. Дело было в декабре, в самый разгар сбытовой битвы за лидерство в отрасли. От итогов месяца зависело, смо- жет ли наша компания пятый год подряд занять первое место в отраслевом рейтинге. Наш бихаг-проект так и назывался — «Пятый элемент» — и был оформлен по мотивам одноименного нашумевшего блокбастера Люка Бессона.
И вот в самом жарком месяце года наступил самый жаркий период любо- го месяца, который мы в шутку прозвали «последвадцатое»: заключительные полторы недели, от которых зависит выполнение планов, когда все носятся словно ужаленные!
Ф
ото:
Мак сим Ба тыре в
161
162 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО
Вдруг телефонный звонок — охранники сообщают, что на имя Максима
Батырева пришла увесистая посылка.
Приносим посылку в кабинет, открываем — а там письмо!
Оказалось, это послание от сотрудников бэк-офиса, в котором они пишут о том, что всем сердцем поддерживают Сбыт, понимают, как важны продажи для компании, и просят продавцов во что бы то ни стало достичь поставлен- ных планов! Завершалось письмо словами:
А мы, честные труженики корпоративного тыла, шлем тебе и твоим сбыто- вым зайцам ящик отборной мотивационной моркови! Вообще-то мы ее при- пасли на зиму для себя. Но когда узнали, что она является для вас важным моти- вационным инструментом, то решили передать вам в дар все наши корпоратив- ные запасы. Потому что мы вас ОЧЕНЬ ЛЮБИМ!!! И всегда готовы вам помочь!
А под письмом посылка оказалась доверху наполненной морковью.
Морковок было ровно по количеству руководителей департамента про- даж, чтобы досталось всем! Но это еще не всё. На первом этаже компании, прямо на входе, был вывешен такой плакат:
Подобная поддержка со стороны бэк-офиса дорогого стоит! Когда продав- цы видят, что в компании их ценят, любят, болеют за результаты и готовы всячески помогать, это наполняет сердца созидательной энергией. И да, в тот год мы в очередной раз стали лидерами отрасли!
Стоит добавить, что если хочется, чтобы «вдруг» случилось что-то нуж- ное и хорошее, то это «что-то» надо организовывать. Само собой случается
Ф
ото:
Мак сим Ба тыре в
ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
163
обычно только что-то ненужное и нехорошее. Так что, если вы заметили, что в компании где-то «вдруг случайно» что-то улучшилось и дела пошли в гору, скорее всего, имеет место то, что мы называем «невидимой рукой» управленца.
ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
БЛАГОДАРНОСТЬ ОТ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Однажды случилась не менее замечательная история, но только наоборот!
Дело было так. К нам обратился руководитель одного предприятия во Влади- мирской области, производящего продукты питания, чтобы заказать аудит и на- стройку отделов продаж (в силу природной скромности он пожелал остаться ин- когнито). На тот момент предприятие стабильно производило 400 тонн продукции в месяц. Мы договорились о сотрудничестве и принялись за работу. Спустя неко- торое время в один из очередных визитов у входа на предприятие мы обнаружили вот такую картину.
Достигнув впечатляющих успехов и установив небывалый рекорд по про- дажам, сотрудники отдела продаж решили выразить благодарность и сказать большое спасибо другим сотрудникам компании! Они повесили на входе пла- кат «СПАСИБО ЗА РЕКОРД В 630 ТОНН», подписанный словами: «Отдел продаж
благодарит все отделы и лично каждого из вас за то, что мы все с вами — ре-
кордсмены!!!»
Ф
ото:
Ba tyrev
Consulting Group
164 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО
В дополнение к этому всем линейным руководителям были подготовлены и вру- чены благодарности от отдела продаж с личными подписями всех его сотрудников.
Нет никаких сомнений, что такая инициатива укрепит корпоративную культу- ру, улучшит отношение к продавцам и поможет в будущем преодолеть еще более амбициозную планку!
«ПЕРЕОПЫЛЕНИЕ РОП»
(РОТАЦИЯ)
Сейчас мы рассмотрим интереснейший инструмент из арсенала команды
Batyrev Consulting Group, занимающейся аудитом и настройкой отделов про- даж, который получил название «Переопыление РОП». Он будет вам интере- сен, если у вас несколько отделов продаж, особенно четыре и более.
Суть инструмента в том, чтобы провести ротацию: поменять местами РО-
Пов в разных отделах продаж на несколько дней или неделю. Иначе говоря, продавцы остаются на месте, а вместо своего РОПа ненадолго получают РОПа из другого отдела продаж компании.
Что в результате происходит?
Во-первых, РОП, уходящий в другой отдел, боится выглядеть слабеньким, поэтому, чтобы не подорвать свою репутацию, как следует готовится и по приезде работает на максимуме своих возможностей.
Во-вторых, команда, в которую приходит РОП из другого отдела, опасает- ся, что о ней дадут плохую обратную связь, поэтому «на всякий случай» рабо- тает лучше. Как следствие — рост результатов!
В-третьих, по итогам ротации РОПы дают друг другу и коммерческому директору обратную связь с комментариями. Это важно, потому что когда ра- ботаешь по накатанной, то часто глаз замыливается и некоторые вещи могут ускользать от твоего взора. Но когда приходит человек со стороны, то он мо- жет посмотреть свежим взглядом и подсказать что-то дельное.
Многие РОПы ой как не любят технологию «переопыления». Ведь они вы- строили в своем отделе некую систему, а тут на их место придет какой-то другой человек и будет хозяйничать. При этом им самим придется ехать
165
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
в другой отдел и показывать себя — это мощный выход из пресловутой зоны комфорта.
Что касается сроков, ротация не должна быть слишком долгой, обычно до- статочно трех-пяти дней (если речь идет о разных городах, то не менее неде- ли). Как правило, мы рекомендуем делать ее в несезон во вторую неделю ме- сяца. Проводится «переопыление» нечасто, обычно раз в год. Кроме того, у него есть неплохой «побочный эффект», а именно решается проблема с от- пусками, потому что становится понятно, кто кого может заменить. Если, на- пример, раньше при уходе РОПа в отпуск коммерческий директор вынужден был заменять его сам, то теперь он знает, кого можно временно поставить на удаленное управление, и привлекает того РОПа, который уже знаком с от- делом продаж и был там.
Инструмент внедряется на системном уровне. Это не та история, когда два РОПа хорошо общаются между собой и по-дружески меняются отделами.
Тут работает система «тебя не спрашивают, хочется тебе или нет». И это не пустой обмен, который часто бывает в ситуациях, когда на время отпуска один РОП подменяет другого, и «если продажи не упали — прекрасно, чуть снизились — тоже неплохо». Именно поэтому с самого начала формируется
«Положение о ротации РОП», где подробно прописывается программа проекта.
y
Необходимые подготовительные мероприятия. Просчет рисков. Гра- фик ротации.
y
Конкретные цели и задачи для РОПа (выход на определенные показа- тели).
y
План для РОПа на каждый день ротации.
y
Ежедневно заполняется отчет — Дневник РОПа.
y
После ротации — анализ итогов, написание эссе с выводами и защита перед коммерческим директором (что нужно изменить или улучшить в подразделении, в котором побывал, что взял для своей работы оттуда).
Технология работает! Если делать все правильно, обязательно будет рост продаж. А после завершения ротации РОПы еще недели две будут напрягать- ся и стараться, ведь сотрудники станут их сравнивать между собой.
В дополнение ко всему имеет место командообразующий эффект и поло- жительное влияние на корпоративную культуру. Проще говоря, люди начи- нают меньше «козлить» и «задираться» по отношению к коллегам из других
166 13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО отделов, поскольку знают, что рано или поздно придется ехать и нужно уметь договариваться даже с теми, кто тебе не очень нравится.
Помимо тактического роста результатов коммерческий директор по ито- гам проекта получает возможность решить и одну важную стратегическую за- дачу. Дело в том, что все РОПы отличаются друг от друга — характером, лидер- скими навыками, психотипом, своими подходами в работе и т. д. Но даже не это главное. Ключевой момент состоит в том, что в погоне за результатом разные РОПы пробуют и внедряют в своих отделах разные технологии, и неко- торым удается находить по-настоящему удачные решения, которые значи- тельно влияют на результат. Однако часто эти технологии не выходят за рамки отдела продаж. Благодаря ежедневным отчетам и итоговому эссе с анализом плюсов и минусов коммерческий директор получает возможность увидеть удачные находки, «фишки», классные инструменты и технологии, работа- ющие в разных отделах продаж, а потом масштабировать их на всю компанию.
Из беседы с Евгением Антощенковым и Сергеем Мингереш
КОНТРОЛЬ
КАК ФОРМА МОТИВАЦИИ
Слово «контроль» часто ассоциируется с таким понятием, как «надзор», по- этому имеет негативный окрас и подразумевает поиск ошибок и «косяков» с последующим наказанием. В связи с этим часто от нас ускользает понима- ние того, что контроль — мощнейшая форма нематериальной мотивации.
Ведь это не что иное, как внимание руководителя к работе сотрудника, а оно, как мы уже обсуждали ранее, становится краеугольным камнем и ключевым элементом всей системы нематериальной мотивации.
Самое худшее происходит тогда, когда руководитель ставит задачу и не контролирует ее исполнение. Это дает сотруднику сигнал, что задача, кото- рую он выполняет, не важна. Такая ситуация фатальна с точки зрения моти- вации. Отсутствие контроля руководителя означает для сотрудника, что его не только не похвалят или не поругают — никто даже не увидит результатов его труда. Будет ли он после этого стараться? Нет, конечно!
167
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
Приведу абстрактный пример. Вы студент, и у вас новый преподаватель.
Никто не знает, насколько строго он будет спрашивать, и все студенты на вся- кий случай готовятся и учат предмет.
Ситуация 1. Вы уделили много времени и подготовились очень хорошо, возможно, даже лучше всех! Вытягиваете билет, ответы к которому знаете блестяще. Это будет ваш триумф! Вы начинаете рассказывать, преподаватель вяло и без интереса слушает, параллельно проверяя журнал ваших посеще- ний. Прерывает вас через минуту словами: «Я вижу, вы подготовились, к тому же посещали занятия. Спасибо, достаточно. Ваша оценка “отлично”».
Достаточно ли внимания уделил вам преподаватель? Заплатил ли призна- нием за труды по подготовке? Дал ли проявить свои знания должным образом?
А теперь задайтесь вопросом, как в следующий раз вы будете готовиться: так же, лучше или хуже? Вероятнее всего, хуже. Зачем готовиться лучше или так же хорошо, как в первый раз? Какой в этом смысл?
Именно поэтому тех, кто отлично выполнил задачу — будь то экзамен или рабочее поручение, — нужно контролировать, чтобы отмечать его вклад и за- служенно хвалить за достигнутые результаты.
Ситуация 2. Вы готовились плохо, точнее, не готовились совсем. Обрывки знаний редко проносятся в голове, как полиэтиленовые пакеты в ветреную по- году где-то в промзоне. Вы берете билет и понимаете, что близки к провалу как никогда. Наскребаете три предложения, чтобы начать ответ, надеясь на студен- ческое везение, поскольку надеяться больше не на что. Вы начинаете отвечать, заканчиваете второе предложение из трех подготовленных, преподаватель слушает вас вяло, проверяет журнал и говорит: «Достаточно, я вижу, что вы по- сещали мои занятия и отвечаете уверенно, давайте зачетку».
Ваша тотальная неготовность не была замечена. Как вы будете готовиться в следующий раз: лучше или так же? Если лучше, то нам даже интересно: почему? Но вероятнее всего, вы снова не станете готовиться в расчете на то, что все опять пройдет незамеченным — ведь преподавателю нет до вас дела.
Отсутствие наказания за невыполненное задание сильно снижает мотива- цию решать другие задачи.
Ровным счетом то же самое происходит и с продавцами. Особенно в ак- тивных продажах, где очень много некомфортных задач: позвонить сложно- му клиенту, который тебя посылал, выйти «вхолодную» на лицо, принима- ющее решение, и провести переговоры, позвонить и убедить оплатить счет
13. И ЕЩЕ КОЕ-ЧТО в ближайшее время и т. п. Если нет контроля, то возникает большой соблазн всего этого не делать. А если этого не делать, то рано или поздно ты начина- ешь проседать в результатах. Тебя никто не проверяет, а сам с собой ты всегда договоришься. Ведь легко объяснить самому себе, почему не стоит этому кли- енту звонить сегодня, «лучше потом». Откладываешь, откладываешь, работа- ешь только с горячими лидами — и эффективность рано или поздно падает.
Так что контроль — важнейший элемент в мотивации!
Можно не устраивать конкурсов, не дарить подарки лучшим продавцам — без них прожить несложно. Но когда ваш сотрудник постоянно получает об- ратную связь о том, хорошо или плохо он работает, когда вы ставите задачи и контролируете их выполнение, то тем самым вы показываете важность того дела, которым он занимается, а это сильно мотивирует. Именно поэтому лучше поставить меньше задач, но проконтролировать их, чем 100 задач, ко- торые потом не проконтролировать либо проконтролировать формально, для галочки. Формальный контроль — тоже демотивация. Человек поймет, что вам на самом деле неважно, как он выполнил задачу.
Более того, бывает и формальная постановка задач. Особенно сейчас, в эпо- ху изобилия всевозможных средств онлайн-коммуникации. Да, безусловно, круто и удобно, когда можно ставить задачи через разные онлайн-сервисы и платформы (CRM, Trello, Slack и т. п.), с уведомлениями и прочими полез- ными функциями. Но оттуда уходит энергия. Тебе пишут очередную задачу: сделай то-то и то-то. Ты читаешь без особого энтузиазма и думаешь: ну лад- но, сделаю. Совсем другое дело — когда с тобой руководитель встретился, уде- лил личное время, объяснил, «что мы будем делать и почему это важно». И ты уже по-другому относишься к поставленной задаче, для тебя это мотивация.
Ничто так сильно не мотивирует, как время и внимание, выделенные на по- становку задачи и последующий контроль. Сотруднику важно, чтобы его де- ятельность имела значение. Пусть даже для одного человека в мире — его ру- ководителя. Это база. Все остальное — надстройки.
Из беседы с Иваном Поляниновым